張小杰

[摘要]文章從財(cái)務(wù)管理者角度出發(fā)，闡述在大數(shù)據(jù)、智能化和云計(jì)算等信息技術(shù)的日新月異條件下，公司財(cái)務(wù)管理面臨的轉(zhuǎn)型發(fā)展新問題，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的必然趨勢(shì)，初探財(cái)務(wù)管理四位一體的管理模式。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

一、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型及財(cái)務(wù)共享

（一）財(cái)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

大型公司在快速發(fā)展中，往往面臨著如下的困局，一方面，每成立一個(gè)分子公司，都需要設(shè)立一套財(cái)務(wù)部、人力資源部等職能部門，公司的運(yùn)行成本居高不下。另一方面，各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理水平不同，業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)各異，集團(tuán)統(tǒng)一管控難度加大，風(fēng)險(xiǎn)提高。從微觀上看，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期處于忙碌狀態(tài)，陷入低附加值重復(fù)性的事務(wù)性工作中，沒有時(shí)間和精力對(duì)公司價(jià)值鏈提出業(yè)務(wù)支持和決策支持，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成為迫在眉睫的問題。

隨著信息技術(shù)不斷變革，ERP、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的普及，財(cái)務(wù)已經(jīng)和HR、銷售、采購(gòu)、物流等完全聯(lián)系在一起，促使公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成為可能，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。目前，在世界500強(qiáng)公司中，86%的公司已經(jīng)建立或正在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如我們熟知的福特、微軟、美國(guó)大通、埃森哲等等。共享服務(wù)1999年進(jìn)入中國(guó)，由摩托羅拉在天津成立亞洲結(jié)算中心，經(jīng)過10多年的發(fā)展，越來越多的中國(guó)大型公司開始了財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。中石化也在2013年開始財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。財(cái)務(wù)共享模式提供了有效可復(fù)制的管理模式，保障集團(tuán)公司在全球范圍內(nèi)充分運(yùn)用各種能力，提高公司的管理水平。

（二）什么是財(cái)務(wù)共享服務(wù)

Shared Service Center：是一種將分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，集中和整合到一個(gè)組織（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）統(tǒng)一進(jìn)行處理。以促進(jìn)公司集中有限資源和精力專注于自身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并達(dá)到降低成本、提升工作效率的管理模式。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)適用于重復(fù)性的工作。大量可標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性高的工作可以抽離進(jìn)行共享，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、資產(chǎn)管理、總分類帳、費(fèi)用報(bào)銷、現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有規(guī)?；?、專業(yè)性、統(tǒng)一性、技術(shù)性、服務(wù)性等特點(diǎn)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來財(cái)務(wù)管理模式的變化。一是從組織上，共享前，財(cái)務(wù)部門直接向當(dāng)?shù)毓芾韺訁R報(bào)，個(gè)別事務(wù)向總部匯報(bào)；共享后，與總部財(cái)務(wù)部門協(xié)作更加緊密。二是從流程上，共享前，各公司對(duì)同一種業(yè)務(wù)多種處理過程，產(chǎn)生多種處理結(jié)果；共享后，除必須遵守的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)外，其他流程標(biāo)準(zhǔn)化。三是從系統(tǒng)上，共享前是多種系統(tǒng)多種應(yīng)用軟件并存；共享后，集團(tuán)層面統(tǒng)一系統(tǒng)工具，統(tǒng)一業(yè)務(wù)采用統(tǒng)一的工具與應(yīng)用軟件。四是從地點(diǎn)看，共享前工作量大價(jià)值低的業(yè)務(wù)分散各地處理；共享后重復(fù)性量大的業(yè)務(wù)大部分集中在財(cái)務(wù)共享中心處理。五是從服務(wù)導(dǎo)向上，共享前，以公司內(nèi)部為導(dǎo)向；共享后，以客戶為導(dǎo)向。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享后會(huì)給公司帶來五方面的收益：一是成本降低。共享后，分散的活動(dòng)和資源得到整合，重復(fù)性崗位消失，人工減少，通過流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化不斷降低單位工作時(shí)間。二是促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享后，公司財(cái)務(wù)人員從繁雜的低價(jià)值工作中脫離，有更多的精力專注公司價(jià)值鏈的分析，財(cái)務(wù)決策支持能力加強(qiáng)，有利于促進(jìn)公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展。三是促進(jìn)財(cái)務(wù)向決策轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享為財(cái)務(wù)管理提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)和專業(yè)支撐，使得財(cái)務(wù)逐漸向管理拓展，向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型。四是提升工作質(zhì)量和效率。從長(zhǎng)期看，財(cái)務(wù)共享后，通過流程再造，信息化技術(shù)手段、績(jī)效管理等手段，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化必然成為趨勢(shì)，工作效率和工作質(zhì)量必然提升。五是公司風(fēng)險(xiǎn)管控加強(qiáng)。財(cái)務(wù)共享后，實(shí)行統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，統(tǒng)一的制度與信息系統(tǒng)，統(tǒng)一的資金管控與調(diào)度，公司風(fēng)險(xiǎn)管控加強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低。

