王濱玉

摘 要：隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，管理里水平常常跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，早期階段特有的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減弱，甚至一一喪失，原有的人力資源管理模式也不適應(yīng)家族企業(yè)的發(fā)展。因此要積極制定解決家族企業(yè)人力資源管理缺陷的對(duì)策，從而促使家族企業(yè)健康發(fā)展。分析總結(jié)了家族企業(yè)重要性、發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，企業(yè)接班人和人力資源管理研究成果，以期對(duì)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度管理有所借鑒。

關(guān)鍵詞：家庭企業(yè) 人力資源 人才引進(jìn) 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 激勵(lì)制度

一、家族企業(yè)中人力資源管理的重要性

1.保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施

人力資源對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，戴爾.卡耐基就曾說(shuō)“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。因此民營(yíng)企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

2.變革技術(shù)和其他工作流程

人力資源的管理就是對(duì)人本身能力的一種開(kāi)發(fā)，以不斷促進(jìn)體制的完善以及技術(shù)的進(jìn)步。馬克思曾經(jīng)就大膽表述過(guò)：人具有主觀能動(dòng)性。人力資源管理就是最大化的調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。技術(shù)的進(jìn)步，體制的完善以及工作流程的不斷改進(jìn)，都是通過(guò)員工這一主體來(lái)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)對(duì)人力資源質(zhì)量的不斷提高，家族企業(yè)的管理水平和技術(shù)研究能力會(huì)得到不斷的提升。只有不斷的加大對(duì)人力資源的投入才能從根本上改善企業(yè)的各項(xiàng)問(wèn)題。企業(yè)的發(fā)展歸根揭底還是通過(guò)人力資源的不斷推動(dòng)。

二、家庭企業(yè)人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀

1.重視人才引進(jìn)忽視流失

在當(dāng)前中國(guó)的家族企業(yè)中普遍存在著一個(gè)循環(huán)——不斷有人離職，又不斷招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對(duì)是老員工。營(yíng)業(yè)狀況非常好，但利潤(rùn)總不理想。家族企業(yè)在人力資源管理方面只重視人才的引進(jìn)而忽視了它的流失。有的家族企業(yè)主認(rèn)為人才市場(chǎng)的門(mén)對(duì)企業(yè)是敞開(kāi)的，企業(yè)在需要的時(shí)候可以招聘到員工的，因此不在乎員工的流動(dòng)，也不計(jì)算因員工流動(dòng)造成的巨大成本的增加以及由此帶來(lái)的其他負(fù)面影響，美國(guó)管理學(xué)會(huì)報(bào)告顯示，替換一名雇員的成本相當(dāng)于其全年薪酬30%；對(duì)于技能緊缺的崗位，此項(xiàng)成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。

2.人力資源的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置模糊

一些家族企業(yè)主認(rèn)為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領(lǐng)導(dǎo)人照舊、管理制度照舊、管理模式照舊、工作范圍也照舊；人力資源管理人員配備不到位、質(zhì)量差，崗位職責(zé)不明確，沒(méi)有專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍。同時(shí)很多企業(yè)主也不了解人力資源工作的內(nèi)容的意義，對(duì)人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開(kāi)展困難，不能深入貫徹到各個(gè)層面，人力資源管理滯后。

3.科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略缺乏

在企業(yè)步入穩(wěn)定成長(zhǎng)期后，人的因素的作用日益重要。家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被大多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻更多的是將“人情”和“人性”混淆。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對(duì)人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對(duì)人才的需求量大且時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

1.員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不清晰

家族企業(yè)在運(yùn)營(yíng)初期，家族成員在其中產(chǎn)生了不可替代的作用，難免會(huì)產(chǎn)生居功自傲的心理，縱然這些所謂的功勞可能放在整個(gè)企業(yè)發(fā)展歷史長(zhǎng)河中只能算是星星點(diǎn)點(diǎn)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，家族成員已無(wú)法滿足人員需求時(shí)，必然會(huì)引入外部人員，其中不乏一些優(yōu)秀人才，但是當(dāng)這些外來(lái)優(yōu)秀人才建立卓越功勛時(shí)，他們的地位已經(jīng)薪酬卻很難超越那些所謂的“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住?，這實(shí)際上是對(duì)他們的極大不公。而家族中的晚輩若比長(zhǎng)輩更能干，那么他們可能在經(jīng)濟(jì)上會(huì)得到一定的優(yōu)待，但是地位卻始終不可能超越他們的長(zhǎng)輩。這種薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴(yán)重時(shí)還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析。

