文昭晶

一、前 言

2006年央企鞍鋼集團(tuán)多次增加投資額并購(gòu)卡拉拉項(xiàng)目；2008年央企中鋼集團(tuán)并購(gòu)鐵礦項(xiàng)目；2009年央企中國(guó)中冶并購(gòu)西澳蘭伯特角項(xiàng)目，最后都導(dǎo)致了失敗的結(jié)局，付出的巨額代價(jià)卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)多元化的發(fā)展，央企也正好碰上與全球企業(yè)接軌并購(gòu)時(shí)期，從而央企并購(gòu)動(dòng)作越發(fā)頻繁，越多的央企選擇向外部擴(kuò)展延伸，而并購(gòu)正是可以成為一種資本高速高效運(yùn)作的手段，通過(guò)并購(gòu)直接獲取他人已有的技術(shù)或者相對(duì)于企業(yè)自身的新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的升級(jí)，機(jī)構(gòu)的優(yōu)化，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是其中央企并購(gòu)失敗的案例不在少數(shù)，本文就央企并購(gòu)后是否達(dá)到并購(gòu)企業(yè)的預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)給予關(guān)注。國(guó)內(nèi)外的一些并購(gòu)績(jī)效專家和學(xué)者一般采取的是股票市場(chǎng)研究法以及對(duì)企業(yè)常規(guī)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)研究方法，缺陷之處在于樣本相同，計(jì)算不同時(shí)期得出的結(jié)論卻會(huì)不一樣，主觀性強(qiáng)以及不夠全面。因此，本文通過(guò)建立一套平衡計(jì)分卡體系來(lái)評(píng)價(jià)央企的績(jī)效是否實(shí)現(xiàn)央企并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行討論。卡普蘭和諾頓在1992年提出了一套全新的從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部流程四個(gè)維度的績(jī)效評(píng)價(jià)體系-平衡計(jì)分卡，從國(guó)外引入國(guó)內(nèi)。本文創(chuàng)新點(diǎn)主要在于：對(duì)案例進(jìn)行規(guī)范性研究分析，站在平衡計(jì)分卡的角度去構(gòu)建針對(duì)我國(guó)央企并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)習(xí)題。本文從央企中的電信業(yè)著手分析中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)并購(gòu)簡(jiǎn)介背景、意義以及動(dòng)因。

通過(guò)對(duì)中移的并購(gòu)動(dòng)因和并購(gòu)后的績(jī)效與平衡計(jì)分卡理論體系相對(duì)接形成中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使本文的研究結(jié)論和建議更具有實(shí)用性。

二、中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通案例概況

（一）中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司簡(jiǎn)述

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司（CMCC）簡(jiǎn)稱“中國(guó)移動(dòng)”，是由于2000年電信改革要求從當(dāng)時(shí)的中國(guó)移動(dòng)電信集團(tuán)分離出來(lái)的央企，同年正式掛牌。主要研制有TD-SCDMA和TD-LTE等制式網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商。中國(guó)移動(dòng)在香港和紐約已經(jīng)上市，并且在國(guó)內(nèi)31個(gè)省市以及直轄市擁有下屬全資子公司，是隸屬于國(guó)資委控股的大型上市央企。中國(guó)移動(dòng)以“動(dòng)感地帶”“神州行”以及“全球通”等大家非常熟悉的品牌為主營(yíng)，并且在以后年度與知名企業(yè)正邦集團(tuán)設(shè)計(jì)打造4G品牌，創(chuàng)新口號(hào)——“移動(dòng)4G，國(guó)際主流，快人一步?！敝袊?guó)移動(dòng)列入2016年財(cái)富榜上500強(qiáng)企業(yè)的名單之一；2016年、2017年中國(guó)移動(dòng)在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中均擠進(jìn)前十；2017年在“2017年中國(guó)大陸創(chuàng)新企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜單”中位列梯級(jí)I。