二、創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)管理模式

隨著內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，過去分散、網(wǎng)狀的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理模式將逐漸形成一個(gè)完整的、四位一體的管理模式，即：公司層面控制管理的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，交易處理為主的財(cái)務(wù)共享服務(wù)以及財(cái)務(wù)核心能力的專家團(tuán)隊(duì)。

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)價(jià)值管理提供三大基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型首先聚焦業(yè)務(wù)處理領(lǐng)域，共享服務(wù)通過將各分子機(jī)構(gòu)中重復(fù)、分散的財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)、人力基礎(chǔ)。

1.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員在面對(duì)數(shù)據(jù)時(shí)，往往會(huì)聯(lián)想到紛繁的數(shù)據(jù)口徑，多種多樣的數(shù)據(jù)加工方法，和一套看似邏輯嚴(yán)密卻永遠(yuǎn)也解釋不清楚的數(shù)據(jù)假設(shè)。在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的數(shù)據(jù)及信息，很難對(duì)經(jīng)營(yíng)決策提供強(qiáng)有力的支持。共享后，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的處理流程和操作規(guī)范，保證所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，大大減少數(shù)據(jù)加工過程中的假設(shè)和轉(zhuǎn)換，使財(cái)務(wù)報(bào)告和決策支持在數(shù)據(jù)層面得以裨益。

2.管理基礎(chǔ)。沒有規(guī)矩，不成方圓。衡量一個(gè)公司的管理水平，常常以是否具備完善的財(cái)務(wù)制度和流程為判斷標(biāo)準(zhǔn)。然而，有制度和有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的制度和流程，又是兩個(gè)完全不同的層次。世界級(jí)的財(cái)務(wù)在基礎(chǔ)架構(gòu)上，要求公司必須具備統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)流程和財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)共享后，就是以相同的標(biāo)準(zhǔn)按照專業(yè)化分工來做事，共享的過程就是公司不斷標(biāo)準(zhǔn)化的過程，共享服務(wù)是公司借以提高管理水平的重要契機(jī)和手段。

3.人力基礎(chǔ)。共享服務(wù)通過集中提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的方式，使財(cái)務(wù)人員從大量基礎(chǔ)工作中得以釋放。公司財(cái)務(wù)在總?cè)肆]有增加的情況下，釋放更多人力，可以重點(diǎn)關(guān)注附加值更高的問題，一是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，二是深入基層的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，讓財(cái)務(wù)管理滲透到投資、生產(chǎn)、銷售等每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，將財(cái)務(wù)更多精力和時(shí)間投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算類崗位和管理類崗位分離，使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型落到實(shí)處。

（二）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)落實(shí)全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)部門的信息報(bào)表是以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，由于會(huì)計(jì)核算的剛性原則，費(fèi)用預(yù)提攤銷、存貨收發(fā)存等原因，造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，財(cái)務(wù)報(bào)表并不能完全反映當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化情況。另外，管理層了解市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)、物耗、能耗、質(zhì)量等信息時(shí)，通過不同管理專業(yè)的報(bào)表獲得，零星而不系統(tǒng)，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)脫離，無法從全價(jià)值鏈掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題。隨著財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的不斷深入，財(cái)務(wù)部門應(yīng)立足于財(cái)務(wù)管理專業(yè)的角度，嘗試在公司價(jià)值鏈中，如市場(chǎng)、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售、售后等各環(huán)節(jié)融入業(yè)務(wù)，做好市場(chǎng)需求分析、市場(chǎng)選擇、項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)估、材料成本分析、采購(gòu)成本控制、庫(kù)存成本分析、運(yùn)輸成本分析、收款跟蹤協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)情況分析，售后分析等業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職責(zé)，適時(shí)建立全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)體系報(bào)表，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，輔助以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以獲得更加詳實(shí)和透徹的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況分析為目的，以反映日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中問題為主，通過利潤(rùn)指標(biāo)、生產(chǎn)狀況、技術(shù)狀況、動(dòng)力運(yùn)行狀況、原材料采購(gòu)及產(chǎn)品銷售狀況、兩金占用狀況、職工薪酬、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用、項(xiàng)目信息、重點(diǎn)產(chǎn)品能耗、物耗等等各環(huán)節(jié)入手，通過將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)分析相結(jié)合，對(duì)構(gòu)成公司運(yùn)營(yíng)的全過程進(jìn)行管控預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，持續(xù)改善，切實(shí)降低公司成本費(fèi)用。

