李同崎

摘要：經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步，極大地促進(jìn)了基層金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，而戰(zhàn)略績效管理的出現(xiàn)，也對(duì)基層金融機(jī)構(gòu)的生存與發(fā)展產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響，已經(jīng)得到了基層金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部的高度重視與關(guān)注。通過戰(zhàn)略績效管理的實(shí)施，將績效管理的作用充分發(fā)揮出來，不斷提高商業(yè)銀行等基層金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)水平，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而完善我國金融體系。本文主要針對(duì)基層金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略績效管理展開深入研究，希望為相關(guān)行業(yè)人士提供些許幫助。

關(guān)鍵詞：基層金融機(jī)構(gòu)；戰(zhàn)略績效管理

目前，在銀行管理中，績效管理是各項(xiàng)管理工作的重中之重，在基層金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部得到了廣泛的應(yīng)用和推廣，也是實(shí)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要方式方法。在一些金融機(jī)構(gòu)發(fā)展中，所采用的績效管理方法比較落后，也沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起。因此，基層金融機(jī)構(gòu)要想獲得長足的發(fā)展和進(jìn)步，就必須要加強(qiáng)戰(zhàn)略績效管理，將績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，充分發(fā)揮出績效管理的激勵(lì)作用，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造有利條件。

一、基層金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略績效管理中存在的問題

（一）金融機(jī)構(gòu)績效指標(biāo)體系中戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)不夠突出

現(xiàn)階段，一些金融機(jī)構(gòu)在績效管理體系中，過于注重經(jīng)營類指標(biāo)，尤其是存款。而對(duì)于關(guān)系到基層金融機(jī)構(gòu)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)結(jié)算賬戶、個(gè)人中高端客戶等客戶類，考核權(quán)重偏小，特別是企業(yè)有效賬戶的維護(hù)和發(fā)展尚未得到足夠重視；另外風(fēng)險(xiǎn)管理、案件防控等決定機(jī)構(gòu)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的諸多指標(biāo)，也缺少明確的或有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)也造成一定的影響。同時(shí)，在員工考核方面，一些基層金融機(jī)構(gòu)在基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理體系的構(gòu)建中，過于注重短期業(yè)務(wù)指標(biāo)，尚未將經(jīng)營類指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)以及內(nèi)部管理指標(biāo)等結(jié)合在一起。

（二）缺少動(dòng)態(tài)的績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

一些金融機(jī)構(gòu)在績效管理指標(biāo)設(shè)置上，長期圍繞存款、中間業(yè)務(wù)收入完成率等經(jīng)營性指標(biāo)，在整個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，缺少對(duì)影響基層金融機(jī)構(gòu)長遠(yuǎn)發(fā)展的客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展以及內(nèi)部控制等長遠(yuǎn)發(fā)展指標(biāo)重視和調(diào)整。特別是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和當(dāng)?shù)亟鹑趹B(tài)勢(shì)變化，績效管理中一些關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核模式與銀行戰(zhàn)略發(fā)展要求存在著嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，也不符合金融監(jiān)管的新的要求。比如：未全面考慮銀行外部經(jīng)營環(huán)境中存在著各種變動(dòng)性因素影響，片面突出個(gè)別存款絕對(duì)份額指標(biāo)考核，存在著較多的潛在性風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。類似這種現(xiàn)象，還存在一些關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理中，常用的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)較不常見[2]，比如經(jīng)營杠桿、財(cái)務(wù)杠桿等，這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)難以有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，極容易造成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的蔓延。

（三）信息化管理系統(tǒng)建設(shè)力度不足

基層金融機(jī)構(gòu)所使用的信息系統(tǒng)較不統(tǒng)一，在容量和兼容性等方面并不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，與戰(zhàn)略目標(biāo)管理要求有一定的差距?，F(xiàn)階段，基層金融機(jī)構(gòu)績效考核指標(biāo)比較多，一般存在多種業(yè)務(wù)和客戶管理系統(tǒng)并行，各個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性較弱，有的尚未實(shí)現(xiàn)兼容，也難以實(shí)現(xiàn)智能化分析和評(píng)定，造成績效結(jié)果的精準(zhǔn)性難以保證，信息化建設(shè)力度不足。

二、基層金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略績效管理的優(yōu)化措施

（一）運(yùn)用平衡積分卡，做好基層金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)的傳導(dǎo)

在清晰績效戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，有助于戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的高度統(tǒng)一與協(xié)調(diào)。一方面，要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，作為基層金融機(jī)構(gòu)，要充分理解掌握上級(jí)行戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)?shù)赝獠拷?jīng)營環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和內(nèi)部經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，全面、動(dòng)態(tài)的做好SWOT分析和研究，制定好符合基層機(jī)構(gòu)長期、穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，圍繞基層金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用好平衡積分卡工具，從績效管理財(cái)務(wù)客戶、工作進(jìn)程、學(xué)習(xí)成長等維度，做好基層金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)在各層級(jí)機(jī)構(gòu)、條線、部門、員工之間的戰(zhàn)略分解和傳導(dǎo)，確保各個(gè)部門和員工的考核目標(biāo)能夠與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致。