（二）中國(guó)鐵通集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)述

中國(guó)鐵通集團(tuán)是在2000年中國(guó)移動(dòng)改革被剝離出來(lái)同年成立，經(jīng)過(guò)4年由鐵道部經(jīng)營(yíng)的一所大型電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，于2004年移交由國(guó)資委管理運(yùn)營(yíng)。中國(guó)鐵通憑借從事多年的電信基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)（本地、國(guó)內(nèi)以及長(zhǎng)途電話、傳真收發(fā)、網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)卡類、數(shù)據(jù)傳達(dá)、呼叫轉(zhuǎn)移、虛擬網(wǎng)絡(luò)以及IP電話等），已經(jīng)擁有大量的固網(wǎng)寬帶用戶以及固網(wǎng)電話的使用者。于2008年被中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)，并入中國(guó)移動(dòng)的全資子公司。

（三）產(chǎn)生并購(gòu)的因素分析

（1）中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展需求。習(xí)近平總書記曾說(shuō)過(guò)：“建設(shè)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)，信息通信業(yè)做好“四者”。那么為何要建設(shè)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略呢？因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略是順應(yīng)全球信息化大趨勢(shì)作出的戰(zhàn)略抉擇，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)培育經(jīng)濟(jì)新動(dòng)能的迫切要求，也是實(shí)現(xiàn)中國(guó)夢(mèng)的必由之路。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們不斷對(duì)電信行業(yè)要求增大，其中就有一項(xiàng)“固定寬帶網(wǎng)絡(luò)”，目前有三大電信運(yùn)營(yíng)商在市場(chǎng)進(jìn)行寡頭壟斷，雖說(shuō)是寡頭壟斷，但是競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)強(qiáng)烈，中國(guó)移動(dòng)因?yàn)橐恍v史原因一直沒(méi)有固網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是三大電信運(yùn)營(yíng)商其他兩家都已經(jīng)拿到了固網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)的牌，在這樣一個(gè)大環(huán)境下，中國(guó)移動(dòng)只有通過(guò)收購(gòu)中國(guó)鐵通的方式，才能較快的獲取中國(guó)鐵通固網(wǎng)寬帶的核心資源，提高運(yùn)營(yíng)管理效率，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)自己“全業(yè)務(wù)”運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)——既有移動(dòng)業(yè)務(wù)又做固網(wǎng)業(yè)務(wù)。

（2）相互制約平衡。中國(guó)移動(dòng)在以前年度可以通過(guò)自己的核心獲得比其他兩大運(yùn)營(yíng)商更多的利潤(rùn)，因此當(dāng)時(shí)是不需要固話業(yè)務(wù)來(lái)幫助提高利潤(rùn)。今時(shí)今日，在用戶和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷演變的情況下，中國(guó)電信行業(yè)早已三分天下，與中移最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信均已經(jīng)開始有自己的戰(zhàn)術(shù)布局，也很注重各自業(yè)務(wù)板塊之間的平衡，并且中移在固網(wǎng)、固話方面是短板，卻在另外兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊有很大的優(yōu)勢(shì)，擁有多年且大批用戶。因此，顯而易見(jiàn)，中移無(wú)論在固網(wǎng)的建設(shè)，用戶量以及利潤(rùn)都不可能超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從中國(guó)移動(dòng)的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，中國(guó)移動(dòng)的業(yè)務(wù)量成緩慢增長(zhǎng)，中移需要開始開展其他業(yè)務(wù)與移動(dòng)業(yè)務(wù)相互均衡。中國(guó)移動(dòng)自然是不甘落后，也一定要在全網(wǎng)業(yè)務(wù)上有所布局，有效地在數(shù)據(jù)需求強(qiáng)勁的捆綁服務(wù)時(shí)代中才能夠更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與其競(jìng)爭(zhēng)。

