供電企業(yè)班組員工績效考核的創(chuàng)新途徑闡述

李衛(wèi)軍

【摘 要】在供電企業(yè)不斷發(fā)展過程中，對班組員工進行績效考核是至關(guān)重要的，可以將組織內(nèi)的人員積極性充分發(fā)揮出來，其激勵作用顯著，促進企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的順利進行，從而促進供電企業(yè)的健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；班組員工；績效考核；創(chuàng)新途徑

目前，加強班組員工績效考核，是供電企業(yè)人力資源管理工作的重中之重，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位，備受供電企業(yè)內(nèi)部的高度重視與關(guān)注。市場競爭局勢愈演愈烈，企業(yè)要想永葆生機和活力，就必須要加強人才培養(yǎng)和建設(shè)，高度重視班組員工績效考核這一問題，制定完善的激勵機制，注重對員工的激勵和引導，確保班組員工能夠全身心投入到各項生產(chǎn)經(jīng)營工作中去，將績效考核的作用充分發(fā)揮出來，進而為供電企業(yè)的發(fā)展注入源源不斷的生機和活力。本文主要以供電企業(yè)班組員工績效考核為論點，以供相關(guān)人士的參考。

一、供電企業(yè)班組員工績效考核的必要性分析

現(xiàn)階段，自身在電力系統(tǒng)體制改革不斷深化的影響下，極大地促進了供電企業(yè)的發(fā)展。而供電企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展和進步，就必須要落實好基層員工考核這一工作。但是在實際上，一些供電企業(yè)班組員工的績效考核方法是比較簡單的，班長大都使用“家長式”模式來管理員工的績效，很難充分反映出員工自身發(fā)展情況，也難以為上級領(lǐng)導決策提供可行的參考依據(jù)。一些績效管理較好的班組，也經(jīng)過對員工的業(yè)績實施加減分的考核模式，以往傳統(tǒng)的考核模式與企業(yè)發(fā)展需求并不適應。

一般來說，供電企業(yè)基層班組與制造行業(yè)之間有著極大的區(qū)別，在衡量基層員工的工作數(shù)量和質(zhì)量過程中，難以使用“計件”或“營業(yè)額”等數(shù)據(jù)。對于供電企業(yè)來說，很難將考核指標進行個性化，而且諸多考核指標的制定也沒有結(jié)合實際情況，進而無法對員工的個人貢獻程度進行準確判斷，對員工的獎懲也尚未實現(xiàn)，進而對員工工作熱情造成了極大影響，使企業(yè)發(fā)展受到了層層阻礙。

此外，在考核過程中，績效溝通也沒有落實下去，績效結(jié)果難以將班組員工之間的工作能力充分反映出來，造成考核結(jié)果的說服力嚴重保證，極容易引發(fā)不必要的矛盾。

二、供電企業(yè)班組員工績效考核的創(chuàng)新策略

（一）加強班組員工工分制績效考核

1.加強調(diào)查，進行工分制策劃

對于各個專業(yè)領(lǐng)域和不同生產(chǎn)批次，要進行細致周密的調(diào)查，加強多種媒介形式的應用，比如網(wǎng)絡(luò)宣傳、繪制圖表以及報道會議等，并善于征求員工的意見或建議，確保工分制策劃的有效性和科學性。

2.將工作任務量化

在制定計分標準過程中，要對完成一項工作任務所存在的責任風險大小、完成的工作時間等因素進行深入分析，將工作任務量化為具體分值。同時，一些一線員工的工作任務很難進行量化，要對不同類型的班組進行深入分析和對比。結(jié)合員工員工勞動強度和完成工作量所需時間，對各項工作制定合理的定額工分值，從而構(gòu)建工分數(shù)據(jù)庫。

各個班組制定完成的工分值均是不同的，比如對于試驗班來說，在制定工分值時，要對年檢、工程技改以及驗收等方面進行考慮。而對于配電運維班來說，在制定工分值時，要深入分析完成的工作任務，具體詳見表1.

