國有商業(yè)銀行營銷隊伍的建設(shè)

孟燦

摘 要：作為國家機構(gòu)，國家信用是商業(yè)銀行拓展業(yè)務(wù)，進行市場營銷的有力保障，天然的國家性保障背景使得多數(shù)商業(yè)銀行固步自封，缺乏對于市場營銷隊伍的建設(shè)以及管理。伴隨市場經(jīng)濟多元化的到來，外資銀行不斷涌入，中小型銀行逐漸興起，對于國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)量起到巨大的沖擊性?？蛻艄芾韴F隊的缺乏，使得國有商業(yè)銀行對外業(yè)務(wù)擴張受限。中小商業(yè)銀行以及外資銀行將不斷蠶食大銀行的客戶，市場份額存在著嚴重的危機。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；營銷隊伍；客戶經(jīng)理

目前國內(nèi)商業(yè)銀行的基本市場競爭格局是：四大國有商業(yè)銀行依托其雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、眾多的經(jīng)營網(wǎng)點和雄厚的財力，是市場的領(lǐng)軍者，占據(jù)了市場的半壁江山；股份制商業(yè)銀行是強大的挑戰(zhàn)者和追隨者，雖然他們在分支機構(gòu)、資產(chǎn)和業(yè)務(wù)量等絕對目標方面不如四大國有商業(yè)銀行的營銷團隊，但他們的競爭力并不能被他們的企業(yè)的高起點和靈活的業(yè)務(wù)機制所低估；城市商業(yè)銀行營銷團隊是近年生長起來的一支生力軍，具有相對清晰的市場細分和更鮮明的服務(wù)特色，形成了自身競爭優(yōu)勢；外資銀行營銷團隊的管理水平高，在資金、人才和信息方面都具有較大優(yōu)勢。在這樣激烈的競爭形勢下，商業(yè)銀行越來越重視營銷團隊是其最具競爭力戰(zhàn)略的體現(xiàn)。目前，國有商業(yè)銀行營銷隊伍的組織結(jié)構(gòu)大致相同，一般由支行和辦事處組成。據(jù)了解，大多數(shù)支行管理模式陳舊，在一些領(lǐng)域，國有商業(yè)銀行開始嘗試將信貸員的管理集中到分行，并對未來的客戶經(jīng)理進行一些過渡性的做法和準備。但總體而言，雖然一些國有銀行已經(jīng)建立了一個客戶經(jīng)理團隊，但其職能定位仍由企業(yè)管理主導(dǎo)，尚未完全提升到客戶管理水平。為此，我們需要了解中小商業(yè)銀行營銷團隊的建設(shè)。

一、中小商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制及市場營銷模式

國有商業(yè)銀行由于有眾多的分行機構(gòu)，沒有對市場營銷投入太多的精力，而眾多中小商業(yè)銀行缺乏分支機構(gòu)，故在一開始成立就把市場營銷放在重要的戰(zhàn)略點上。其營銷模式的主要構(gòu)成是高質(zhì)量的客戶經(jīng)理團隊，主要部門包括企業(yè)銀行、私人銀行、支行客戶管理等組成。

1.營銷模式

由于中小商業(yè)銀行在網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模上無法與四大銀行（工業(yè)、農(nóng)業(yè)、中國、建筑業(yè)）競爭，中小商業(yè)銀行通過以客戶經(jīng)理為基礎(chǔ)的營銷管理機制來擴大業(yè)務(wù)范圍、“挖掘”市場份額，這主要是由于其在客戶網(wǎng)絡(luò)和自身規(guī)模上與四大銀行相比處于劣勢。其擴大市場份額采用的方式，主要是針對那些不履行客戶維護服務(wù)和優(yōu)質(zhì)客戶的大型銀行。與此同時，中小商業(yè)銀行不斷提高自己的服務(wù)業(yè)務(wù)水平和技術(shù)來不斷擴大業(yè)務(wù)范圍。一般來說，客戶經(jīng)理在中小型銀行中的角色是“道路天使”，即充當客戶和銀行的“中間人”，在債務(wù)業(yè)務(wù)中不可或缺的角色是銀行的分行行長，他首先是客戶經(jīng)理，在各種業(yè)務(wù)中也都肩負著重要角色。

2.職能定位

（1）銀行部門主要負責信貸業(yè)務(wù)、市場發(fā)展以及中間業(yè)務(wù)。核心任務(wù)是建立一套以客戶為中心的營銷管理機制，轉(zhuǎn)變客戶管理的重點為業(yè)務(wù)管理，同時進行市場細分，打下良好的客戶基礎(chǔ)，提高提供信貸業(yè)務(wù)、有信貸業(yè)務(wù)以及其他中間業(yè)務(wù)的能力，不斷提高對上述金融產(chǎn)品或服務(wù)的營銷管理能力。支行客戶經(jīng)理部門的職能還包括跟蹤服務(wù)開發(fā)新債務(wù)業(yè)務(wù)的客戶，并維護已建立業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶服務(wù)工作。

（2）私人銀行部門的職能定位是私人業(yè)務(wù)的營銷、跟進和管理，發(fā)展業(yè)務(wù)的對象主要是個人客戶，為其提供金融產(chǎn)品和個性金融服務(wù)。從未來發(fā)展的角度看，銀行也的細分市場和客戶結(jié)構(gòu)可能發(fā)生不小的變化，服務(wù)的發(fā)展市場和客戶結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大變化。在證券市場尋找低成本融資的發(fā)展平穩(wěn)良好的大企業(yè)越來越多，同時，銀行的主要服務(wù)對象也可能轉(zhuǎn)變?yōu)樗饺丝蛻?、中小企業(yè)。人口老齡化引發(fā)了新的變化，即對投資管理的需求越來越多，個人金融市場出現(xiàn)了存款、現(xiàn)金到擔保、投資新變化。以上因素足以使得細分市場蓬勃發(fā)展，多元化、個性化的個人理財產(chǎn)品或服務(wù)和私人服務(wù)將有很大的需求空缺。綜上，中小商業(yè)銀行重視私人銀行服務(wù)，并強調(diào)其多元化、個性化的發(fā)展目標有很大的前景。

