譚春平，景 穎

(蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，甘肅 蘭州 730050)

一、引言

在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的消費(fèi)動機(jī)和消費(fèi)行為發(fā)生了巨大改變。個性化產(chǎn)品和服務(wù)的迫切需求使得傳統(tǒng)制造業(yè)不得不著眼于價值源頭，將目光從企業(yè)價值增值轉(zhuǎn)向用戶價值提升。傳統(tǒng)績效評估工具以企業(yè)價值為導(dǎo)向，過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)績效，忽視其他績效。因此，企業(yè)需尋求一種新的績效評價工具來配合其價值導(dǎo)向的改變，二維點(diǎn)陣法這一績效評價工具應(yīng)運(yùn)而生。

二維點(diǎn)陣打破傳統(tǒng)的以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效評估體系，轉(zhuǎn)為以用戶價值為導(dǎo)向。它從價值創(chuàng)造成果角度出發(fā)，認(rèn)為創(chuàng)造出成果就有價值，否則就沒有價值。二維點(diǎn)陣的縱軸體現(xiàn)用戶價值與戰(zhàn)略績效，橫軸體現(xiàn)企業(yè)價值和運(yùn)營績效，以用戶價值驅(qū)動企業(yè)價值。二維點(diǎn)陣作為一種綜合性的績效評價工具，從用戶需求出發(fā)，通過與用戶不斷交互篩選用戶痛點(diǎn)，以此確立新產(chǎn)品開發(fā)的方向和迭代路徑。其中，用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感性是企業(yè)通過用戶價值驅(qū)動企業(yè)價值成功與否的關(guān)鍵。通常情況下，用戶對產(chǎn)品迭代程度敏感就意味著他們愿意花費(fèi)高價和時間來獲得迭代程度較高的產(chǎn)品，反之，用戶更在乎產(chǎn)品的價格等其他因素，不愿花時間和高價購買迭代程度較高的產(chǎn)品。

由此可見，企業(yè)要想獲得較高的用戶價值和企業(yè)價值，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，就必須明確用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感性及其對產(chǎn)品迭代程度、用戶價值和企業(yè)價值這三者變化的驅(qū)動作用。因此，企業(yè)需要通過二維點(diǎn)陣縱軸與橫軸所反映的用戶價值和企業(yè)價值的變動情況，確定與企業(yè)交互的用戶所屬類型，制定相應(yīng)的策略以使企業(yè)獲得較高的綜合績效水平。

二、文獻(xiàn)綜述

企業(yè)績效評價體系的內(nèi)容取決于組織結(jié)構(gòu)，不同的組織結(jié)構(gòu)需要與其相適應(yīng)的績效評價體系。有關(guān)績效評價體系的科學(xué)研究可以追溯到20世紀(jì)初，當(dāng)時，由于公司制企業(yè)的出現(xiàn)，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離產(chǎn)生一系列委托代理問題，致使企業(yè)所有者的利益受到嚴(yán)重威脅。正是出于對所有者利益的保護(hù)，使得績效評價更傾向于體現(xiàn)企業(yè)償債能力、營運(yùn)能力和盈利能力等財務(wù)績效方面。1920年，Pierre DuPont 和Donald Brown首創(chuàng)杜邦分析法，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)財務(wù)績效的綜合評價。1939年，Michael對美國經(jīng)理人的報酬和績效評價之間的關(guān)系展開科學(xué)研究，將績效評價納入企業(yè)經(jīng)理層薪酬管理的決定因素之中。20世紀(jì)50年代，Modigliani和Miller提出的MM理論使資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值的關(guān)系具有了科學(xué)性。

