王增武 王勇

江蘇大生集團(tuán)有限公司的前身為大生紗廠，由清末狀元、中國(guó)近代實(shí)業(yè)家張謇先生于1895年創(chuàng)辦。集團(tuán)現(xiàn)擁有全資、控股、參股公司12個(gè)，職工總數(shù)約5000人，資產(chǎn)總額28億元，形成了紡紗、織造、染色、印花、服飾、特色家紡、文化產(chǎn)業(yè)、汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)等多門(mén)類(lèi)產(chǎn)業(yè)，是國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)近50個(gè)國(guó)家和地區(qū)。本文從激勵(lì)機(jī)制視角來(lái)分析大生紗廠發(fā)展中起起伏伏的內(nèi)在邏輯，以期為當(dāng)下國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的傳承規(guī)劃提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。為更好闡釋大生紗廠的激勵(lì)機(jī)制，我們首先簡(jiǎn)要說(shuō)明一下大生紗廠的組織架構(gòu)。

一、董事會(huì)負(fù)責(zé)下的組織架構(gòu)

大生紗廠初期采取董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)下的董事會(huì)管理機(jī)制，張謇本人任大生紗廠的董事長(zhǎng)，下設(shè)“進(jìn)出貨董事”、“廠工董事”、“雜務(wù)董事”以及“銀錢(qián)賬目”董事，每個(gè)董事下又設(shè)有若干執(zhí)事，組織架構(gòu)示意圖如圖1所示。業(yè)務(wù)管理上實(shí)行逐層負(fù)責(zé)制，執(zhí)事對(duì)董事負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，董事對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，從董事長(zhǎng)到執(zhí)事均規(guī)定了明確的崗位職責(zé)，每人應(yīng)認(rèn)真履行自己的職責(zé)，“無(wú)溢于權(quán)限之外，無(wú)欠于權(quán)限之內(nèi)”；各董事每天下午兩點(diǎn)在廠開(kāi)碰頭會(huì)，商議廠內(nèi)事情；每位董事所辦之事，每4個(gè)星期由總賬房進(jìn)行一次匯總，并據(jù)此編為廠要日記，以備存核，“年終由總賬房核明結(jié)總，開(kāi)具清摺，另刊賬略，分別資商務(wù)局寄各股東”。垂直架構(gòu)的董事會(huì)管理機(jī)制在企業(yè)組織生產(chǎn)方面的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)是便于層層負(fù)責(zé)、集中管理，而其缺陷則在于董事會(huì)直接從事企業(yè)管理，使公司管理很難從工廠管理中分離出來(lái)，既不利于公司的經(jīng)營(yíng)決策和進(jìn)一步發(fā)展，也不利于公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。所以大生紗廠后期也曾嘗試過(guò)“董事經(jīng)理制”、“總管理處制”和“總經(jīng)理制”等組織架構(gòu)模式。

二、員工股東兼顧的激勵(lì)機(jī)制

大生紗廠對(duì)股東的激勵(lì)以官利和紅利為主，對(duì)員工的激勵(lì)以分紅為主。分紅以董事會(huì)負(fù)責(zé)下的組織架構(gòu)為參照，制訂的《廠約》規(guī)定（如圖2所示）：“每年余利，除提保險(xiǎn)公積外，分13股，以10股歸股東，3股作在事人花紅。3股中2股歸紳董，一股歸各執(zhí)事。紳董2股，作10成分派，紳得1.5成，雜務(wù)幫董得1.5成，行廠銀錢(qián)各得2成，余1成提供善舉。各執(zhí)事的1股，亦作10成分派，行廠各得3.5成，銀錢(qián)所得2，雜務(wù)得1，由總帳房年終匯其各功過(guò)單，核分三等酬給?！逼渲泻朔秩瘸杲o的原則是：“功大者，月薪四元之人，可得上等；功小者，月薪四十元之人，只給中等；若上班而乘除功過(guò)，僅宜得下等花紅。當(dāng)公同察議去留，公過(guò)多者不給，私過(guò)輕者罰薪?！笔裁词枪Υ?、功小、私過(guò)，張謇都有明確的標(biāo)準(zhǔn)和說(shuō)明。

以上關(guān)于大生紗廠員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的主要特點(diǎn)有：第一，紅利分為13股，其中股東紅利和管理層激勵(lì)分別得到10股和3股，對(duì)應(yīng)的占比分別為76.93%和23.07%，從晉商的東掌制和徽商的官利紅利制度來(lái)看，以上分配方案相對(duì)合理；第二，對(duì)管理層的激勵(lì)額度低于對(duì)實(shí)操部門(mén)的激勵(lì)額度，如對(duì)執(zhí)事的獎(jiǎng)勵(lì)中行廠所得的3.5成最高，這表明大生紗廠重在實(shí)業(yè)部門(mén)的獎(jiǎng)勵(lì)；第三，激勵(lì)機(jī)制中的“低職高聘”機(jī)制，如月薪4元的工作人員也可獲得上等獎(jiǎng)勵(lì)，而月薪40元的高層管理也有可能獲得中等獎(jiǎng)勵(lì)。除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，大生紗廠也特別注重對(duì)員工的感情獎(jiǎng)勵(lì)，以工作制度為例，工人一個(gè)班為12小時(shí)，中間有休息，按陽(yáng)歷每月的第1、8、15、23日為休息日，每個(gè)工人有兩周的年假，夏季最熱時(shí)也有兩周的高溫假。