（3）產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)“1+1＞2”。中國(guó)移動(dòng)可以將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)制造足夠的營(yíng)業(yè)收入，相比于另外兩家的運(yùn)營(yíng)商，只是業(yè)務(wù)不夠全面，固網(wǎng)業(yè)務(wù)做的不是很好。而中國(guó)鐵通在固網(wǎng)方面有著多年的優(yōu)勢(shì)，因此，中國(guó)移動(dòng)本次將中國(guó)鐵通收購(gòu)后，有利于推動(dòng)并加速中移全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，可以加快中移固網(wǎng)業(yè)務(wù)的協(xié)同，有助于中移轉(zhuǎn)變成一個(gè)固移融合的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略的實(shí)施，使得中國(guó)移動(dòng)將獲益于寬帶網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，獲得寬帶牌照、擴(kuò)大用戶的使用群體，發(fā)展一些融合捆綁服務(wù)。而且，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)將中國(guó)鐵通并購(gòu)過(guò)來(lái)，有非常大的好處在于可以直接擁有鐵通已經(jīng)相對(duì)成熟的網(wǎng)絡(luò)資源和現(xiàn)有的無(wú)形資產(chǎn)與中國(guó)移動(dòng)的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，以此來(lái)快速占據(jù)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和提升網(wǎng)絡(luò)速度，在企業(yè)內(nèi)部可以共享企業(yè)管理能力，共享企業(yè)資源，以此來(lái)提高中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、基于平衡計(jì)分卡的央企并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)

在大環(huán)境下經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)如此嚴(yán)峻，企業(yè)已經(jīng)不僅僅只關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，而是更注重長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以下是根據(jù)平衡計(jì)分卡理念為中國(guó)移動(dòng)構(gòu)建的思維指標(biāo)體系如表1所示。

表1 平衡記分卡四維度指標(biāo)體系

（一）財(cái)務(wù)維度的評(píng)價(jià)

（1）償債能力分析。償債能力主要分為短期償債能力（流動(dòng)比率和速動(dòng)比率）和長(zhǎng)期償債能力，短期償債能力是指企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)是否擁有足夠的流動(dòng)資產(chǎn)去到期還本付息的能力，因此，一般來(lái)說(shuō)短期償債的指標(biāo)數(shù)越高代表有足夠強(qiáng)的短期償債能力，但是，短期償債指標(biāo)不是越高越高，有一定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為比較，如果企業(yè)的短期償債指標(biāo)數(shù)非常的高，同時(shí)意味著該企業(yè)沒(méi)有運(yùn)用好應(yīng)有的流動(dòng)資源，盈利能力可能會(huì)有較差的反映；另外本文主要選擇資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)反映中國(guó)移動(dòng)長(zhǎng)期償債能力的變化，資產(chǎn)負(fù)債率如果越低，表示該企業(yè)長(zhǎng)期償債能力越好，經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)都較為穩(wěn)定。中國(guó)移動(dòng)2009-2013年償債能力指標(biāo)變化情況如圖1所示。

圖1 中國(guó)移動(dòng)2009-2013年償債能力指標(biāo)變化折線圖

通過(guò)圖1當(dāng)中的數(shù)據(jù)可以看出，中國(guó)移動(dòng)2010年和2013年流動(dòng)比率和速動(dòng)比率有所下降，2011年和2012年份都是保持穩(wěn)定增長(zhǎng)狀態(tài)。2010年出現(xiàn)流動(dòng)比率和速動(dòng)比率下降是因?yàn)?008年中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)中國(guó)鐵通花費(fèi)了大量的流動(dòng)資產(chǎn)，同時(shí)中移需要對(duì)其收購(gòu)的中國(guó)鐵通承擔(dān)外債231.4億元，加之后續(xù)年份中移內(nèi)部進(jìn)行整合運(yùn)營(yíng)也需要流動(dòng)資金去支撐，種種經(jīng)營(yíng)行為都需要流動(dòng)資金去完成，帶來(lái)了一些沉重的負(fù)擔(dān)，致使在2010年流動(dòng)比率下降。在2010-2012年份流動(dòng)比率和速動(dòng)比率有所上升，可能是因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)逐步能夠帶來(lái)收益還清了之前的部分債務(wù)，指標(biāo)有所上升，也代表未來(lái)的償債能力逐漸增強(qiáng)。