20 世紀(jì)80年代后期以來，由于市場競爭加劇，企業(yè)迫于競爭壓力，一方面縮減成本，另一方面擴(kuò)大傳遞給顧客的價值。因此，組織結(jié)構(gòu)適時地做出了改變，其績效評價體系從傳統(tǒng)意義上的財務(wù)績效評價，向非財務(wù)績效與財務(wù)績效有機(jī)結(jié)合和相互影響的綜合性績效評價體系發(fā)展，并在方法與技術(shù)上從反映財務(wù)狀況的各項(xiàng)指標(biāo)向基于企業(yè)活動的成本會計核算方法(ABC)、基于經(jīng)營活動的目標(biāo)評價業(yè)績法(MBO)轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)70年代，Satty首先提出對非定量事件進(jìn)行評價的AHP方法；Banker等提出了數(shù)據(jù)包絡(luò)評價方法(DEA)，使企業(yè)績效評價的非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合[1]；同年，Banker應(yīng)用DEA方法和超越對數(shù)生產(chǎn)成本函數(shù)分析和評價了北卡羅納州117個醫(yī)院的效率[2]；Thanassoulis等使用假設(shè)的數(shù)據(jù)對回歸分析方法和DEA方法在效率評價方面的差異進(jìn)行了比較研究[3]；Kaplan和Norton 總結(jié)了十幾家績效評價處于領(lǐng)先地位公司的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，提出了平衡記分卡法(BSC)，經(jīng)過多年完善，從顧客、內(nèi)部、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)以及財務(wù)四個維度出發(fā)，建立了能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合性績效評價體系[4]。

在國外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，國內(nèi)學(xué)者也圍繞企業(yè)績效評價展開一系列研究。仲理峰和時勘認(rèn)為，績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效這四部分是績效管理的核心內(nèi)容[5]；王化成和劉俊勇認(rèn)為，在企業(yè)績效評價的財務(wù)模式、價值模式和平衡模式中，平衡模式更適合中國企業(yè)[6]；楊宗昌和許波建立了企業(yè)長短期經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的績效評價體系[7]；余穎等為國有企業(yè)構(gòu)建能力性經(jīng)濟(jì)租金績效評價體系[8]；姜秀珍和金思宇以企業(yè)共生理論、EVA、BSC和KPI為基礎(chǔ)，整合構(gòu)建嵌入企業(yè)社會責(zé)任的戰(zhàn)略績效評價模式[9]；聶召和周國華構(gòu)建了一個穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈績效評價體系，并提出了相關(guān)參考指標(biāo)[10]；許暉等構(gòu)建了基于多重組織結(jié)構(gòu)分析的國際化戰(zhàn)略績效評價體系[11]；王韜等在大樣本的支持下進(jìn)行實(shí)證研究，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價模型，使企業(yè)績效評價突出科學(xué)性和客觀性，最大程度確?？冃гu價的公平性[12]；陳收等在研究大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上對公司戰(zhàn)略與績效關(guān)系的研究趨勢進(jìn)行評述，并探討該領(lǐng)域未來研究的方向[13]。

上述研究成果雖然彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評價體系的不足，卻始終沒有打破傳統(tǒng)的以企業(yè)價值為導(dǎo)向的局面。由于市場競爭進(jìn)一步加劇和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，個性化、專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)需求更加凸顯。以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效評價體系顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展。

2005年，海爾開始探索將戰(zhàn)略績效與運(yùn)營績效相結(jié)合的績效評價方法，經(jīng)過10余年的探索，創(chuàng)造性地提出二維點(diǎn)陣這一綜合性的績效評價體系。胡泳和郝亞洲認(rèn)為二維點(diǎn)陣的核心是開放，并讓員工形成自治機(jī)制，對于過渡期的傳統(tǒng)企業(yè)而言，是一個相對合理的績效考核體系[14]；彭華東在研究海爾戰(zhàn)略損益表的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)基于價值創(chuàng)造和服務(wù)主導(dǎo)邏輯的戰(zhàn)略損益表的理論基礎(chǔ)，為二維點(diǎn)陣的產(chǎn)生提供了基礎(chǔ)研究[15]；宋尚義等解析了二維點(diǎn)陣與傳統(tǒng)績效管理工具的差別及優(yōu)勢，認(rèn)為二維點(diǎn)陣具有較強(qiáng)的實(shí)操性，可推廣至更多企業(yè)[16]；云鵬分析了二維點(diǎn)陣的特點(diǎn)，認(rèn)為二維點(diǎn)陣實(shí)現(xiàn)了海爾“單”目標(biāo)開放和資源的動態(tài)優(yōu)化，體現(xiàn)了行業(yè)競爭力水平[17]。

