茍小利

【摘 要】“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算管理在現(xiàn)代化企業(yè)管理系統(tǒng)中發(fā)揮著越來(lái)越重要作用。本文通過(guò)對(duì)目前汽車4S店全面預(yù)算管理的作用進(jìn)行分析，以及預(yù)算管理目前在汽車4S店實(shí)施過(guò)程中存在的不足之處，結(jié)合全面預(yù)算相關(guān)概述，提出了汽車4S店實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、實(shí)施全員參與的“上下結(jié)合”式預(yù)算、并加大預(yù)算執(zhí)行力度、強(qiáng)化全面預(yù)算的事中控制以及實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)制度。

【關(guān)鍵詞】汽車4S店；全面預(yù)算管理；平衡計(jì)分卡

我國(guó)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐一直以來(lái)落后于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，隨著管理會(huì)計(jì)基本指引與應(yīng)用指引的頒發(fā)，關(guān)于管理會(huì)計(jì)的討論掀起了狂潮。而作為管理會(huì)計(jì)最重要工具之一，全面預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)管理水平及整合優(yōu)化資源配置、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及便于企業(yè)績(jī)效評(píng)估等方面有著重要的價(jià)值體現(xiàn)。由于汽車4S店自身高風(fēng)險(xiǎn)、大額資金投入的特點(diǎn)，且當(dāng)前4S店正面臨激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)引入全面預(yù)算管理，有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)改善，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、汽車4S店全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理近年來(lái)得到不斷發(fā)展和應(yīng)用，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。它是企業(yè)在面對(duì)自身所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及擁有的資源背景下實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中系統(tǒng)進(jìn)行資源配置，由企業(yè)全員參與、全面覆蓋業(yè)務(wù)范圍及全程跟蹤管理流程的一系列動(dòng)態(tài)全面管理系統(tǒng)。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化分解為各業(yè)務(wù)單位的具體工作目標(biāo)；因此全面預(yù)算又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案。一方面，管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和具體經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，全面預(yù)算的實(shí)施加強(qiáng)了各部門的溝通與協(xié)調(diào)，同時(shí)也為員工的績(jī)效評(píng)估提供標(biāo)準(zhǔn)和指南。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，我國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)在近年來(lái)取得了高速增長(zhǎng)。但隨著新型營(yíng)銷渠道（比如基于互聯(lián)網(wǎng)+的網(wǎng)上交易平臺(tái)）、新型消費(fèi)模式（比如基于互聯(lián)網(wǎng)+的共享汽車租賃模式）的崛起以及快修連鎖維修店的逐漸發(fā)展與壯大，現(xiàn)階段汽車4S店所處劣勢(shì)以及面臨的外部威脅都對(duì)4S店帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此4S店在加強(qiáng)自身管理，提高運(yùn)營(yíng)效率，以提高自有競(jìng)爭(zhēng)力迫在眉捷，此時(shí)引入科學(xué)的全面預(yù)算管理為大勢(shì)所趨。

汽車4S店全面預(yù)算管理的作用主要有：

1.促使4S店實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，4S店抽象的戰(zhàn)略管理目標(biāo)可以細(xì)化為可控制可考核的預(yù)算管理目標(biāo)。再將預(yù)算管理目標(biāo)按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位進(jìn)行分解落實(shí)，確保各責(zé)任單位的工作目標(biāo)與4S店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高度同步，充分調(diào)動(dòng)了4S店各層員工各盡其才，人盡其力全面實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的積極性，隨著分解后的各個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的完成，也合理保證了4S店最終戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

2.有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效控制

在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)對(duì)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差原因分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并揭示脫離預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目，并及時(shí)反饋給各責(zé)任單位，以便及時(shí)采取必要改善措施，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最大限度的降低企業(yè)損失。促使實(shí)現(xiàn)責(zé)任單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)4S店目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事中控制作用。

3.實(shí)現(xiàn)部門間的協(xié)同效應(yīng)

