楊永華

因為從事企業(yè)管理咨詢的原因，自2012年以來，總是“被迫”去解決問題，這是個“痛并快樂”的工作，因為我們的理念是幫助企業(yè)“透過問題找到機會”。

盡管幫助企業(yè)從問題的角度發(fā)現(xiàn)并抓住了機會，但看著越來越多的企業(yè)陷入“問題叢林陷阱”，還是忍不住拿出“看家本領(lǐng)”，希望展示下“救世主”的情懷。

相比而言，過去的企業(yè)問題容易解決，是因為過去的問題是“發(fā)展中的問題”，成長是解決企業(yè)問題的“硬道理”。當(dāng)前企業(yè)的問題難解決，是因為當(dāng)前的問題是“成熟期的問題”。當(dāng)前企業(yè)的問題應(yīng)該定義為時代的周期性問題。

時代的周期性問題是全要素的問題

問一個門窗龍頭企業(yè)為什么跨界到健康養(yǎng)生酒行業(yè)，老板給出的答案是：門窗行業(yè)遇到了城市房地產(chǎn)和農(nóng)村房屋建設(shè)的“斷崖式”下跌，行業(yè)進入虧損“臨界點”，而他們發(fā)現(xiàn)，健康產(chǎn)業(yè)成為中國的朝陽產(chǎn)業(yè)，正處于“風(fēng)口”。

我們直白地告訴這家企業(yè)，如果在門窗行業(yè)干了二十多年都覺得干不下去了，換個行業(yè)也很難贏。原因是：所有的行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩，這意味著規(guī)模數(shù)量型發(fā)展時代結(jié)束，品質(zhì)價值型時代到來。

有一組數(shù)據(jù)是：一套傳統(tǒng)不銹鋼門窗的凈利潤不足1%，而一套智能型門窗凈利潤在40%以上。

這說明了什么？

家電行業(yè)也進入了規(guī)模數(shù)量的瓶頸期，從傳統(tǒng)家電轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芗译?，進入細分行業(yè)成為必然。我們?yōu)槔吓萍译娖髽I(yè)——浙江華美集團實施了全要素系統(tǒng)重構(gòu)，確立聚焦熟食鹵菜、生物制藥兩大領(lǐng)域，實施細分為王的運營戰(zhàn)略體系。經(jīng)營上的“價值為先”決策，戰(zhàn)略上的“能舍能得”謀局，市場上的“品類為王”抉擇，使得短短幾個月后，企業(yè)的平均利潤率超過了2位數(shù)。

掉入“問題叢林陷阱”是因為單一要素思維

解決時代的周期性問題需要系統(tǒng)思維。如果企業(yè)試圖以單一要素思維解決系統(tǒng)性問題，就會掉入“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”的“問題叢林陷阱”。

為什么企業(yè)覺得問題越來越多？是因為企業(yè)只關(guān)注“并發(fā)癥”，忽視了引起“并發(fā)癥”的根源。

為什么解決問題會出現(xiàn)“剪不斷理還亂”的怪象？是因為企業(yè)沒有基于全要素解決問題，導(dǎo)致管理者犯了“歸因錯誤”。

顧客需求從溫飽型轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄?，用戶需求從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閱栴}解決方案，企業(yè)必須以顧客的需求為圓心，重構(gòu)戰(zhàn)略、經(jīng)營、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營銷體系。

一個養(yǎng)生食品企業(yè)說自己當(dāng)前最大的困惑就是營銷模式創(chuàng)新。我們問：您理解的營銷模式創(chuàng)新是什么？答：究竟是該做線上還是做線下？

其實，企業(yè)提的問題本身才是最大的問題，他們錯誤理解了營銷模式以及營銷模式創(chuàng)新。營銷模式是一個多要素的系統(tǒng)組合，而不是線上或者線下的問題。

退一步說，即便線上或者線下是所謂的營銷模式，也不存在“非此即彼”的對立性。因為對大多數(shù)企業(yè)來說，線上線下不是選擇題，而是必答題。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的問題是系統(tǒng)問題，需要從消費群定位、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織管理、品牌形象與內(nèi)涵、產(chǎn)品的品類創(chuàng)新、市場選擇等方面做到“手段必須服務(wù)于目的”，否則就會出現(xiàn)“趴在地上哭半天卻發(fā)現(xiàn)哭錯了”的笑話。

總體來看，耐用消費品要從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀橛脩籼峁┙鉀Q方案”，實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變需要走進用戶的生活方式?？煜芬獙崿F(xiàn)從價格到價值、從產(chǎn)品到品類的轉(zhuǎn)變，也需要走進顧客的生活方式。

系統(tǒng)重構(gòu)才能解決時代的周期性問題

從某種意義上說，企業(yè)掉入“問題叢林陷阱”，研究界尤其是咨詢界有一定責(zé)任，他們總想滿足企業(yè)“一招制敵”或者“一勞永逸”的幻想。

我們從2006年開始做營銷咨詢，到2012年就發(fā)現(xiàn)，單純的營銷咨詢已經(jīng)很難解決企業(yè)的時代周期性難題。表面看，企業(yè)當(dāng)前最大的問題是營銷問題，很多企業(yè)把保存量的壓力和找增量的問題全部歸結(jié)為營銷的問題。

可以肯定地說，凡是把企業(yè)問題簡單歸結(jié)為營銷問題的，基本上都是單一要素思維，這種單一要素思維最大的后果是把企業(yè)帶入“問題叢林陷阱”。

同時，凡是想“一招制敵”的企業(yè)也都是單一要素思維，尤其是“雞血式”思維，總覺得不能實現(xiàn)“一夜暴富”的模式都不是好模式。

2012年至今，我們以“重構(gòu)”為抓手，以企業(yè)全要素為視角，思考企業(yè)當(dāng)前的問題，系統(tǒng)研究企業(yè)問題的根源和解決對策，6年來，最大的感悟是：不能制訂企業(yè)全要素系統(tǒng)重構(gòu)的方案，都不是好方案。

2014年，我們曾為國內(nèi)一家老牌啤酒企業(yè)提供咨詢服務(wù)。這家企業(yè)從規(guī)模數(shù)量上看，已經(jīng)不足百威、雪花、青島、哈爾濱啤酒、燕京等任何一家企業(yè)的零頭，而且也不具有比較競爭優(yōu)勢了。我們以“重構(gòu)才能重生”的理念和體系，著眼于這家啤酒企業(yè)“比較競爭優(yōu)勢”的重構(gòu)，在傳統(tǒng)啤酒同質(zhì)化競爭慘烈和整體銷售下滑的大勢下，以“不隔夜的原漿”和“精釀”啤酒為抓手，從戰(zhàn)略、經(jīng)營、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營銷的角度，實施了全要素系統(tǒng)重構(gòu)。

遺憾的是，這種服務(wù)理念與企業(yè)“打造爆品，沖銷量保產(chǎn)能”的固有思維難以融合，而且企業(yè)不愿承受“換擋期”銷量下滑的“陣痛”，仍然堅持了原有的路徑。截至2018年6月，這家企業(yè)幾乎陷入停產(chǎn)困境。

（作者系企業(yè)重構(gòu)理論創(chuàng)始人，觀峰咨詢董事長，微信號：GFZXYYH）