陳廈
摘要:醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng),醫(yī)療人才具有準(zhǔn)入門(mén)檻高、培養(yǎng)周期長(zhǎng)等特點(diǎn),本文從作者所在醫(yī)院的人才管理實(shí)踐入手,分析當(dāng)前地市級(jí)三甲醫(yī)院在人才管理中存在的突出問(wèn)題,并創(chuàng)新性提出一些管理方法及策略,為地市級(jí)三甲醫(yī)院管理者提供參考及經(jīng)驗(yàn)分享。
關(guān)鍵詞:地市級(jí)三甲醫(yī)院;人力資源管理
近年來(lái),隨著人們對(duì)衛(wèi)生服務(wù)需求的提高,醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)步入了快速發(fā)展的階段。在醫(yī)改新形勢(shì)下,地市級(jí)醫(yī)院對(duì)上面臨“霸主地位”的省級(jí)醫(yī)院壓力,對(duì)下面臨日益崛起的縣級(jí)醫(yī)院壓力。在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,如何保持學(xué)科優(yōu)勢(shì),提高醫(yī)療服務(wù)能力,提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力是擺在管理者面前的課題。通過(guò)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)及發(fā)展規(guī)律,醫(yī)院管理者已充分認(rèn)識(shí)到人才的重要作用,醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng),應(yīng)該重視人才隊(duì)伍建設(shè),在人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)方面下大力氣,建設(shè)一支技術(shù)力量過(guò)硬,老、中、青梯隊(duì)健全、合理的學(xué)科團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)就筆者所在醫(yī)院的人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)踐與同行共勉。
一、醫(yī)院基本概況
筆者所在的醫(yī)院是一所地市級(jí)三甲綜合性醫(yī)院,是省內(nèi)一家醫(yī)科大學(xué)非行政隸屬附屬醫(yī)院,位于福建省西部。醫(yī)院現(xiàn)編制床位1645張,實(shí)際開(kāi)放床位數(shù)1800余張,年門(mén)診量近180萬(wàn)人次,出院病人6.5萬(wàn)人次,住院手術(shù)3.21萬(wàn)臺(tái)次。全院在職職工2146人,其中醫(yī)生652名(正高69人,副高111人,中級(jí)251人),護(hù)理人員1112人,醫(yī)技人員199名,碩士241名,博士4名)。醫(yī)院以“心腦血管疾病、腫瘤綜合治療、消化系疾病診療、疑難危重病人搶救”為主要學(xué)科發(fā)展方向,有4個(gè)省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科及15個(gè)市級(jí)重點(diǎn)學(xué)科,15個(gè)國(guó)家級(jí)住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地及12個(gè)省住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地。
二、醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問(wèn)題及原因
(一)存在的問(wèn)題
1.人力資源質(zhì)量較低。招聘的醫(yī)療畢業(yè)生畢業(yè)院校層級(jí)及學(xué)歷層級(jí)較低,在我院近3年招聘的148名醫(yī)療專業(yè)畢業(yè)生中,985、211院校畢業(yè)生比例占10.1%,碩士學(xué)歷占66.9%,博士學(xué)歷僅2人,占1.3%。
2.學(xué)科帶頭人學(xué)術(shù)影響力有限。在全省各學(xué)術(shù)團(tuán)體任職中無(wú)主任委員,副主任委員僅3人,占所有學(xué)科的5%,比例較小,缺乏在全省范圍內(nèi)具廣泛影響力的學(xué)科領(lǐng)軍人。
3.學(xué)習(xí)氛圍不濃厚。受醫(yī)院文化的影響,部分高級(jí)職稱人員安于現(xiàn)狀,缺乏學(xué)習(xí)的動(dòng)力,青年醫(yī)生疲于日常工作的應(yīng)付,缺乏學(xué)習(xí)的時(shí)間及平臺(tái)。長(zhǎng)期以來(lái)“重臨床、輕科研”的觀念導(dǎo)致科研能力欠缺。