全面預(yù)算一旦被批準(zhǔn)，便按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬層層分解落實(shí)到各責(zé)任單位，清晰的權(quán)責(zé)劃分促使內(nèi)部各責(zé)任主體相互協(xié)調(diào)，整車銷售部、售后服務(wù)部、市場(chǎng)部、后勤管理部各環(huán)節(jié)相互溝通各自的計(jì)劃與需求，合理使用企業(yè)有限資源以確保實(shí)現(xiàn)本店戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到全面預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前控制作用。

4.便于企業(yè)績(jī)效評(píng)估

全面預(yù)算作為4S店戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要行動(dòng)計(jì)劃，為4S店績(jī)效評(píng)估提供了考核標(biāo)準(zhǔn)，一旦預(yù)算被批準(zhǔn)后，各責(zé)任單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都應(yīng)以預(yù)算指標(biāo)作為考核、評(píng)價(jià)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)差異原因分析，來(lái)評(píng)價(jià)相關(guān)責(zé)任單位的工作業(yè)績(jī)，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。

二、全面預(yù)算管理在4S店的運(yùn)營(yíng)管理中應(yīng)用的不足

自從我國(guó)引進(jìn)預(yù)算管理以來(lái)，由于對(duì)預(yù)算管理的理解存在偏差以及實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致預(yù)算在具體實(shí)施過(guò)程中很多流于形式，未能全面發(fā)揮其有效作用，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.預(yù)算缺少明確戰(zhàn)略目標(biāo)或與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)脫節(jié)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理往往被理解為費(fèi)用的控制，因此很多4S店主要將注意力集中在企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，而忽略了戰(zhàn)略的重要性，缺乏全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略意識(shí)?；蛘唠m然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但預(yù)算管理并不以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，因此往往注重短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

2.預(yù)算缺乏全員參與

在實(shí)施中，由于一般4S店規(guī)模都不大，人員配備并不充分，甚至存在一人身兼不同的崗位，因此很多4S店的預(yù)算編制基本為財(cái)務(wù)人員編制，缺乏業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，企業(yè)高層管理人員不重視預(yù)算編制。財(cái)務(wù)人員由于對(duì)業(yè)務(wù)的不充分了解，使得預(yù)算編制脫離實(shí)際業(yè)務(wù)。加上由于業(yè)務(wù)人員缺少參與預(yù)算編制意識(shí)，業(yè)務(wù)部門責(zé)任人缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的管控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不重視，因此使得預(yù)算往往流于表面，為預(yù)算而預(yù)算。

3.預(yù)算缺乏執(zhí)行或者執(zhí)行力度不到位

“重編制，輕執(zhí)行”是目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題。一方面，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，并沒有將預(yù)算逐步分解和層層落實(shí)，業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，預(yù)算的約束作用流于形式；另一方面，企業(yè)缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的偏差原因分析與監(jiān)控，缺乏預(yù)算執(zhí)行的反饋機(jī)制，在執(zhí)行過(guò)程中超支現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績(jī)考評(píng)脫節(jié)

預(yù)算責(zé)任落實(shí)不到位，預(yù)算管理工作大多數(shù)時(shí)候僅是財(cái)務(wù)部門的事，導(dǎo)致預(yù)算管理質(zhì)量不高。一方面，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不與企業(yè)的績(jī)效考核體系掛鉤，預(yù)算執(zhí)行好壞對(duì)業(yè)務(wù)部門的影響不大，業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)力不足，影響員工的工作熱情與積極性；另一方面，預(yù)算考核過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不能發(fā)揮非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)完成全面預(yù)算管理的作用。

三、汽車4S店提升全面預(yù)算管理水平的實(shí)施建議

為了提升汽車4S店全面預(yù)算管理水平，需要建立一套基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、通過(guò)全員參與、加強(qiáng)預(yù)算控制并結(jié)合績(jī)效考評(píng)“四位一體”的全面預(yù)算管理系統(tǒng)?！八奈灰惑w”的全面預(yù)算管理系統(tǒng)如圖1：

1.實(shí)施基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理

一方面，4S店在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，在對(duì)自身內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，并以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)方針編制并執(zhí)行企業(yè)全面預(yù)算；另一方面，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算目標(biāo)，因此全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的互相融合。

