摘 要：在上世紀(jì)五六十年代，通用開始實(shí)行終身雇傭制，但隨著了信息時代的到來，出現(xiàn)了眾多不可預(yù)測的變化。為應(yīng)對這一變化，企業(yè)開始實(shí)行自由雇傭制。由于當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)的時候回毫不猶豫的通過裁員解決問題，因此自由雇傭制很難真正留住員工。面對這種雇主和員工關(guān)系都極具不確定性的情況，霍夫曼提出建立企業(yè)和員工間的聯(lián)盟，通過實(shí)行任期制解決勞資雙方的矛盾。本文介紹了任期制的內(nèi)容，并對其進(jìn)行的分析與理解，希望可以加深讀者對任期制的理解。

（一）發(fā)現(xiàn)問題

上世紀(jì)五十年代通用開始向員工提供終身制工作以換取忠誠。在企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展的時期，企業(yè)不斷利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)改進(jìn)流程，企業(yè)內(nèi)的員工只要按部就班的工作，未來就一定可以晉升。由于雇主和員工都認(rèn)定這段關(guān)系將永固存在，所以雙方都愿意對這段關(guān)系進(jìn)行投資。隨著信息時代的到來，出現(xiàn)了眾多不可預(yù)測的變化。為應(yīng)對這一變化，這些變化增加了公司運(yùn)營的不確定性，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)的時候企業(yè)第一時間想到的是裁員。現(xiàn)如今是自由雇傭的時代。在這一時代背景下，很多企業(yè)將雇主與員工的關(guān)系簡化為有約束力的法律合同中的明文規(guī)定，這種做法是把員工當(dāng)做短期商品對待，當(dāng)公司需要降低成本的時候第一時間想到的就是裁員。然而，沒有員工忠誠的企業(yè)就是沒有長遠(yuǎn)考慮、無法投資于未來的企業(yè)?，F(xiàn)在的商業(yè)世界需要重新建立相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架?；舴蚵凇堵?lián)盟》中給出了上述問題的解決辦法：建立這樣一個聯(lián)盟，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值。通過建立互惠聯(lián)盟而不是簡單地用金錢交換時間。

（二）任期制是解決問題之道

任期制和終身雇傭制一樣，讓雇主和員工建立信任、相互投資。和自由雇傭制一樣，保留了雇主和員工適應(yīng)瞬息萬變的世界所需的靈活性。任期制是一種設(shè)計漸進(jìn)式承諾從而形成聯(lián)盟的方式。任期制有三個時期，分別是輪轉(zhuǎn)期、轉(zhuǎn)變期和基礎(chǔ)期。

輪轉(zhuǎn)期：是一種有期限的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，它通常針對剛?cè)肼毜膯T工。讓雇主與員工評估雙方的長期契合性。如果他們之間表現(xiàn)契合，下一步就是確定更個性化的后續(xù)任期計劃以最大限度地體現(xiàn)這種契合；如果任何當(dāng)中一方表現(xiàn)的不契合，員工就可能離開公司，但這個過程不會有損雙方的關(guān)系和聲譽(yù)。

轉(zhuǎn)變期：這一時期是個性化的，需要員工和管理者單獨(dú)協(xié)商。它的重點(diǎn)不再是一段固定時期，而是更注重完成某個特定任務(wù)。它是你和員工之間一對一協(xié)商的結(jié)果。轉(zhuǎn)變期的核心承諾是，員工將有機(jī)會改變自己的職業(yè)生涯和所效力的公司。在完成任務(wù)前，高管要與員工協(xié)商是在現(xiàn)公司開始一段新任期還是離開。

基礎(chǔ)期：雇主與員工保持高度一致性是基礎(chǔ)期的標(biāo)志。雙方都預(yù)期這段關(guān)系將永久存在，并盡全力維持這段關(guān)系。公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官都處于基礎(chǔ)期。不過，并非只有高管會處于基礎(chǔ)期。

（三）對任期制的理解

任期框架的要點(diǎn)是，不管任期有多長，都應(yīng)進(jìn)行高度信任、高度誠實(shí)的對話，讓雙方能夠進(jìn)行明智的投資。員工和高管在任期制期間，員工為公司創(chuàng)造更多的價值，而高管對員工任期制內(nèi)的工作進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，并針對具體問題給出自己的建議。雙方是一個平等的聯(lián)盟存在，共同發(fā)展，共同進(jìn)步。