從長(zhǎng)期償債指標(biāo)來(lái)分析，中國(guó)移動(dòng)的資產(chǎn)負(fù)債率五年均沒(méi)有很大波動(dòng)，該指標(biāo)趨于穩(wěn)定狀態(tài)，維持在30%左右，低于1，說(shuō)明收購(gòu)行為并沒(méi)有給中國(guó)移動(dòng)帶來(lái)長(zhǎng)期負(fù)債的壓力，給短期負(fù)債壓力帶來(lái)較大影響。

綜合以上償債能力的指標(biāo)分析，中國(guó)移動(dòng)的短期償債能力波動(dòng)較大，長(zhǎng)期償債能力較為穩(wěn)定，處于中等水平趨勢(shì)。中國(guó)移動(dòng)對(duì)中國(guó)鐵通的收購(gòu)行為總體上還是幫助了中國(guó)移動(dòng)的償債能力。

（2）營(yíng)運(yùn)能力分析。營(yíng)運(yùn)能力的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。本文主要選取以上3個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)變化情況。通常來(lái)說(shuō)該指標(biāo)計(jì)算數(shù)值越大，表示企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)天數(shù)越短，周轉(zhuǎn)速度就越快，企業(yè)對(duì)各部門資源的利用越合理，營(yíng)運(yùn)能力越好。中國(guó)移動(dòng)2009-2013年?duì)I運(yùn)能力指標(biāo)變化情況如圖2所示。

圖2 中國(guó)移動(dòng)2009-2013年?duì)I運(yùn)能力指標(biāo)變化折線圖

從圖2的數(shù)據(jù)可以得知，中國(guó)移動(dòng)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2009-2013年份中保持穩(wěn)定，沒(méi)有很大的波動(dòng)。但是分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與前兩個(gè)指標(biāo)不同之處在于波動(dòng)幅度較大，2011年和2013年該指標(biāo)均下降幅度很大，表明并購(gòu)之后應(yīng)收賬款金額增加幅度很大，幅度超過(guò)營(yíng)業(yè)收入水平，造成了很多壞賬沒(méi)有收回，而且2013年的流動(dòng)資產(chǎn)也很低，也導(dǎo)致應(yīng)收賬款收不回來(lái)，資金在企業(yè)的流動(dòng)性不好。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)趨于穩(wěn)定，雖然對(duì)中國(guó)移動(dòng)未來(lái)的償債能力還是看好，但是建議與中國(guó)鐵通進(jìn)行整合資源，將資金運(yùn)行效率提高，減少壞賬。

（3）盈利能力分析。盈利能力指標(biāo)主要包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率等。本文選用銷售凈利率和總資產(chǎn)收益率來(lái)反映中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲利能力變化情況。銷售凈利率主要是看獲得的利潤(rùn)占同期收入的比值，在既定成本中，利潤(rùn)與該指標(biāo)成正比，銷售凈利率越大，說(shuō)明企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)；反之越弱?？傎Y產(chǎn)收益率可以反映企業(yè)的資產(chǎn)和資金之間利用的效率以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平的高低，數(shù)值越大則企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)，效率越高?？傎Y產(chǎn)收益率指標(biāo)可以直接反映該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力以及未來(lái)的發(fā)展能力，同時(shí)也影響著企業(yè)是否通過(guò)舉債經(jīng)營(yíng)的依據(jù)。

中國(guó)移動(dòng)2009-2013年盈利能力指標(biāo)變化情況：銷售凈利率2009年為22.18%，2010年20.60%，2011年17.80%，2012年1.06%，2013年16.83%；總資產(chǎn)收益率2009年為5.82%，2010年為10.97%，2011年為 4.79%，2012年為 8.88%，2013年為4.34%