2.實(shí)施全員參與的“上下結(jié)合”式預(yù)算

4S店在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，企業(yè)決策層應(yīng)高度重視全面預(yù)算，提升全面預(yù)算在本企業(yè)管理中的地位。企業(yè)高層決策層從戰(zhàn)略層面確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)中層管理者將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段性預(yù)算管理目標(biāo)，最后由全體員工參與制訂與執(zhí)行具體預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算的編制、執(zhí)行和落實(shí)等整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程都需要全體員工在各部門，上下級(jí)之間全方位，全程參與并及時(shí)反饋，形成高效的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而合理保證了4S店戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

3.加大預(yù)算執(zhí)行力度，強(qiáng)化全面預(yù)算的事中控制

“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，在全員參與預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，需要及時(shí)定期將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較分析，找出執(zhí)行偏差，并分析差異形成的原因。在具體分析時(shí)，同時(shí)兼顧當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行偏差與累進(jìn)執(zhí)行偏差、兼顧總額偏差與單項(xiàng)偏差分析并同時(shí)考慮絕對(duì)值差異與相對(duì)值指標(biāo)比如預(yù)算執(zhí)行率等。

在預(yù)算分析的基礎(chǔ)上強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的事中控制，主要實(shí)施以下不同的預(yù)算審批控制流程：

（1）預(yù)算內(nèi)審批：執(zhí)行正常的、簡(jiǎn)化的流程控制。

（2）超預(yù)算審批：執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先的額度分級(jí)審核。責(zé)成各責(zé)任單位深入分析超支原因并提出相應(yīng)改進(jìn)建議。

（3）預(yù)算外審批：執(zhí)行較為嚴(yán)格的特殊審批流程，相關(guān)責(zé)任單位需提供詳細(xì)的預(yù)算外項(xiàng)目實(shí)施背景及相關(guān)可行性分析。

預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制的結(jié)果又直接關(guān)系到后續(xù)的績(jī)效考評(píng)執(zhí)行。

4.實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)制度

將審核通過(guò)的預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡上具體的預(yù)算指標(biāo)，分別從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)維度對(duì)4S店預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解后確定各維度中的關(guān)鍵衡量指標(biāo)，同時(shí)結(jié)合4S店自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，考慮各關(guān)鍵衡量指標(biāo)的權(quán)重。最后將確定的各維度關(guān)鍵衡量指標(biāo)作為企業(yè)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。汽車4S店實(shí)施平衡計(jì)分卡的常用關(guān)鍵衡量指標(biāo)如圖2：

以上財(cái)務(wù)維度中的息稅前利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別反映4S店的綜合盈利能力以及資產(chǎn)使用效率狀況；結(jié)合創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度中的反映4S店新業(yè)務(wù)開拓能力的增值業(yè)務(wù)比率；客戶維度中的客戶滿意度及市場(chǎng)占有率分別反映了顧客對(duì)4S店的品牌認(rèn)知度；內(nèi)部流程維度的線索量和入場(chǎng)臺(tái)次分別反映了4S店兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)新車銷售和售后服務(wù)可以實(shí)現(xiàn)的銷售機(jī)會(huì)和到店客戶狀況。通過(guò)對(duì)以上平衡計(jì)分卡四大維度的綜合考核，可以達(dá)到平衡4S店短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及考慮了不同利益者包括企業(yè)高層決策層、中層管理者以及基層員工的需求，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造性。因此，實(shí)施平衡計(jì)分卡能夠加強(qiáng)4S店全面預(yù)算管理效果，從而保證4S店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著我國(guó)市場(chǎng)化程度的不斷提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一方面，汽車4S店應(yīng)充分挖掘自身優(yōu)勢(shì)，抓住外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，并引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，提升自身管理效率，促使企業(yè)降低自身所處劣勢(shì)以及減少外部威脅；另一方面，在開展全面預(yù)算管理時(shí)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)制度來(lái)平衡企業(yè)短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益者的需求，以達(dá)到合理配置企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。

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