通過文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段國內(nèi)外學(xué)者對二維點(diǎn)陣的研究甚少，未能深入挖掘二維點(diǎn)陣橫軸與縱軸的邏輯關(guān)系，以及企業(yè)如何利用二維點(diǎn)陣來評價績效水平。這為二維點(diǎn)陣的研究提供了新視角：從用戶價值出發(fā)，找到影響用戶價值的驅(qū)動因素，構(gòu)建用戶價值衡量模型，以此來評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效水平；以用戶價值衡量模型為基礎(chǔ)，找到用戶價值驅(qū)動企業(yè)價值的路徑，構(gòu)建企業(yè)價值衡量模型，以此來評價企業(yè)的運(yùn)營績效。通過企業(yè)價值與用戶價值的變動逆向追蹤影響因素，便于企業(yè)據(jù)此制定有效策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合價值增值。

三、變量界定與效用價值模型構(gòu)建

二維點(diǎn)陣法驅(qū)使企業(yè)聚焦其動態(tài)運(yùn)行狀況和特定用戶價值的實(shí)現(xiàn)。二維點(diǎn)陣的縱軸注重增加用戶資源、提高用戶最佳體驗(yàn)以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品引領(lǐng)等戰(zhàn)略損益指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的承接程度。二維點(diǎn)陣的橫軸著重關(guān)注收入、利潤、利潤率和市場份額等傳統(tǒng)財務(wù)損益指標(biāo)。通過橫縱軸的戰(zhàn)略損益和傳統(tǒng)損益綜合衡量企業(yè)績效。

(一)主要變量界定

1.用戶價值

二維點(diǎn)陣的縱軸代表用戶價值。這里的“用戶”與傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品用戶有所區(qū)別，是指那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有潛在需求，還會與企業(yè)進(jìn)行信息交互并產(chǎn)生情感聯(lián)系的消費(fèi)者。二維點(diǎn)陣旨在尋求價值創(chuàng)造的原點(diǎn)，通過與用戶交互，篩選用戶痛點(diǎn)，細(xì)分用戶群體，進(jìn)而找到具體價值實(shí)現(xiàn)形式以及成果創(chuàng)新類型，這便是用戶價值的體現(xiàn)[18]201-233。由此可見，用戶為企業(yè)提供的有效信息可使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)朝有利的方向轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)而獲得更高的收益。用戶數(shù)量越多，與用戶交互程度越深，獲得的用戶需求信息也就越多，企業(yè)獲得的用戶價值就越大。因此，用戶數(shù)量的多少可在一定程度上代表企業(yè)獲得的用戶價值水平。

2.企業(yè)價值

二維點(diǎn)陣的橫軸代表企業(yè)價值，是企業(yè)從市場獲得的經(jīng)濟(jì)收益及其所處行業(yè)地位的綜合體現(xiàn)。收入、凈利潤、市場份額等財務(wù)指標(biāo)則體現(xiàn)了企業(yè)從市場中獲得的經(jīng)濟(jì)利益，其中，凈利潤是衡量企業(yè)傳統(tǒng)損益價值的主要指標(biāo)。二維點(diǎn)陣法認(rèn)為利用傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營途徑獲得的利潤不具備可持續(xù)性，只有在與用戶深度交互與迭代、提高用戶價值的基礎(chǔ)上獲得的利潤才具備可持續(xù)性。由此，二維點(diǎn)陣法將橫軸分為2、4、6、8、10五個分位，每個分位代表企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)損益指標(biāo)在行業(yè)中的相對競爭地位。2分位是行業(yè)平均水平，4分位是行業(yè)的1.2倍水平，6分位表示行業(yè)領(lǐng)先，8分位表示行業(yè)第一，10分位表示行業(yè)引領(lǐng)。

