王永強(qiáng)

摘要：本篇文章首先對(duì)鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分散管理存在的問題進(jìn)行剖析，并以此為依據(jù)，提出加強(qiáng)鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)化對(duì)策，重點(diǎn)從科學(xué)設(shè)計(jì)、信息化管理、全面預(yù)算導(dǎo)向、發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管體制等內(nèi)容進(jìn)行思考，通過財(cái)務(wù)集中管理，借此達(dá)到規(guī)范財(cái)務(wù)核算、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)財(cái)融合發(fā)展、財(cái)會(huì)人員轉(zhuǎn)型提質(zhì)等效果，進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)非運(yùn)輸企業(yè)的快速健康發(fā)展。希望通過本文的闡述，可以給相關(guān)領(lǐng)域提供些許的參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；鐵路服務(wù)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；集中管理

隨著鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)和分公司之間信息不對(duì)稱現(xiàn)象逐漸突顯，使得集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理無法實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)營(yíng)，使得集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，運(yùn)營(yíng)效率整體偏低，進(jìn)而造成數(shù)據(jù)壁壘，經(jīng)營(yíng)效率和效益難以有效提升。鑒于此，集團(tuán)企業(yè)開始把財(cái)務(wù)集中管理理念融合到其中，通過剖析當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，加大數(shù)據(jù)集中管理力度，將分塊封閉性管理理念進(jìn)行突破，促進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合優(yōu)化，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)的科學(xué)把控，提升管理效率，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)管理水平。下面，本文將進(jìn)一步對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理進(jìn)行闡述和分析。

一、非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分散管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)核算水平參差不齊

集團(tuán)公司組建前，各分公司隸屬于原來的經(jīng)營(yíng)單位，財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理方式均有不同程度的區(qū)別，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)銷的要求也不相同。集團(tuán)公司組建后，盡管統(tǒng)一了財(cái)務(wù)核算和報(bào)銷辦法，但由于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)會(huì)人員的慣性思維和直屬管理，老習(xí)慣、老做法持之以恒，認(rèn)為原來能做的現(xiàn)在還在繼續(xù)，原來能報(bào)銷的費(fèi)用依舊在成本中列支。各子分公司受限于自身管理水平，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范化差距較大，受子分公司單位負(fù)責(zé)人的指使，違規(guī)列支問題不斷。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)督有缺失

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控中，往往事后監(jiān)督多，事前、事中控制較少，造成各子分公司發(fā)生了問題，采取堵補(bǔ)的措施。盡管采取了補(bǔ)救措施，往往會(huì)給集團(tuán)公司帶來很大的負(fù)面影響。各子分公司財(cái)務(wù)部門隸屬于各自的單位，對(duì)其單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，有時(shí)為了小集團(tuán)利益，虛列支出，違規(guī)設(shè)置“小金庫”，財(cái)務(wù)部門成了違規(guī)列支的幫兇，財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式。

（三）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范不到位

在企業(yè)集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核中，部分子分公司為了追求自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，鋌而走險(xiǎn)，重大決策未經(jīng)公司審批，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，未充分論證經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，采取賒銷模式、墊付大額資金，造成大量債權(quán)收回不了，形成壞賬。在合同審批上，未經(jīng)集體聯(lián)簽就盲目簽訂。有時(shí)候，子分公司在經(jīng)營(yíng)過程中以業(yè)務(wù)急，急需對(duì)外支付資金，在未簽訂合同的條件下，單位負(fù)責(zé)人就讓財(cái)務(wù)部門匆匆付款，一旦對(duì)方失蹤或破產(chǎn)，給經(jīng)營(yíng)帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合有差距

在各子分公司開展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部門發(fā)揮財(cái)務(wù)核算作用多，主動(dòng)融入業(yè)務(wù)過程少。如在參與招投標(biāo)過程中，往往是業(yè)務(wù)部門是主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門很少參與，其相應(yīng)的標(biāo)的不清楚，資金收支渠道不明確，過程監(jiān)督缺失。業(yè)務(wù)部門在開展某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，一味低追求速度，考慮風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較少，造成業(yè)財(cái)相互脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。

（五）信息化程度偏低，資源難以共享

非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的管控方式，信息化應(yīng)用水平偏低，各子分公司數(shù)據(jù)難以共享，大多數(shù)是依靠人力管理，造成財(cái)務(wù)人員重復(fù)、低效率勞動(dòng)，不但工作質(zhì)量難以提升，財(cái)務(wù)人員也非常累。部分財(cái)務(wù)管理工作人員自身能力受到約制，在落實(shí)財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，難免會(huì)存在諸多問題，再加上受到信息化水平偏低因素的影響，進(jìn)而阻礙了企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的提高。