4.高層級(jí)管理人才缺乏。管理人員隊(duì)伍斷層,30歲以上管理人員普遍不是管理專業(yè)畢業(yè)生,為其它專業(yè)轉(zhuǎn)崗,缺乏系統(tǒng)管理知識(shí)及專業(yè)管理培訓(xùn),60%管理者為30歲以下,雖大部分為管理專業(yè)畢業(yè)生,但缺乏工作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
(二)原因分析
1.醫(yī)院所處地理位置導(dǎo)致招錄人才基礎(chǔ)素質(zhì)較低。我市地處福建省西部山區(qū),雖然不屬貧困落后地區(qū),但由于沿海與山區(qū)仍存在地域間發(fā)展的不平衡,相對(duì)沿海地區(qū)、省會(huì)及特區(qū)城區(qū),我市對(duì)名校優(yōu)秀畢業(yè)生及高層級(jí)人才缺乏吸引力,985、211知名院校優(yōu)秀畢業(yè)生,優(yōu)秀博士生的招錄比例有限。
2.醫(yī)院所處的層級(jí)導(dǎo)致高層級(jí)人才引進(jìn)困難。我院為地市級(jí)三甲醫(yī)院,在學(xué)科影響力方面與國(guó)家級(jí)、省級(jí)區(qū)域醫(yī)療中心相比有較大差距,高層級(jí)人才在選擇工作單位時(shí)更多的是考慮個(gè)人成長(zhǎng)空間及職業(yè)生涯拓展,而地市級(jí)醫(yī)院中醫(yī)療人才職業(yè)生涯拓展空間有限,故單純?cè)谧》?、薪酬方面予以傾斜的人才優(yōu)惠政策對(duì)于引進(jìn)高層級(jí)人才的作用十分有限。
3.醫(yī)院人才管理機(jī)制缺乏終身學(xué)習(xí)的導(dǎo)向。在人事政策設(shè)置方面缺乏引導(dǎo)終身學(xué)習(xí)、引導(dǎo)科研積極性的機(jī)制,“一聘訂終身”,聘上了則高枕無(wú)憂,部分高、中級(jí)專技人員缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力。
4.“重臨床輕管理”導(dǎo)致管理能力低下?!爸嘏R床、輕管理”在很長(zhǎng)一段時(shí)間主導(dǎo)了醫(yī)院管理人才隊(duì)伍建設(shè)的思路,對(duì)管理人才的招錄、培養(yǎng)不夠重視,一段時(shí)期以來(lái)甚至將管理崗位作為照顧職工子女就業(yè)的崗位,導(dǎo)致中年管理干部斷層,管理干部年齡層次分布不科學(xué),管理能力低下,執(zhí)行力不強(qiáng),遇重大項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)缺乏優(yōu)秀的管理干部。
三、醫(yī)院采取的多元化人才策略
針對(duì)目前的人才隊(duì)伍現(xiàn)狀,我院采取了“雙軌制”、“多元化”的人才培養(yǎng)策略,即主要立足于本院自身人才的培養(yǎng),同時(shí)創(chuàng)新人才引進(jìn)方式,在部分緊缺學(xué)科或短板技術(shù)方面采取引進(jìn)人才的“短平快”輸血方式。
(一)多層次、全方位人才培養(yǎng),加快自身人才隊(duì)伍建設(shè)
立足于本院自身人才培養(yǎng),針對(duì)中青年、學(xué)科帶頭人等不同層次人才分別提出不同的人才培養(yǎng)政策。
1.青年骨干人才培養(yǎng)。青年醫(yī)護(hù)人員是醫(yī)院發(fā)展的未來(lái),在青年醫(yī)護(hù)人員的培養(yǎng)方面,以住院醫(yī)師規(guī)培為基礎(chǔ),加強(qiáng)住院醫(yī)師綜合能力的培養(yǎng),尤其重視專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能等基本功培訓(xùn)。遴選優(yōu)秀青年及優(yōu)秀青年護(hù)士,設(shè)立專項(xiàng)培養(yǎng)資金(優(yōu)秀青年醫(yī)師3萬(wàn)元/年/人,優(yōu)秀青年護(hù)士1萬(wàn)元/年/人),以5年為一個(gè)培養(yǎng)周期,對(duì)部分優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。在培養(yǎng)周期內(nèi),通過(guò)準(zhǔn)入門(mén)檻、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立以及中期考核、淘汰等管理形式,不斷加壓,促進(jìn)了青年醫(yī)護(hù)人員的成長(zhǎng)。
2.學(xué)科帶頭人后備人選遴選。學(xué)科帶頭人的能力、素養(yǎng)決定一個(gè)學(xué)科的發(fā)展,在對(duì)青年醫(yī)師培養(yǎng)的基礎(chǔ)上遴選了學(xué)科帶頭人后備人選,對(duì)學(xué)科帶頭人后備人選的學(xué)歷層次及培養(yǎng)周期內(nèi)所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)做出了更高的要求,如要求具備碩士及以上學(xué)歷、出國(guó)研學(xué)經(jīng)歷、培養(yǎng)周期內(nèi)科研層級(jí)等,對(duì)于遴選出來(lái)的學(xué)科帶頭人后備人選每年給予科研經(jīng)費(fèi)10萬(wàn)元,同時(shí)制訂了考核機(jī)制及退出機(jī)制(未達(dá)考核標(biāo)準(zhǔn)者退出)。學(xué)科帶頭人后備人選遴選也表明了醫(yī)院人才策略的導(dǎo)向,報(bào)考在職碩士、出國(guó)研修人數(shù)大幅度增加。