3.迭代程度與迭代時間

“迭代”是指為了達(dá)到所需目標(biāo)而不斷重復(fù)、添加變量并反饋的過程，每迭代一次得到的結(jié)果會作為下一次迭代的初始值。與此相適應(yīng)，“產(chǎn)品迭代”是指為了滿足用戶需求、實(shí)現(xiàn)用戶價值，根據(jù)用戶對產(chǎn)品或服務(wù)的反饋，不斷對該產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，使其無限逼近用戶需求與價值目標(biāo)?！爱a(chǎn)品迭代程度”就是每迭代一次獲得的成果，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)完成一次迭代所需的時間為迭代時間。

4.A階段和B階段

二維點(diǎn)陣存在價值效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn)，稱之為“拐點(diǎn)”。未達(dá)到“拐點(diǎn)”時，體現(xiàn)在縱軸上，顯示為用戶資源較少，用戶體驗(yàn)不佳，產(chǎn)品或服務(wù)在價格、外觀、性能、工藝等方面均處于初級階段；體現(xiàn)在橫軸上，則顯示為收入、凈利潤、凈利潤率和市場份額等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)較低，企業(yè)處于2分位和4分位，故將這一階段定義為A階段。二維點(diǎn)陣法將實(shí)現(xiàn)拐點(diǎn)稱為“引爆”，“引爆”后，產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)階段，用戶資源顯著提升，用戶體驗(yàn)持續(xù)改善，產(chǎn)品或服務(wù)由于多次迭代，在價格、外觀、性能、工藝等方面已處于行業(yè)領(lǐng)先水平，收入、凈利潤和市場份額等財務(wù)指標(biāo)較A階段大為改善。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)能夠引導(dǎo)市場和用戶，能夠吸納和形成大量“鐵桿粉絲”，表明產(chǎn)品已進(jìn)入“顛覆引領(lǐng)”時期。將產(chǎn)品“引爆”到產(chǎn)品“引領(lǐng)”這一階段定義為B階段，此時二維點(diǎn)陣中企業(yè)處于6分位到10分位。

(二)用戶購買效用模型構(gòu)建

互聯(lián)網(wǎng)時代，更多的用戶希望能夠參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，使產(chǎn)品能夠體現(xiàn)其個人價值。二維點(diǎn)陣正是抓住用戶這一消費(fèi)心理，利用縱軸來衡量企業(yè)與用戶的交互成果，體現(xiàn)在產(chǎn)品上，一方面表現(xiàn)為產(chǎn)品持續(xù)縱向差異化，也就是產(chǎn)品的迭代程度(I)；另一方面則表現(xiàn)為產(chǎn)品持續(xù)完成一次迭代所需的時間，即迭代時間(T)。同時，產(chǎn)品價格(P)也是影響用戶購買行為的重要因素。用戶對迭代程度(I)、迭代時間(T)和產(chǎn)品的價格(P)偏好的不同則為用戶對上述因素的敏感性(β)。借鑒李怡娜和陳沖的研究，敏感性的不同會影響用戶對產(chǎn)品的選擇行為，進(jìn)而影響企業(yè)收益[19]。當(dāng)?shù)潭?、迭代時間和產(chǎn)品價格均為0時，用戶獲得的最大效用稱為保留效用(V)。通常，當(dāng)產(chǎn)品迭代程度較低時，用戶的保留效用較低，而當(dāng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全迭代時，用戶可獲得全部的保留效用。由于縱軸的存在，橫縱軸交互驗(yàn)證，使得橫軸不僅關(guān)注最終成果，也關(guān)注階段成果，體現(xiàn)了“過程+結(jié)果”的結(jié)合。因此選取實(shí)現(xiàn)“引爆”前(A階段)以及實(shí)現(xiàn)“引爆”后(B階段)這兩個具有代表性的迭代階段來研究不同的迭代程度、迭代時間、價格對用戶購買效用(U)的影響。由于A階段的迭代程度、迭代時間、價格明顯低于B階段，因此，有IA

Ui(Ii,Pi,Ti)=θωV+β1Ii-β2Pi-β3Ti

(1)