比如，在財(cái)務(wù)考核維度層面，對(duì)于銀行財(cái)務(wù)層面核心目標(biāo)[3]，要不斷提高資產(chǎn)收益率，要持續(xù)開拓收入來源，基于加大產(chǎn)品、市場(chǎng)開拓以及深化客戶拓展等措施，實(shí)現(xiàn)收入持續(xù)增長目標(biāo)，贏取更多的盈利利潤，促進(jìn)提高股東價(jià)值最大化。同時(shí)，銀行也要高度重視資金資產(chǎn)運(yùn)營能力的提升，特別在資產(chǎn)負(fù)債管理中，要落實(shí)好安全性、盈利性、流動(dòng)性等原則，特別重視經(jīng)濟(jì)資本（EC）、經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）的考核，根據(jù)經(jīng)營管理需要，動(dòng)態(tài)的做好績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和調(diào)整，不斷提高銀行整體運(yùn)營和長期盈利能力，保證銀行長期穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略分解，第一，對(duì)于財(cái)務(wù)維度，要不斷提高獲利能力，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。第二，對(duì)于客戶維度，要保證銀行較高的信譽(yù)水平，將獲利來源拓展開來，第三，對(duì)于內(nèi)部流程維度，要不斷提高工作效率；第四，對(duì)于學(xué)習(xí)維度，要確保學(xué)習(xí)能力的穩(wěn)步提升，促進(jìn)銀行的健康發(fā)展。

（二）注重績效溝通，保證戰(zhàn)略績效管理實(shí)施效果

績效溝通是績效管理的核心，是實(shí)現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，要特別重視做好績效溝通的逐級(jí)管理，必要時(shí)，績效管理溝通應(yīng)形成管理制度，保證績效溝通實(shí)施效果。結(jié)合基層機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理需要，在績效管理實(shí)施過程中，要注重做好以下幾個(gè)關(guān)鍵工作：一是在績效溝通內(nèi)容上，要突出戰(zhàn)略執(zhí)行和價(jià)值創(chuàng)造，強(qiáng)化市場(chǎng)對(duì)標(biāo)和持續(xù)發(fā)展，堅(jiān)持績效管理正確導(dǎo)向；二是在績效溝通時(shí)機(jī)方面，要注重溝通及時(shí)性。在年初確定各項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃環(huán)節(jié)、在績效實(shí)施產(chǎn)生階段性重大變化時(shí)機(jī)和年中、年末考核反饋環(huán)節(jié)，要根據(jù)面臨的問題和績效管理重點(diǎn)，及時(shí)有效的進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)溝通，及時(shí)了解反饋相關(guān)信息，對(duì)可能存在的問題和解決措施等方面上下達(dá)成一致意見，對(duì)提高績效實(shí)施效果將起到積極作用。三是在績效溝通方式方面，要靈活運(yùn)用各種溝通方法，可借助工作會(huì)議、業(yè)務(wù)通報(bào)、經(jīng)營活動(dòng)分析、業(yè)績點(diǎn)評(píng)和一對(duì)一面談反饋等各種績效管理方式，充分發(fā)揮績效溝通作用。

（三）加強(qiáng)信息化系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)用，提高績效管理激勵(lì)效能

運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理和考核，存在績效指標(biāo)設(shè)置全面、多維，對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量和要求較高，特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要做到及時(shí)、精準(zhǔn)、有效。而對(duì)于基層金融機(jī)構(gòu)和員工考核來說，需要處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息比較多，必須要加強(qiáng)信息化系統(tǒng)建設(shè)、整合和運(yùn)用，才能滿足基層金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理需要。比如，對(duì)于財(cái)務(wù)客戶維度指標(biāo)，要重視經(jīng)濟(jì)資本（EC）、經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）等財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)與公司、個(gè)金等業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對(duì)接和核實(shí)等，確保相關(guān)數(shù)據(jù)信息處理的效率和準(zhǔn)確性。另外，銀行產(chǎn)品更新?lián)Q代速度比較快，強(qiáng)化產(chǎn)品管理創(chuàng)新力度會(huì)加大，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理要求會(huì)提高，必須通過加強(qiáng)信息技術(shù)運(yùn)用，發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)和作用，充分運(yùn)用好業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)等[4]，加強(qiáng)對(duì)客戶和金融產(chǎn)品的各維度盈利性和風(fēng)險(xiǎn)性分析，才能保證基層金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理效果，促進(jìn)戰(zhàn)略績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)束語

綜上所述，對(duì)于基層金融機(jī)構(gòu)來說，必須要高度重視戰(zhàn)略績效管理這一問題，將銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解和有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的完美融合，確保銀行績效管理水平的穩(wěn)步提升，將金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升至全新的高度和深度。

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