根據(jù)數(shù)據(jù)分析可得，中國(guó)移動(dòng)盈利指標(biāo)的總資產(chǎn)收益率和銷售凈利率分析，2009-2013年中的銷售凈利潤(rùn)逐年遞減，并且2009-2013年的總資產(chǎn)收益率起伏不定，可以看的出來(lái)中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)中國(guó)鐵通之后的五年的盈利狀況不是很穩(wěn)定，自從中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)中國(guó)鐵通之后該企業(yè)還是大量投資互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)，以及對(duì)中國(guó)鐵通的資源進(jìn)行整合也是需要大量的資金，使2012-2013年總資產(chǎn)號(hào)收益還是持續(xù)降低。中移并購(gòu)鐵通之后，重新根據(jù)自身的戰(zhàn)略整合了新的業(yè)務(wù)模式，將在未來(lái)年份會(huì)出現(xiàn)回升，加快企業(yè)的全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（4）發(fā)展能力分析。發(fā)展能力又稱成長(zhǎng)能力，發(fā)展能力的指標(biāo)一般有資本積累率指標(biāo)、技術(shù)投入比率指標(biāo)以及營(yíng)業(yè)收入三年平均增長(zhǎng)率等等。本文通過(guò)以上兩個(gè)指標(biāo)來(lái)反映中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后的未來(lái)發(fā)展?jié)摿Υ笮〉淖兓闆r。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)未來(lái)發(fā)展能力指標(biāo)增長(zhǎng)率越高說(shuō)明企業(yè)并購(gòu)后未來(lái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下能夠帶來(lái)更大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

中國(guó)移動(dòng)2009-2013年發(fā)展能力指標(biāo)變化情況：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率2010年為3.8%，2011年為5.2%，2012年為2.7%，2013年為-5.8%；總資產(chǎn)增長(zhǎng)率2010年為 14.72%，2011年為 10.51%，2012年為10.45%，2013年為10.96%。從歷年數(shù)據(jù)分析可得，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率變化成相反的趨勢(shì)，凈利潤(rùn)的負(fù)增長(zhǎng)并不代表該企業(yè)是虧損經(jīng)營(yíng)的，這個(gè)指標(biāo)需要具體情況分析，一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始初始盈利那些年可能增長(zhǎng)很快，但是這種情況不可能持續(xù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)始終會(huì)慢慢磨合，很多時(shí)候是正常現(xiàn)象，同時(shí)也是因?yàn)槠陂g費(fèi)用過(guò)高，通過(guò)并購(gòu)鐵通整合后，降低售價(jià)，吸收更多的用戶，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模造成的。總資產(chǎn)增長(zhǎng)率從2011年下降后趨于穩(wěn)定狀態(tài)，一方面說(shuō)明整頓后資產(chǎn)業(yè)務(wù)重新走上預(yù)期的戰(zhàn)略道路，未來(lái)的發(fā)展也是很有潛力的。但是不可忽視的是中國(guó)移動(dòng)每一年的期間費(fèi)用過(guò)大，導(dǎo)致利潤(rùn)的下降，需要再次對(duì)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行資源配比，否則未來(lái)年度還會(huì)因?yàn)檫@個(gè)原因影響企業(yè)的利潤(rùn)率。

（二）客戶維度的評(píng)價(jià)

（1）品牌價(jià)值。

企業(yè)的形象其中之一就是企業(yè)的品牌，代表在消費(fèi)者心中的知名度和認(rèn)可度，因此有越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)開始注重自己的品牌經(jīng)營(yíng)，打造好的企業(yè)形象，心目中口碑品牌，才會(huì)使企業(yè)的品牌價(jià)值高，企業(yè)品牌的價(jià)值越高說(shuō)明該企業(yè)擁有較好的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)潛力，有大量潛在客戶去擁護(hù)該品牌。本文主要選取了2009-2013年中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后中移品牌價(jià)值變化情況：2009年 1990萬(wàn)美元，2010為2028.6萬(wàn)美元，2011年為1829.67萬(wàn)美元，2012年為2385萬(wàn)美元，2013為1964.91萬(wàn)美元。從歷年數(shù)據(jù)可以看出，從2009-2013年年度中國(guó)移動(dòng)在消費(fèi)者的心中知名度還是很高的，并且有逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)，知名度的高度也可以有品牌的價(jià)值來(lái)呈現(xiàn)。這表明中移收購(gòu)鐵通之后，在既有的品牌價(jià)值上還是有所增加的，因?yàn)槊磕甑钠渌髽I(yè)品牌價(jià)值有的也逐年增長(zhǎng)，保持相對(duì)穩(wěn)定即是增長(zhǎng)，因此最終收益的還是中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)。