大生紗廠的“籌資難籌資貴”讓張謇深刻認(rèn)識(shí)到個(gè)人信用和企業(yè)信用在籌資過(guò)程中的重要性，所以自大生紗廠開(kāi)張之日起，張謇就秉承“厚利股東得利全分”的基本信條。第一，厚利股東。從1899年投產(chǎn)到1918年大生紗廠共盈利3917861.44兩，其中分配給股東的官利和紅利總額達(dá)2733948.37兩，占盈利總額的69.43%。高額的官利紅利也吸引了大量的商股加入大生紗廠（如圖3所示），具體表現(xiàn)為總股本的逐年提升以及官股的逐年下降，同時(shí)商股的構(gòu)成也日益分散，如1947年的商股為8個(gè)類(lèi)型的1107戶股東所擁有。

第二，分公積金。大生紗廠自1900年起，開(kāi)始提取公積金，自1907年起，開(kāi)始提取折舊，到1926大生紗廠被銀團(tuán)接管時(shí)，總計(jì)提取公積金108.2萬(wàn)兩，折舊37.4萬(wàn)兩，分別占利潤(rùn)總額1266.6萬(wàn)兩的8.54%和2.95%。一方面，大生紗廠所提取的折舊并不計(jì)入成本用于設(shè)備更新，而是入賬作為企業(yè)自有周轉(zhuǎn)資金使用，致使陳舊落后的機(jī)器設(shè)備長(zhǎng)期得不到更新；另一方面，張謇又把大生一廠提取的公積金對(duì)外投資創(chuàng)辦新企業(yè)，再換發(fā)股票給大生一廠的老股東，本質(zhì)上是將“公積金”也分給股東了。譬如，以1914年發(fā)行的“南通大生紡織公司股票”為例，票面文字中有“南通大生紡織公司為添給股票事，本公司按照辛亥年股東會(huì)議決，以歷年截存余利作為添購(gòu)紗錠織機(jī)股本，每股規(guī)銀五拾兩，按戶填給……”的字樣，即是張謇將企業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)為企業(yè)股票的見(jiàn)證。

第三，負(fù)債付息。1916年，大生紗廠在賬面已經(jīng)出現(xiàn)97097兩虧損的情況下，不提公積金，卻照常支付16萬(wàn)兩官利。再如，1921年，大生一廠賬面負(fù)債已達(dá)400萬(wàn)兩，而1900～1922年大生紗廠借貸支付的利息高達(dá)473.6萬(wàn)兩。

第四，信用虛高。商股逐年提高以及商股持股結(jié)構(gòu)的逐步分散是大生紗廠信用日益提高的典型表現(xiàn)，如前所述，背后動(dòng)因則是大生紗廠秉承“厚利股東得利全分”的基本信條。高信用的終極表現(xiàn)則是其信用竟然高過(guò)南京臨時(shí)政府，武昌起義后，黃興代表南京臨時(shí)政府想向日本三井洋行信用貸款30萬(wàn)兩，由于沒(méi)有可以抵押的擔(dān)保品，日方竟然專門(mén)指定張謇及大生紗廠經(jīng)理以私人資格擔(dān)保，至少在表面上大生紗廠的信用遠(yuǎn)高于南京臨時(shí)政府，因?yàn)槿毡救笮械恼鎸?shí)意圖則是想等到南京臨時(shí)政府破產(chǎn)時(shí)吞并大生紗廠。

然而，所有這些高信用的表現(xiàn)都只不過(guò)是曇花一現(xiàn)，因?yàn)樽?922年起，大生紗廠已經(jīng)出現(xiàn)貸款無(wú)門(mén)且屢被金融機(jī)構(gòu)強(qiáng)行收回貸款的局面，主要的大事記為1922年前后，金融機(jī)構(gòu)逐步加強(qiáng)對(duì)大生紗廠的貸款條件；1923年以500萬(wàn)兩的資產(chǎn)抵押，只能獲得30萬(wàn)兩左右的貸款；1924年，大生紗廠向中南等四行貸款70萬(wàn)兩的月息高達(dá)1.05%，資金使用權(quán)也由銀行控制，同時(shí)，張得記等9家錢(qián)莊組成“地方金融維持會(huì)”在3個(gè)月內(nèi)強(qiáng)行向大生紗廠收回貸款；1925年，金城銀行、上海銀行、中國(guó)銀行和交通銀行等組成“上海銀團(tuán)維持會(huì)”，直接控制經(jīng)營(yíng)管理大生紗廠，架空張謇兄弟倆。

三、大生紗廠的經(jīng)驗(yàn)借鑒

縱覽百年老店大生紗廠的早年發(fā)展之路，主要的經(jīng)驗(yàn)如下。首先，股東的紅利以及員工的激勵(lì)缺一不可，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，兼顧每一個(gè)員工的利益，重在獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)業(yè)部門(mén)的員工，不僅如此，基層員工有權(quán)得到上等激勵(lì)，高層管理也有可能只得到中等激勵(lì)，而此恰是績(jī)效考核的要義所在。其次，厚利股東得利全分的信用積累策略，如寧可負(fù)債也要支付股東的官利。正所謂成也蕭何、敗也蕭何，厚利股東在積累大生紗廠信用的同時(shí)，得利全分卻毀掉了大生紗廠長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的能力，否則也不會(huì)出現(xiàn)1922年的銀團(tuán)接管以及1925年的銀團(tuán)接辦，更不會(huì)出現(xiàn)第三紡織公司倒閉的情形。這是目下家族企業(yè)最應(yīng)吸取的主要教訓(xùn)之一：無(wú)論何時(shí)，都要在保證家族企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)的條件下再去做股東和員工的激勵(lì)制度，正面案例如榮宗敬、榮德生創(chuàng)辦的榮氏企業(yè)集團(tuán)等。事實(shí)上，據(jù)考證，厚利股東得利全分也并非張謇的本意，而是受當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境所限，如張謇曾召開(kāi)股東會(huì)，“建議留一部分官利、紅利存廠，以厚廠本，但遭到了股東們的否決”。