（三）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)支持公司戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是管理會(huì)計(jì)的延伸，是會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專業(yè)方法，為公司提供自身和外部市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助公司管理層制定發(fā)展計(jì)劃，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。戰(zhàn)略會(huì)計(jì)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、注重整體性和全局利益。公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)內(nèi)容主要包含資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、融資管理、投資管理、全面預(yù)算管理、成本戰(zhàn)略等。公司發(fā)展戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，預(yù)算管理，過程管控，績(jī)效考核等最終產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造。公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)的高端發(fā)展，而公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)的重要手段，是公司戰(zhàn)略的基石。

三、基于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）基于優(yōu)化管理的內(nèi)部控制

從1992年，COSO（美國(guó)反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬發(fā)起人委員會(huì)）發(fā)布內(nèi)部控制框架，到2006年國(guó)資委發(fā)布中央公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，到2012年財(cái)政部、國(guó)資委68號(hào)文，內(nèi)部控制起源于一個(gè)會(huì)計(jì)問題，現(xiàn)在是一個(gè)管理問題。內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理是與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同等重要的工作。內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是幫助公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免經(jīng)濟(jì)損失。公司風(fēng)險(xiǎn)管理涉及公司各層級(jí)員工，滲透于公司各項(xiàng)活動(dòng)中，從公司總體活動(dòng)到業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)，再到業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險(xiǎn)客觀存在。而公司內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)手段。正是因?yàn)楦鞣N風(fēng)險(xiǎn)存在，公司才需要建立內(nèi)控系統(tǒng)，從而保證公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在，基于共享大數(shù)據(jù)庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)信息收集，風(fēng)險(xiǎn)智庫(kù)建立，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的調(diào)查與評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制報(bào)告形成都將有可能在線上統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享后，所有共享服務(wù)的公司實(shí)行統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，統(tǒng)一的制度與信息系統(tǒng)，公司風(fēng)險(xiǎn)管控加強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低。財(cái)務(wù)部門可以因勢(shì)利導(dǎo)，依托大數(shù)據(jù)，將財(cái)務(wù)部門的內(nèi)控職責(zé)重點(diǎn)從原始憑證、賬本、會(huì)計(jì)報(bào)表真實(shí)性向關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)I(yè)化監(jiān)控發(fā)展，通過風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控執(zhí)行，提升公司財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)財(cái)務(wù)積極轉(zhuǎn)型。

（二）關(guān)鍵控制領(lǐng)域的管理優(yōu)化與落實(shí)

1.資金管理

在資金管理方面。從資金管理的層級(jí)上，可以將資金管理分為部門、公司、集團(tuán)三個(gè)層級(jí)。部門級(jí)資金管理目標(biāo)是安全，責(zé)任主體是財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，其是資金管理的基礎(chǔ)工作，通過銀行印鑒、現(xiàn)金盤點(diǎn)、銀行對(duì)賬、資金情況分析等手段，處理好財(cái)務(wù)內(nèi)部管控。公司級(jí)的資金管理目標(biāo)是平衡，主要是處理財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系，責(zé)任主體是總會(huì)計(jì)師。通過資金計(jì)劃管理，在不同維度保持資金平衡，促進(jìn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展。集團(tuán)級(jí)的管理目標(biāo)是效率，主要是處理母子公司間關(guān)系，就分公司來看，主要是處理好同財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)公司、各分子公司間關(guān)系，確保資金高效運(yùn)行。在具體操作中，科學(xué)的設(shè)定投融資目標(biāo)和規(guī)劃，完善嚴(yán)格的資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗(yàn)等相關(guān)管理制度，明確籌資、投資、營(yíng)運(yùn)等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離等等。