3.構(gòu)建績效信息管理系統(tǒng)平臺

一般來說，在工分制績效管理工作中，有著龐大的信息量，要想更好地應用工分制績效考核管理模式，必須要加強工分制績效信息管理平臺的構(gòu)建，實現(xiàn)工分制績效管理網(wǎng)絡(luò)化，以便于員工實時進行檢查和審核，確保積分制管理的清晰度和透明度。

（二）基于KPI構(gòu)建績效考核體系

基于KPI，加強績效考核體系的構(gòu)建，具有較高的量化和可操作性。要結(jié)合各個生產(chǎn)班組和崗位的工作特點，將每個生產(chǎn)班組崗位最關(guān)鍵的3-5個KPI作為績效考核的重要依據(jù)，保證該崗位人員可以更好地踐行KPI，將其滲透到工作的方方面面，為績效的提升助益。在制定KPI過程中，要避免摻雜人為地主觀性因素，這樣很難對員工績效進行準確評價，甚至威脅到績效結(jié)果的準確性，難以將績效考核的獎罰分明落實下去。

（三）加強考核過程管理

在班組員工績效考核過程中，要加強全過程管理模式的應用，確保員工績效考核能夠有效落實。第一，要強化班組民主管理，班組全體成員要負責制定考核方案和標準，并在實施過程中不斷進行改善與調(diào)整。第二，要注重日常登記，在收集員工考核數(shù)據(jù)過程中，要加強多種方式的應用【1】，比如班組員工資助登記、專人登記，尤其要加強信息系統(tǒng)的應用，為考核效率的提升創(chuàng)造有利條件。第三，要確?？己说那逦群屯该鞫?，加強數(shù)據(jù)共享和結(jié)果公示等方法的應用，使員工都能夠積極參與到考核過程中來，在班組會議中還要反映出考核情況，對提高員工績效給予一定的幫助。第四，注重引導和激勵。對于班組所在部門來說，要提高對班組績效建設(shè)的高度重視，對相關(guān)工作給予一定的引導和協(xié)調(diào)。而人力資源管理部門要發(fā)揮出在班組績效管理中的監(jiān)督性角色，開展豐富、多樣的班組績效培訓工作，引導班組制定出科學、合理的班組績效考核方案和標準。其中，對于實施效果良好的班組，要給予一定的獎勵；反之，要予以相應的嚴懲。

（四）注重安全生產(chǎn)建設(shè)

對于供電企業(yè)來說，安全生產(chǎn)的作用不容忽視，要將其作為檢修班組員工的重要考核項目之一。一般來說，對于設(shè)備的檢修和搶修，對電網(wǎng)停電、送電時間產(chǎn)生了極大影響。檢修和搶修等工作是檢修班組人員的重要工作內(nèi)容?；诖?，對于安全生產(chǎn)這一考核項目，其加分標準是落實崗位職責、發(fā)現(xiàn)安全隱患，要予以20分，而扣分標準就是發(fā)生事故沒有采取解救措施，直接責任者每次要扣20分，次要責任者每次要扣10分，以此來保證檢修班組人員的工作熱情。

（五）不斷提高班組長的工作積極性

在班組績效管理工作中，班組長扮演著至關(guān)重要的角色，需要負責領(lǐng)導和分配班組內(nèi)工作，是推動企業(yè)發(fā)展的堅實力量之一。比如：對于缺失完善的業(yè)務知識的員工，班組長要明確任務完成的具體流程，按照詳細的工作流程來進行講解，還要密切關(guān)注員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力，而對于具有一定專業(yè)知識技能的員工來說，存在的變動性因素也比較多，對工作任務的性質(zhì)尚未充分了解，所以班組長必須要加強引導，進行有針對性的培養(yǎng)。對于工作表現(xiàn)較為良好的員工，班組長要不斷給予自信心，將企業(yè)全體員工的工作積極性充分發(fā)揮出來。如果員工對工作存有抱怨或消極等心理情緒，班組長要加強與員工之間的交流和溝通，對員工實際情況進行充分了解，對于員工遇到的困難，要善于傾聽，并制定相應的解決對策，幫助員工樹立良好的工作情緒，進一步強化員工對企業(yè)的歸屬感與自豪感。

三、結(jié)束語

總之，對于供電企業(yè)來說，必須要將班組員工績效考核落實到位，確保班組員工能夠全身心地投入到工作中去，避免安全隱患的出現(xiàn)，不斷提高供電企業(yè)的服務質(zhì)量和水平。

【參考文獻】

[1]陳介生.供電企業(yè)班組員工績效量化考核模式的探討[J].電子測試，2016（05）：138-139.