（2）市場(chǎng)占有率。

中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)中國(guó)鐵通之后，品牌的知名度和認(rèn)可度得到了進(jìn)一步提升，中國(guó)鐵通已經(jīng)在固網(wǎng)寬帶方面有較多的用戶量，為中國(guó)移動(dòng)在保證既有用戶的前提下，引入了很多其他固網(wǎng)用戶，拓展了中移的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，完善了業(yè)務(wù)模式，增強(qiáng)了綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通的行為優(yōu)化了對(duì)客戶績(jī)效維度的評(píng)價(jià)。本文主要選取了2009-2013年中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后中移市場(chǎng)占有率以及用戶量變化情況如圖3、圖4所示。

圖3 中國(guó)移動(dòng)2009-2013年市場(chǎng)占有率變化

圖4 中國(guó)移動(dòng)2009-2013年市場(chǎng)用戶量變化

從圖3和圖4可以分析可得，在中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)中國(guó)鐵通之后，品牌知名度上升，品牌價(jià)值增長(zhǎng)外，進(jìn)一步快速占領(lǐng)了中國(guó)電信領(lǐng)域，雖然每年的移動(dòng)占有率有所下降，但是并不表明收購(gòu)鐵通的行為是錯(cuò)誤的，因?yàn)槿鬆I(yíng)運(yùn)商以及用戶基數(shù)也是逐漸增大的，因此，在保持現(xiàn)在的中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)占有率之上，說(shuō)明中國(guó)移動(dòng)的市場(chǎng)占有率并非下降而是保持穩(wěn)定。

（三）內(nèi)部流程維度的評(píng)價(jià)

（1）營(yíng)運(yùn)流程。營(yíng)運(yùn)主要是指企業(yè)當(dāng)中計(jì)劃，組織，實(shí)施和控制與一些企業(yè)內(nèi)部部門聯(lián)系的流程，比如說(shuō)企業(yè)的采購(gòu)、控制合并業(yè)務(wù)、拓展銷售業(yè)務(wù)、開展企業(yè)規(guī)模、重視市場(chǎng)推廣宣傳、分配有限資源等，諸如此類都需要資金作為支撐企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。因此，可以選擇企業(yè)當(dāng)中的管理費(fèi)用指標(biāo)，來(lái)反映企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)情況。本文主要選取了2009-2013年中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后管理費(fèi)用變化情況：2009年為1016.59萬(wàn)元，2012年為1107.54萬(wàn)元，2011年為1257.85萬(wàn)元，2012年為 1321.04萬(wàn)元，2013為1390.75萬(wàn)元。從數(shù)據(jù)可以看出從2009-2013年管理費(fèi)用金額一直在持續(xù)上升中，最低值是2009年剛并購(gòu)后的一年，中國(guó)移動(dòng)在摸索的第一年可能費(fèi)用稍比后幾年偏低，但是通過(guò)收購(gòu)中國(guó)鐵通，完成了業(yè)務(wù)的整合，經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的規(guī)模，重整了業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，并且加大了對(duì)品牌的宣傳力度等等，這都是中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)中國(guó)鐵通應(yīng)當(dāng)需要進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)耗費(fèi)大量的資金也會(huì)相對(duì)應(yīng)的增加管理費(fèi)用科目。因此，從不斷增長(zhǎng)的管理費(fèi)用來(lái)看，中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通這項(xiàng)業(yè)務(wù)提升了中移的營(yíng)運(yùn)流程。