3.人事政策引導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建立。我院原職稱聘任制度設(shè)定只要取得資格有職數(shù)便于聘任,且一聘訂終身,導(dǎo)致部分高級(jí)人員過(guò)于安逸。針對(duì)部分中、高級(jí)人員缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力、安于現(xiàn)狀的情況,設(shè)立職稱初次聘任及續(xù)聘條件,在聘任條件中增加論文、科研課題的要求,對(duì)不同層級(jí)人員提出相應(yīng)級(jí)別論文、影響因子以及科研課題要求,通過(guò)聘任條件限定,打破“一聘訂終身”的機(jī)制,促進(jìn)“終身學(xué)習(xí)”的文化氛圍。
4.管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)。管理人才對(duì)于醫(yī)院學(xué)科建設(shè)及未來(lái)發(fā)展具有十分重要的意義,其素質(zhì)對(duì)于組織目標(biāo)的完成、高層管理理念的踐行起決定性的作用。在通過(guò)派出參加各種管理培訓(xùn)班、管理論壇的基礎(chǔ)上,創(chuàng)新派出管理人員到國(guó)家級(jí)頂級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行輪訓(xùn),參與到高層級(jí)醫(yī)院的日常工作,更新管理理念,改變工作作風(fēng)。培訓(xùn)對(duì)象范圍拓展到整個(gè)醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì),包括職能中層管理人員、臨床醫(yī)技科主任、護(hù)士長(zhǎng),職能科室普通干事,由于整個(gè)管理團(tuán)從上至下,從職能到臨床均接受新的理念,故執(zhí)行力、科間配合顯著提高,醫(yī)院管理能力取得質(zhì)的飛躍。
(二)創(chuàng)新人才引進(jìn)模式,補(bǔ)齊學(xué)科短板
對(duì)于部分緊缺專業(yè)及技術(shù)短板,采取引進(jìn)高層級(jí)人才的方法縮短人才培養(yǎng)周期。
1.柔性引進(jìn)高層級(jí)人才:柔性引進(jìn)是指專家人事關(guān)系仍在原單位,僅占用小部分工作時(shí)間來(lái)醫(yī)院工作或指導(dǎo)的工作方式。這種方式主要針對(duì)象我院這樣在地理位置及醫(yī)院層級(jí)均不占優(yōu)勢(shì)的地市級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)。針對(duì)較為薄弱的學(xué)科或急需發(fā)展的學(xué)科,采取“輸血”的辦法,柔性引進(jìn)國(guó)家級(jí)醫(yī)院知名專家,通過(guò)專家定期來(lái)院查房、手術(shù)、疑難病例討論,講學(xué)指導(dǎo),對(duì)本院人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),提高技術(shù)水平,對(duì)于本院急需開(kāi)展的新技術(shù)、新項(xiàng)目可以顯著縮短培訓(xùn)周期,同時(shí)可以充分利用專家所在醫(yī)療機(jī)構(gòu)的技術(shù)力量及平臺(tái),派出團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),帶動(dòng)學(xué)科臨床及科研能力的提高。此項(xiàng)措施在我院實(shí)踐中取得了良好的效果,部分學(xué)科“起死回生”。
2.緊缺專業(yè)人才政策。梳理各專業(yè)人力資源情況,列出緊缺專業(yè)目錄,對(duì)于病理、超聲、兒科、新生兒科、急診等緊缺專業(yè)制定特殊的人才招聘及引進(jìn)政策,如在住房、薪酬、職稱聘任等方面予以傾斜,以吸引人才的流入。
醫(yī)院的發(fā)展,人才是關(guān)鍵,只有重視人才隊(duì)伍建設(shè),不拘一格選人用人,創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制,才能形成合理人才梯隊(duì)和強(qiáng)大的后備力量醫(yī)院才能保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,在日益激烈的醫(yī)療市場(chǎng)中立于不敗之地。