2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出

家族企業(yè)選擇管理人員往往局限于家庭血緣關(guān)系中。在職位高低的安排上是以與企業(yè)主關(guān)系親疏為標(biāo)準(zhǔn)，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才。由于家族人力資源相對(duì)短缺，造成用人范圍狹窄，難以保證企業(yè)管理人員的質(zhì)量，造成人力資源質(zhì)量遞減。這樣做的結(jié)果一方面容易造成企業(yè)管理混亂，企業(yè)的規(guī)章制度難以執(zhí)行。另一方面，這種企業(yè)對(duì)非家族的中、高層管理人員往往不重視和不信任，在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，非家族的管理成員很難涉足，不利于調(diào)動(dòng)非家族員工的積極性和創(chuàng)造性。導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

3.激勵(lì)機(jī)制不健全

好多家族企業(yè)往往僅僅采用物質(zhì)激勵(lì)的激勵(lì)方法，忽視其他的的激勵(lì)方式。比如，目標(biāo)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等，激勵(lì)機(jī)制過(guò)于單一我國(guó)的中小企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，員工的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及過(guò)程不合理。有的企業(yè)即使具有相關(guān)考核方法，仍多為定性的，側(cè)重于員工態(tài)度的考核，并且在考核實(shí)施上也多是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法，而并不是根據(jù)員工的真正業(yè)績(jī)，這樣，員工的能力差異便無(wú)法體現(xiàn)。當(dāng)一些追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的人才在企業(yè)看不到發(fā)展的機(jī)會(huì)，就會(huì)離開(kāi)企業(yè)，造成人才流失。

4.忽視員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開(kāi)發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對(duì)員上培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對(duì)于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計(jì)投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本，擔(dān)心對(duì)人力資源的投資得不到回報(bào)，缺乏充分開(kāi)發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。

四、提高家族企業(yè)人力資源管理水平的對(duì)策

1.企業(yè)內(nèi)部管理重新調(diào)整

應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理的進(jìn)行以下4步：第一：任務(wù)分派。家族管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定受權(quán)人的的任務(wù)是什么，正是從實(shí)行組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權(quán)。第二：職權(quán)的授予。授權(quán)不是無(wú)限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問(wèn)題的權(quán)利。第二：職責(zé)的明確。受權(quán)人在接受任務(wù)并擁有了所必要的權(quán)利后，相應(yīng)的就有了責(zé)任和義務(wù)去完成所接受的任務(wù)，并就任務(wù)完成情況接受獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。第四：監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)人應(yīng)對(duì)下屬任務(wù)的完成情況負(fù)有最終責(zé)任，為此需要對(duì)受權(quán)者的工作情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)利或者收回權(quán)利。也就是說(shuō)，公司應(yīng)當(dāng)建立反饋機(jī)制并加強(qiáng)監(jiān)督管理。

2.堅(jiān)持公平公正的民主決策

對(duì)企業(yè)的重大決策不能再憑管理者創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)驗(yàn)和主觀的思想做出決定，要改以往的家族內(nèi)部人員決策為所有管理成員的集體決策。內(nèi)外部家族成員應(yīng)共同制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，爭(zhēng)取全面的考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)的家族管理成員對(duì)待員工的獎(jiǎng)懲也應(yīng)該一視同仁，不應(yīng)再以親情為獎(jiǎng)懲的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，做事對(duì)事不對(duì)人，不能因?yàn)橛杏H緣關(guān)系對(duì)家族成員的錯(cuò)誤就睜一只眼閉一只眼，而對(duì)外聘成員就吹毛求疵。企業(yè)應(yīng)建立民主的決策機(jī)制，以促進(jìn)企業(yè)，人才的共同進(jìn)步。

3.建立人力資源培訓(xùn)制度

家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對(duì)象，選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對(duì)不同類型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，使員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。企業(yè)可以根據(jù)在績(jī)效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。任何一項(xiàng)制度，離開(kāi)了評(píng)估便行同虛設(shè)。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。

4.建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

要打破血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估體系。在此基礎(chǔ)上建立合理的激勵(lì)機(jī)制。這種激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。既滿足員工“經(jīng)濟(jì)人”的要求又滿足作為“社會(huì)人”的權(quán)利、尊嚴(yán)和榮譽(yù)。對(duì)那些對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工，無(wú)論是家族成員還是外聘成員都應(yīng)給予重獎(jiǎng)，企業(yè)還可以通過(guò)實(shí)行年薪制對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。要對(duì)重要的技術(shù)人員和管理人員給予信任、權(quán)限和參與企業(yè)決策的權(quán)利。這樣企業(yè)人員才能有較高的積極性，同時(shí)也會(huì)減少家族成員在其位而不謀其事情況。

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