（2）售后服務(wù)。中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)鐵通也無(wú)非是想在三大運(yùn)營(yíng)商中一家獨(dú)大，由于之前的短板，現(xiàn)在進(jìn)行收購(gòu)來(lái)彌補(bǔ)，在電信行業(yè)擁有較強(qiáng)的綜合性競(jìng)爭(zhēng)力，因此，消費(fèi)者卻是完成這個(gè)目標(biāo)的核心，但是消費(fèi)者在眾多運(yùn)營(yíng)商選擇面前，售后服務(wù)滿意度是影響消費(fèi)者的影響因素，而且消費(fèi)者心中企業(yè)的售后滿意度也是會(huì)反作用與企業(yè)品牌的塑造和利潤(rùn)的取得。心理學(xué)家調(diào)查顯示，如果讓消費(fèi)者有一次不滿意的售后服務(wù)，消費(fèi)者則會(huì)更傾向選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)，一旦使消費(fèi)者的信心破壞，這個(gè)修復(fù)將會(huì)花費(fèi)很多成本，而且很可能是不可修復(fù)的。本文主要選取了2009-2013年中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后售后服務(wù)滿意度變化情況：2009年為78.16%，2010年為77.5%，2011年為78.8%，2012年為79.77%，2013年為80.93%。

從數(shù)據(jù)中可以分析得知，中國(guó)移動(dòng)在2009-2013年期間的售后服務(wù)滿意度排名，其中2010年顯示下降且得到了最低值，其余年份均成穩(wěn)定增長(zhǎng)狀態(tài)，2008年完成收購(gòu)，在收購(gòu)?fù)瓿珊蟮牡诙辏酆鬂M意度下降，表明在合并之后，兩家的管理服務(wù)理念出現(xiàn)不一致，導(dǎo)致員工沒(méi)有明確的服務(wù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；而在2010年之后出現(xiàn)良好趨勢(shì)，應(yīng)當(dāng)說(shuō)明中移并購(gòu)鐵通后企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了一個(gè)戰(zhàn)略定位，明確了一致的服務(wù)理念，同時(shí)也吸取了前兩年讓人不滿意的售后服務(wù)評(píng)價(jià)，提升了售后服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)化了售后服務(wù)流程，從而中移整體而言，售后服務(wù)滿意度逐年上升，并且品牌價(jià)值也隨之提高。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的評(píng)價(jià)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是在平衡計(jì)分卡中體現(xiàn)的是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)，對(duì)其他幾個(gè)維度評(píng)價(jià)具有積極的作用。本文從企業(yè)員工人數(shù)以及企業(yè)組織的培訓(xùn)次數(shù)還有在互聯(lián)網(wǎng)投資額幾個(gè)角度來(lái)分析中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度變化情況。

（1）員工培訓(xùn)。中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)中國(guó)鐵通之后，增強(qiáng)了中移在電信行業(yè)的影響力，同時(shí)也對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力以及綜合素質(zhì)提出了高要求。中國(guó)移動(dòng)將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的培養(yǎng)計(jì)劃緊密聯(lián)系，通過(guò)傾聽(tīng)員工的真實(shí)想法，企業(yè)收購(gòu)后全面打造員工積極向上的新形象，實(shí)現(xiàn)中國(guó)移動(dòng)人才全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通后，中移組織員工參加培訓(xùn)的次數(shù)以及員工參加的人數(shù)都在逐年遞增，說(shuō)明中移在人力資源管理成本方面有投入和對(duì)人才培養(yǎng)的重視，對(duì)員工給予厚望，讓員工在培訓(xùn)中的知識(shí)和企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)融會(huì)貫通，這樣中移才可以在電信行業(yè)中不斷增長(zhǎng)。

（2）研發(fā)與技術(shù)。中國(guó)移動(dòng)在2009年為119.05萬(wàn)元，2010年為165.32萬(wàn)元，2011年為609.9萬(wàn)元，2012年為424.5萬(wàn)元，2013年為634.2萬(wàn)元，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的投資額逐年上升趨勢(shì)，可以看得出來(lái)，在中移完成并購(gòu)后，不滿足于曾經(jīng)短板的補(bǔ)齊，還是將自己的核心業(yè)務(wù)得到進(jìn)一步擴(kuò)大，投資與技術(shù)的研發(fā)以及對(duì)研發(fā)人才的培養(yǎng)，這樣通過(guò)收購(gòu)才會(huì)好上加好，沒(méi)有撿了芝麻丟了西瓜，成功的在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，做到“全業(yè)務(wù)”固移融合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