對于處于輪轉(zhuǎn)期就離職的員工來說，由于在企業(yè)中只工作很短的時間就離職了，說明他們不適合在該企業(yè)發(fā)展，因此不需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注。而當(dāng)員工處于基礎(chǔ)期時，雙方都預(yù)期這段關(guān)系將永久存在，因此不需要過多關(guān)注雇主與員工間的關(guān)系。需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是處于輪轉(zhuǎn)期的員工，這類員工是公司的核心中堅(jiān)力量，因此對于處于這一時期的員工需要格外關(guān)注。

第一種情況，當(dāng)員工想要留下來時，企業(yè)需要和員工進(jìn)行高度信任的對話。企業(yè)的高管需要和員工共同了解、協(xié)調(diào)雙方的目標(biāo)和價值觀，直至雙方趨同。雙方要進(jìn)行開誠布公的討論，消除與完成任期有關(guān)的不確定性，為員工與管理者樹立未來目標(biāo)和員工的職業(yè)規(guī)劃。高管需要幫助員工確立適合其職業(yè)發(fā)展的下一任期。

第二種情況，當(dāng)員工想跳槽時，高層管理者不應(yīng)該阻攔對方，因?yàn)閱T工也是基于自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做出的決定。高管這時候應(yīng)該大膽放任，甚至給該員工即將要入職的公司寫一封推薦信，把該員工的優(yōu)點(diǎn)和長處都寫出來，但是也要對員工有一個要求，那就是在離職之前培養(yǎng)一個合格的接班人。同時將這位員工納入前員工聯(lián)盟，享受前員工的福利。比如前員工可以給公司介紹新人加入，只要介紹一個人加入，就會得到一筆獵頭費(fèi)；前員工還可以享受員工內(nèi)購價格；讓前員工的孩子們上合作的幼兒園、小學(xué)。這些都是邊際成本很低的事，但會讓前員工聯(lián)盟具有凝聚力。需要注意的是，不是所有離職員工都能夠進(jìn)入前員工聯(lián)盟。如果該員工沒有達(dá)成在輪轉(zhuǎn)期設(shè)定的目標(biāo)，根本不在意對上司的承諾，那么就沒有推薦信，也不能加入前員工聯(lián)盟。

第三種情況是員工要創(chuàng)業(yè)。此時企業(yè)高管需要和該員工溝通，了解他的想法，如果他是基于自身發(fā)展考慮并有明確的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，公司應(yīng)該同意員工離職，甚至從企業(yè)的角度幫助員工創(chuàng)業(yè)，對其創(chuàng)業(yè)進(jìn)行投資。當(dāng)然前提是公司認(rèn)為這個員工表現(xiàn)很好，值得投資。這個就是創(chuàng)業(yè)平臺的搭建。通過創(chuàng)業(yè)平臺的搭建，企業(yè)會找到合適的投資機(jī)會，而員工也會獲得來自企業(yè)層面的更多的支持。

（四）總結(jié)與思考

總之，輪轉(zhuǎn)期滿的時候，員工無非就是四種情況：接著干、離職、創(chuàng)業(yè)，或者他表現(xiàn)得特別糟糕，被你開掉。如果他表現(xiàn)糟糕、離職，那就沒有前員工聯(lián)盟的獎勵。這樣就打造出一個這樣的聯(lián)盟來，這就是《聯(lián)盟》這本書的最核心的精髓?；舴蚵摹堵?lián)盟》和泰勒的《科學(xué)管理原理》有很多相像的地方，他們的目的相同：都是為了解決勞資矛盾；他們的解決方式相似：都是通過互惠的方式來解決雙方的矛盾。但雙方在不同的社會背景下表現(xiàn)方式不同，在泰倫所處的那個時代，勞資雙方的矛盾是工人磨洋工，現(xiàn)代企業(yè)面臨的問題是人才流失。解決問題的方式要從所處時代以及工作動機(jī)和人性的角度深入考慮。泰勒所處時代物質(zhì)不夠富足，基本生活需求尚有待滿足；現(xiàn)在所處的時代物質(zhì)較富足，此時人們可能更重視的是自我價值的滿足，因此需要有針對性的采取不同的策略滿足企業(yè)人才管理的需求。

參考文獻(xiàn)：

[1] 里德·霍夫曼.聯(lián)盟.[M]中信出版社2015年2月版

[2] 羅勇.[M]20世紀(jì)的企業(yè)理論與管理實(shí)踐，2006河北大學(xué)出版社

作者簡介：尹登博（1993—），性別：男，民族：漢，籍貫：河南省駐馬店市上蔡縣，職務(wù)/職稱[A1]，學(xué)歷：研究生，入學(xué)年份：2017，單位：河北大學(xué)管理學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理。