二、建設(shè)國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理隊伍

未來銀行業(yè)的市場競爭會愈發(fā)激烈，若國有商業(yè)銀行依舊故步自封、自我滿足、不做出改變的話，將會遭遇前所未有的市場危機，市場份額也會大打折扣。生于憂患死于安樂。未來銀行業(yè)的市場競爭會轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁帲瑖秀y行、中小銀行以及外資銀行之間人才競爭的重要籌碼之一便是優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。因此，開始著手培養(yǎng)一支優(yōu)秀的客戶經(jīng)理隊伍必須盡快成為國有商業(yè)銀行日程表上的重要一項，否則僅憑強大的分支結(jié)構(gòu)已不足以維持現(xiàn)狀。

近年來，高新技術(shù)層出不窮，加上蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)、網(wǎng)上銀行，現(xiàn)有的商業(yè)銀行網(wǎng)點極有可能被取而代之。然而，在各大商業(yè)銀行的人力資源結(jié)構(gòu)中，客戶經(jīng)理隊伍始終占據(jù)重要地位，因為面對面直接的交流一直是人類最理想的交流方式之一，客戶經(jīng)理則是銀行和客戶間溝通交流的大使。因此，無論何時，標志商業(yè)銀行實力的一項重要因素仍然是一直優(yōu)秀且高質(zhì)量的人力資源隊伍。那么，如何培養(yǎng)高素質(zhì)的客戶經(jīng)理？我們可以關(guān)注以下幾個方面：

1.組織管理架構(gòu)

將支行和辦事處的營銷實務(wù)分開，實行雙線營銷，支行和分公司共同開發(fā)細分市場，管理客戶。也就是說，以支行為軸線，以各個辦事處為擴展點，從而形成一個營銷網(wǎng)絡(luò)，組成營銷團隊。支行的關(guān)注點主要在于網(wǎng)點的引導(dǎo)、監(jiān)督和管理。

2.引進復(fù)合型人才

明確了客戶經(jīng)理的重要性之后就要，有計劃地引進開拓型、復(fù)合型人才，運用動態(tài)原則使客戶經(jīng)理能夠長時間發(fā)揮作用、保持活力以及留住人才。

3.職能分工

（1）銀行的主要目標是不斷改進，將傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)品種、服務(wù)方式調(diào)整到合適的模式，同時關(guān)注中介業(yè)務(wù)以及私人綜合性理財業(yè)務(wù)的拓展，為有需要的階層提供個性化、多元化的理財產(chǎn)品和服務(wù)，比如包括理財規(guī)劃、資產(chǎn)積累、高科技等方面。

（2）辦事處的主要目標是提供一般的銀行產(chǎn)品和便利，主要面向大眾市場，比如包括立足于儲蓄存款的銷售衍生品，使支付和結(jié)算業(yè)務(wù)更加方便快捷。

（3）銀行支行注重于擴大和維持支行的主要客戶和銀行系統(tǒng)的資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)，信用營銷的重點是規(guī)模尚可、發(fā)展前景良好的企業(yè)。

（4）辦事處的營銷隊伍的組成是正主任、副主任、客戶經(jīng)理1至2名構(gòu)成，發(fā)展的主要目標是營銷私人服務(wù)和維護區(qū)域內(nèi)的中小企業(yè)客戶；并負責搜集市場信息，與支行合作共同發(fā)展負債市場業(yè)務(wù)，關(guān)注客戶的跟進和擴展服務(wù)管理。

三、結(jié)語

隨著中小商業(yè)銀行的出現(xiàn)和外資銀行的不斷涌入，銀行業(yè)的競爭呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)，如果國有商業(yè)銀行不形成一個強大的客戶管理團隊，則未來各種業(yè)務(wù)的對外擴張將會受到嚴重影響。中小商業(yè)銀行以及外資銀行將不斷蠶食大銀行的客戶，市場份額存在著嚴重的危機。因此，建立一個強大的客戶經(jīng)理團隊是當務(wù)之急。我國工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行已逐漸重視營銷和團隊建設(shè)，然而與新興中小商業(yè)銀行相比，其市場營銷意識薄弱，市場營銷理念相對落后。但幸運的是，面臨市場高壓，商業(yè)銀行營銷模式出現(xiàn)較大的改革轉(zhuǎn)變，強化對于市場營銷管理的重視程度，已經(jīng)開始形成一個客戶經(jīng)理團隊。商業(yè)銀行的營銷需要有一批高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，而且要有足夠的、超前的行業(yè)意識和商業(yè)洞察力，這種人才模式要覆蓋到總部、分支機構(gòu)以及各個辦事處。近年來，伴隨我國經(jīng)濟多元化的發(fā)展以及市場包容性的現(xiàn)狀，國有四大商業(yè)銀行的壟斷性地位逐漸消失。我國銀行業(yè)中，外資銀行頻現(xiàn)，中小型銀行不斷建立，各大銀行均對于國有銀行的市場份額虎視眈眈，競爭的激烈化不斷壓榨國有銀行的市場。國有商業(yè)銀行的當務(wù)之急是盡快認識到“市場份額”是商業(yè)銀行生存下去的關(guān)鍵，保持住和擴大現(xiàn)有市場份額需要有優(yōu)秀人才隊伍，客戶經(jīng)理。

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