其中，ω=0，1，i=A，B。θωV代表產(chǎn)品帶給用戶的保留效用，即當(dāng)Ii=0，Pi=0，Ti=0時，用戶獲得最大效用。θ代表效用折扣系數(shù)(0<θ<1)，ω代表階段指數(shù)，當(dāng)ω=0時，θ=1，產(chǎn)品處于B階段；當(dāng)ω=1時，產(chǎn)品處于A階段。β1代表用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感系數(shù)，迭代程度增加1單位會導(dǎo)致用戶效用增加β1單位；β2代表用戶對價格的敏感系數(shù)，價格增加1單位會導(dǎo)致用戶效用減少β2單位；β3代表用戶對企業(yè)迭代時間的敏感系數(shù)，迭代時間增加1單位會導(dǎo)致用戶效用減少β3單位。

現(xiàn)實(shí)情況下，通常產(chǎn)品的價格、迭代時間均與迭代程度有關(guān)，且迭代程度越高，產(chǎn)品的價格就越高，迭代時間也越長。同時，迭代程度的變動對產(chǎn)品的價格、迭代時間的影響程度被稱為敏感性(ei)。因此，借鑒Ray等的研究[20]，假設(shè)產(chǎn)品的價格和迭代時間存在以下線性關(guān)系：

Pi=P0+e1Ii

(2)

Ti=T0+e2Ii

(3)

其中，e1為價格對迭代程度的敏感系數(shù)，表示迭代程度每增加1單位，價格上漲e1單位；e2為迭代時間對迭代程度的敏感系數(shù)，表示迭代程度每增加1單位，迭代時間增加e2單位；P0為迭代程度為0時的價格，T0為迭代程度為0時的迭代時間；P0>0，T0>0，i=A，B。將式(2)、(3)代入式(1)可得：

Ui(Ii)=θωV-(β2P0+β3T0)+

[β1-(β2e1+β3e2)]Ii

(4)

令α=β1-(β2e1+β3e2)，γ=β2P0+β3T0，易知γ>0，借鑒蘇秦等的研究[21]，將β2e1+β3e2定義為用戶效用對產(chǎn)品價格和迭代時間的綜合敏感系數(shù)，當(dāng)α>0，即β1>β2e1+β3e2，Ui隨Ii增大而增大，此時，用戶對迭代程度的敏感程度高于價格和迭代時間，此類用戶為迭代程度敏感型用戶；當(dāng)α<0時，Ui隨著Ii增大而減小，此時，用戶對迭代程度的敏感程度低于價格和迭代時間，此類用戶為迭代程度不敏感用戶。將α、γ代入式(4)可得：

Ui(Ii)=θωV-γ+αIi

(5)

(三)用戶價值及企業(yè)價值模型構(gòu)建

(6)

令Ci代表產(chǎn)品的單位成本，根據(jù)式(2)、(6)可得企業(yè)的利潤函數(shù)為：

(7)

四、模型求解

(一)B階段模型求解與分析

當(dāng)ω=0時，i=B，產(chǎn)品的迭代程度處于B階段。此時，由式(7)可知企業(yè)的利潤函數(shù)為：

(8)

對式(8)分別求一階、二階導(dǎo)數(shù)，則該利潤函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)為：

二階導(dǎo)數(shù)為：

1.迭代程度敏感型用戶

(9)

圖1 ω=0，i=B，α>0時最優(yōu)迭代程度取值情況

2.迭代程度不敏感型用戶

(10)

圖2 ω=0，i=B，α<0時最優(yōu)迭代程度取值情況

(二)A階段模型求解與分析

當(dāng)ω=1時，i=A，產(chǎn)品的迭代程度處于A階段。由式(7)可得企業(yè)的利潤函數(shù)為：

(11)

對式(11)分別求一階、二階導(dǎo)數(shù)，則該利潤函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)為：

二階導(dǎo)數(shù)為：

1.迭代程度敏感型用戶

(12)

圖3 ω=1，i=A，α>0時最優(yōu)迭代程度取值情況

2.迭代程度不敏感型用戶

(13)