2.采購(gòu)與存貨管理

采購(gòu)業(yè)務(wù)按照采購(gòu)形式可以分為合同項(xiàng)下采購(gòu)、一般采購(gòu)，比較采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、定點(diǎn)采購(gòu)、供應(yīng)商目錄采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)等。采購(gòu)過程中內(nèi)控重點(diǎn)，如合同項(xiàng)下采購(gòu)數(shù)量的審核，采購(gòu)價(jià)格比較，一般物資的庫(kù)存平衡等，這些都是財(cái)務(wù)人員切入業(yè)務(wù)的點(diǎn)，財(cái)務(wù)人員可以思考如何發(fā)揮管理職能。在采購(gòu)業(yè)務(wù)中，首先，完善采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，統(tǒng)籌安排采購(gòu)計(jì)劃，明確請(qǐng)購(gòu)、審批、購(gòu)買、驗(yàn)收、付款、采購(gòu)后評(píng)價(jià)、退貨等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)，建立價(jià)格監(jiān)督機(jī)制，定期檢查和評(píng)價(jià)采購(gòu)過程中的薄弱環(huán)節(jié)。其次，建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估準(zhǔn)入機(jī)制，定期檢查合格供應(yīng)商清單。再次規(guī)范存貨管理流程，明確存貨取得，驗(yàn)收入庫(kù)、倉(cāng)儲(chǔ)保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點(diǎn)處置等各環(huán)節(jié)的管理職責(zé)，確保存貨安全。

3.銷售與應(yīng)收賬款管理

應(yīng)收賬款管理一般包括信用政策、信用審核、信用標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)貨控制、應(yīng)收賬款對(duì)賬、異常監(jiān)控、催收、法律手段等。在實(shí)行應(yīng)收賬款內(nèi)控管理前，需要全面梳理銷售業(yè)務(wù)流程，完善銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的管理制度，包括市場(chǎng)調(diào)查、定價(jià)、信用政策、銷售合同、發(fā)票、售后服務(wù)等，在完善相關(guān)制度后，建立應(yīng)收賬款管理的制度，財(cái)務(wù)的內(nèi)控點(diǎn)在應(yīng)收賬款的信用管理、欠款催收，貨款回籠獎(jiǎng)懲、往來對(duì)賬、壞賬追討等問題上，尤其是對(duì)應(yīng)收賬款中的票據(jù)管理要特別重視。

4.工程項(xiàng)目與固定資產(chǎn)管理

工程項(xiàng)目投資管理和固定資產(chǎn)管理是財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的重要部分。在工程項(xiàng)目投資管理中，加強(qiáng)投資項(xiàng)目前期可研報(bào)告的審核，加強(qiáng)項(xiàng)目概算的審核，加強(qiáng)決算與概算差額分析，對(duì)設(shè)計(jì)變更、供應(yīng)商變更管理要做好原因分析，強(qiáng)化責(zé)任追究，做好現(xiàn)場(chǎng)交付資產(chǎn)與固定資產(chǎn)交付清單的核對(duì)，牢固樹立每一分投資都是成本的概念。在固定資產(chǎn)管理中，財(cái)務(wù)要關(guān)注資產(chǎn)盤盈盤虧、固定資產(chǎn)處置、虛列修理費(fèi)、預(yù)備費(fèi)的使用等問題，嚴(yán)格按照內(nèi)部控制要求，做好資產(chǎn)管理工作，確保資產(chǎn)臺(tái)賬與實(shí)物相符，切實(shí)提高資產(chǎn)使用效率。

總之，隨著大數(shù)據(jù)、智能化和云計(jì)算等信息技術(shù)的日新月異，以及電子發(fā)票的大力發(fā)展，財(cái)務(wù)現(xiàn)有的工作流程、組織、信息系統(tǒng)將面臨巨大沖擊，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將成為財(cái)務(wù)運(yùn)行模式發(fā)展的方向，財(cái)務(wù)工作將朝著更加無紙化、智能化、自動(dòng)化的方向發(fā)展，作為財(cái)務(wù)人員既要坦然面對(duì)財(cái)務(wù)共享的成立和發(fā)展，又要認(rèn)真思考自己的職業(yè)生涯和角色定位，積極轉(zhuǎn)型，主動(dòng)學(xué)習(xí)、加快知識(shí)更新，向財(cái)務(wù)管理價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)滲透，利用自身的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，深挖效益隱藏點(diǎn)，為公司戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供專業(yè)支撐。