四、研究結(jié)論與相關(guān)建議

本文是在平衡記分卡的四個(gè)維度方面對(duì)中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通進(jìn)行分析，從各個(gè)維度來(lái)看，目前有些指標(biāo)顯示有所下降，但是也不能僅因?yàn)橹笜?biāo)的下降來(lái)簡(jiǎn)單判斷此次收購(gòu)是失敗，而是并購(gòu)活動(dòng)需要一定的緩沖期間，并購(gòu)所產(chǎn)生的效應(yīng)不能立竿見(jiàn)影的顯現(xiàn)在指標(biāo)當(dāng)中。中移一直都是在電信行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，通過(guò)收購(gòu)來(lái)使企業(yè)自身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)得到完善，強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)的綜合實(shí)力，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，發(fā)揮出未來(lái)巨大的潛力。綜上所述，中移收購(gòu)中鐵通是一次成功的并購(gòu)，優(yōu)化了企業(yè)績(jī)效。

（一）研究結(jié)論

本文主要通過(guò)平衡計(jì)分卡研究方法來(lái)對(duì)中國(guó)移動(dòng)對(duì)中國(guó)鐵通并購(gòu)進(jìn)行四個(gè)維度的績(jī)效評(píng)價(jià)，形成一套的指標(biāo)體系。通過(guò)對(duì)中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)案例進(jìn)行剖析，得出以下結(jié)論：

（1）中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)中國(guó)鐵通快速獲取了固網(wǎng)業(yè)務(wù)，通過(guò)對(duì)其各項(xiàng)指標(biāo)分析可以看出提升了中移的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并且通過(guò)案例可以分析得出中國(guó)鐵通確實(shí)為中國(guó)移動(dòng)在業(yè)務(wù)模式上提供了便利，并且可以產(chǎn)生“1+1＞2”效應(yīng)，中國(guó)鐵通作為中國(guó)移動(dòng)的全資子公司，可以在內(nèi)部進(jìn)行資源共享。促進(jìn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)寬全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推進(jìn)，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)一步提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）并不是并購(gòu)后就一定會(huì)達(dá)到預(yù)期目的產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注收購(gòu)后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)隱患。因?yàn)樵谝淮未笠?guī)模收購(gòu)后，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況以及組織結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行整合，并且中國(guó)移動(dòng)承擔(dān)了318.8億元收購(gòu)價(jià)，對(duì)中移來(lái)說(shuō)是一筆高額的成本，使得財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，存在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）相關(guān)建議

（1）強(qiáng)化并購(gòu)產(chǎn)生“1+1＞2”效應(yīng)。通過(guò)中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)后的近五年各項(xiàng)指標(biāo)分析，在并購(gòu)后的一兩年內(nèi)有些指標(biāo)計(jì)算得出并不是很盡如人意，主要原因是并購(gòu)需要一定的整合時(shí)間，在一段的整合時(shí)間里面來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)融合，完善企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，而且在中移維持并且穩(wěn)健發(fā)展基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的同時(shí)，發(fā)揮鐵通在并購(gòu)后的業(yè)務(wù)協(xié)同和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，使得在長(zhǎng)時(shí)間段內(nèi)發(fā)揮出“1+1＞2”的效果，有利于企業(yè)共同發(fā)展。

（2）做好評(píng)估的并購(gòu)行為。當(dāng)前在電信行業(yè)已經(jīng)是三分天下了，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信三大運(yùn)營(yíng)商。雖然并購(gòu)可以通過(guò)資金直接又快速的獲得被并購(gòu)企業(yè)的資源和業(yè)務(wù)模式，經(jīng)營(yíng)規(guī)模得到擴(kuò)張且穩(wěn)穩(wěn)的占據(jù)市場(chǎng)份額，看起來(lái)是一個(gè)很不錯(cuò)的選擇，但是過(guò)于偏激沒(méi)有目的性的并購(gòu)可能事與愿違。因此，在一個(gè)并購(gòu)活動(dòng)開始前，就需要進(jìn)行充分準(zhǔn)備，衡量被收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，收購(gòu)價(jià)值以及兼容性方面進(jìn)行合理評(píng)估，從而降低收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。