圖4 ω=1，i=A，α<0時最優(yōu)迭代程度取值情況

(三)數(shù)據(jù)仿真模擬

圖5 α>0時，A階段的πA與IA、α的變動關(guān)系

圖6 α>0時，B階段的πB與IB、α的變動關(guān)系

圖7 α<0時，A階段的πA與IA、α的變動關(guān)系

圖8 α<0時，B階段的πB與IB、α的變動關(guān)系

五、研究結(jié)論與實(shí)踐啟示

(一)對產(chǎn)品迭代程度敏感型用戶持續(xù)提高產(chǎn)品迭代程度有助于企業(yè)凈利潤的增加

因此，相較于產(chǎn)品價格和迭代時間，該類用戶更關(guān)注產(chǎn)品迭代程度，他們愿意花費(fèi)時間和高價來購買迭代程度較高的產(chǎn)品。企業(yè)要著重與該類用戶建立完善的溝通渠道，保持良好的交互關(guān)系，及時了解用戶需求，篩選用戶痛點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品迭代，這樣不僅能提高產(chǎn)品價格，同時也能增加用戶價值，從價格和用戶價值兩方面共同驅(qū)動企業(yè)獲得較高收益，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在行業(yè)中的“引爆”和“引領(lǐng)”。

圖9 α>0時，產(chǎn)品價格對迭代程度的變化趨勢

圖10 α>0時，用戶價值對迭代程度的變化趨勢

(二)對產(chǎn)品迭代程度不敏感型用戶持續(xù)增加產(chǎn)品迭代程度并不能使企業(yè)始終增加凈利潤

因此，無論產(chǎn)品處于A階段還是B階段，企業(yè)在選擇與用戶交互時，既要關(guān)注參與交互的用戶數(shù)量，即用戶價值(D)，也要關(guān)注參與交互的用戶質(zhì)量，即用戶對于產(chǎn)品迭代程度的敏感性(α)。只有與對產(chǎn)品迭代程度敏感的用戶交互，才能通過產(chǎn)品的不斷迭代實(shí)現(xiàn)用戶價值增長，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得較高的凈利潤。

圖11 α<0時，產(chǎn)品價格對迭代程度的變化趨勢

圖12 α<0時，用戶價值對迭代程度的變化趨勢

(三)A階段進(jìn)行產(chǎn)品迭代的邊際利潤增加幅度比B階段大，迭代過度導(dǎo)致B階段的邊際利潤下降幅度比A階段大

當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營處于A階段時，企業(yè)產(chǎn)品處于創(chuàng)新階段，還有待更新完善，不能完全滿足用戶需求與期望，企業(yè)產(chǎn)品在二維點(diǎn)陣的縱軸水平較低，產(chǎn)品迭代的程度較低，具備較大的與用戶交互和迭代的空間，迭代的成本相對較低。此時，對產(chǎn)品進(jìn)行迭代獲得的邊際收益遞增速度較快。由圖5可知，對迭代敏感型用戶而言，企業(yè)凈利潤在A階段隨迭代程度的增加而迅速上升，當(dāng)?shù)_(dá)到一定程度后，企業(yè)產(chǎn)品達(dá)到“拐點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)“引爆”，此時，企業(yè)產(chǎn)品迭代進(jìn)入B階段。由圖6可知，在B階段，企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行迭代能夠持續(xù)提高凈利潤，但是由于產(chǎn)品在A階段已經(jīng)進(jìn)行了大量的用戶交互和迭代，此時產(chǎn)品比較接近用戶需求與期望，繼續(xù)迭代的空間相對有限，因此，產(chǎn)品迭代獲得的邊際利潤遞增的速度比A階段低。

圖7顯示，對于迭代不敏感型用戶而言，由于類似的原因，在A階段進(jìn)行產(chǎn)品迭代，能夠迅速提升企業(yè)凈利潤，但實(shí)現(xiàn)最大凈利潤后，如果繼續(xù)根據(jù)此階段的用戶價值確定的迭代策略進(jìn)行迭代，會使企業(yè)凈利潤緩慢下降。此時，需要改變策略，根據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“引爆”進(jìn)入B階段后更高的用戶價值和企業(yè)價值期望適時改變迭代策略。圖8顯示，按照B階段的迭代策略繼續(xù)進(jìn)行迭代，在達(dá)到企業(yè)最大凈利潤之前，能夠繼續(xù)增加企業(yè)凈利潤，但是利潤增加的速度要低于A階段。一旦實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大凈利潤，由于產(chǎn)品已經(jīng)無限接近滿足用戶需求和期望，如果繼續(xù)進(jìn)行迭代會導(dǎo)致迭代成本快速增加，企業(yè)凈利潤急劇下降，并且凈利潤遞減速度要大于A階段。