二、加強(qiáng)非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的思路

（一）科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)集中管理模式

非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司在落實(shí)財(cái)務(wù)集中管理工作時(shí)，應(yīng)該優(yōu)化財(cái)務(wù)集中管理理念，企業(yè)集團(tuán)公司需要結(jié)合自身真實(shí)運(yùn)營(yíng)情況，制定完善的財(cái)務(wù)集中管理體系，明確財(cái)務(wù)集中管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，開展把財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，人員，預(yù)算，合同審批，資金，賬戶，帳套等內(nèi)容融于一體的管理工作。在集團(tuán)公司下設(shè)置核算中心，并界定好集團(tuán)財(cái)務(wù)與核算中心的職責(zé)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)下一步把重點(diǎn)放在參與公司經(jīng)營(yíng)決策，從事投融資管理工作，更好地服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。核算中心集中優(yōu)化分公司財(cái)務(wù)人員，以核算會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范化為目標(biāo)，發(fā)揮財(cái)務(wù)共享優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)參與各分公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析。

（二）提升財(cái)務(wù)集中管理信息化水平

隨著互聯(lián)網(wǎng) + 技術(shù)的全面應(yīng)用，把信息化技術(shù)和理念運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理工作中，不僅可以提升工作效率，同時(shí)還能減少人為失誤，保證工作質(zhì)量。借助信息化系統(tǒng)，把預(yù)算管理環(huán)節(jié)中各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行錄入，同時(shí)利用信息化軟件，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的最終整合，達(dá)到業(yè)財(cái)有效聯(lián)動(dòng)。檢查企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中存在的漏洞，提出對(duì)應(yīng)的措施，保證企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的規(guī)范性。同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理人員綜合素養(yǎng)的提高，構(gòu)建專業(yè)性財(cái)務(wù)集中管理團(tuán)隊(duì)。

（三）有效發(fā)揮全面預(yù)算管理導(dǎo)向和監(jiān)督作用

集團(tuán)公司要抓好收支兩條線資金管理，收入全額上繳，資金支出按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行撥款。在年度預(yù)算安排時(shí)，分別按固定預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算對(duì)固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用進(jìn)行合理測(cè)算，確保年度預(yù)算的可執(zhí)行性。同時(shí)，核算中心財(cái)會(huì)人員主動(dòng)融入到業(yè)務(wù)過程中，參與子分公司的招投標(biāo)管理、合同審批、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開展過程中，合理確保資金的使用和安全。集團(tuán)公司應(yīng)配備專業(yè)的監(jiān)管人員來落實(shí)財(cái)務(wù)集中管理執(zhí)行監(jiān)管工作，及時(shí)找出問題，提出對(duì)應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策，保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理安全。

三、鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的效果

（一）規(guī)范了財(cái)務(wù)核算

非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司可以統(tǒng)一規(guī)范各子分公司財(cái)務(wù)核算科目和流程、費(fèi)用支出報(bào)銷辦法，減少財(cái)務(wù)核算帳套，統(tǒng)一銀行賬戶管理，有利于企業(yè)集團(tuán)管控資金和財(cái)務(wù)預(yù)算。

（二）強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)督

企業(yè)集團(tuán)將原有的各子分公司獨(dú)立設(shè)置的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一歸屬集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，在非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門下設(shè)置財(cái)務(wù)核算中心，有利于集團(tuán)公司對(duì)各子分公司的統(tǒng)一監(jiān)管，將事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中監(jiān)督，確保了集團(tuán)公司監(jiān)督機(jī)制更加有力。

（三）防范了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

為了減少各子分公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)給集團(tuán)公司帶來的影響，集團(tuán)公司將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)統(tǒng)一收回，統(tǒng)一對(duì)組織招商、合同審批、資金支付等重點(diǎn)環(huán)節(jié)的控制，減少了各子分公司為了盲目追求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而帶來的壞賬，有效防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，保證了集團(tuán)公司整體資本運(yùn)營(yíng)安全，確保了國(guó)有資產(chǎn)的安全完整。

（四）有利于業(yè)財(cái)融合發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)借助信息化手段，堅(jiān)持以財(cái)務(wù)管理為中心，將公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)嵌入計(jì)算機(jī)程序中，從業(yè)務(wù)決策、合同簽訂、資金收支、過程監(jiān)督、績(jī)效評(píng)價(jià)等實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，各個(gè)子分公司無需再建立財(cái)務(wù)報(bào)表，由財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)形成，有效縮短成本數(shù)據(jù)傳遞，提升了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整體質(zhì)量，促進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用效率提升。同時(shí)將部分財(cái)會(huì)人員進(jìn)行分流轉(zhuǎn)崗到各子分公司中當(dāng)業(yè)務(wù)骨干，為業(yè)財(cái)一體化發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

總而言之，把財(cái)務(wù)集中管理模式運(yùn)用到鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司中，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)資源的合理分配和統(tǒng)籌使用，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)集中管理工作時(shí)，需要根據(jù)自身真實(shí)狀況，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)集中管理機(jī)制，為自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定良好的契機(jī)。

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