因此，企業(yè)要加強(qiáng)對產(chǎn)品潛在與現(xiàn)實(shí)用戶的分析，將用戶分為迭代敏感型用戶和不敏感型用戶兩個類型。針對迭代敏感型用戶，無論產(chǎn)品處于A階段還是B階段，均需積極與用戶交互，吸引更多的“粉絲”，并制定策略有效衡量“粉絲價值”，加強(qiáng)對“鐵桿粉絲”的維護(hù)與激勵，從而不斷提升產(chǎn)品迭代水平，創(chuàng)造最大的企業(yè)價值與用戶價值。此外，針對迭代不敏感型用戶，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品迭代時，要適時關(guān)注產(chǎn)品迭代程度、企業(yè)價值與用戶價值實(shí)現(xiàn)情況，綜合考慮上述三大因素的基礎(chǔ)上，適時制定與調(diào)整產(chǎn)品迭代策略。當(dāng)企業(yè)處于A階段時，要及時根據(jù)企業(yè)上述因素變化調(diào)整產(chǎn)品迭代策略，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入B階段，按照B階段的迭代策略繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品迭代，同時要適時關(guān)注迭代程度帶來的企業(yè)價值變動狀況，當(dāng)?shù)?qū)使企業(yè)價值達(dá)到最大之后，要適時停止產(chǎn)品迭代，防止進(jìn)一步迭代導(dǎo)致企業(yè)價值損失。

六、結(jié)語

二維點(diǎn)陣法用于企業(yè)績效評價，戰(zhàn)略績效的高低通過用戶價值體現(xiàn)，運(yùn)營績效的高低通過企業(yè)獲得的凈利潤來體現(xiàn)。用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感性影響產(chǎn)品價格與用戶價值的變動，進(jìn)而影響企業(yè)凈利潤的變動。用戶價值聯(lián)合產(chǎn)品價格在用戶對產(chǎn)品的迭代敏感性的影響下共同驅(qū)動企業(yè)價值?；诖?，企業(yè)通過分析判斷用戶類型來確定產(chǎn)品的迭代程度和驅(qū)動路徑，以使企業(yè)獲得較高的績效水平。二維點(diǎn)陣摒棄了傳統(tǒng)績效評價工具的片面性和復(fù)雜性，純粹從價值創(chuàng)造結(jié)果出發(fā)來評價企業(yè)績效水平，能夠快速有效地找到影響企業(yè)績效的因素，在變幻莫測的市場環(huán)境中迅速而準(zhǔn)確地制定相應(yīng)策略，以使企業(yè)獲得較高的績效水平。本文綜合考慮企業(yè)價值、用戶價值、迭代程度、用戶迭代程度敏感性等因素構(gòu)建理論模型，并分析上述因素對企業(yè)綜合績效水平的影響，區(qū)分迭代敏感型用戶和不敏感型用戶，分別為企業(yè)“引爆”前的A階段和“引爆”后的B階段確定不同的產(chǎn)品迭代策略，并提出有針對性的實(shí)踐價值啟示，對企業(yè)的產(chǎn)品迭代、基于二維點(diǎn)陣的績效管理與企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營具有實(shí)踐指導(dǎo)價值。但是，由于二維點(diǎn)陣法是海爾集團(tuán)近年才提出與應(yīng)用的，對于理論與實(shí)務(wù)界而言比較新穎，目前還沒有在企業(yè)實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用與推廣，理論與實(shí)務(wù)界對二維點(diǎn)陣的研究還較少，很難找到實(shí)踐數(shù)據(jù)驗(yàn)證本研究提出的理論模型。因此，后續(xù)研究的內(nèi)容就是研究該理論模型在實(shí)踐中的具體應(yīng)用，并通過獲取實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)一步對模型的科學(xué)性進(jìn)行驗(yàn)證與修正。