王遠順

摘 要：建筑行業(yè)是我國的基礎(chǔ)行業(yè)，在國民經(jīng)濟發(fā)展中起著不容忽視的作用。隨著近幾年建筑行業(yè)的發(fā)展，建筑工程項目管理的研究也日益增多。房地產(chǎn)作為建筑行業(yè)的一個重要類別，在新形勢下也面臨工程管理的新要求和新挑戰(zhàn)。本文圍繞房地產(chǎn)工程管理的相關(guān)議題進行了探討，概述了房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容，分析了房地產(chǎn)工程管理的主要模式，論述了房地產(chǎn)工程集團化管理模式的實踐方法，旨在不斷提高我國房地產(chǎn)工程建設(shè)的管理水平，推動我國房地產(chǎn)工程建設(shè)質(zhì)量和效率的

提升。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 工程管理 管理模式 管理實踐

1引言

在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷程中，房地產(chǎn)工程管理是企業(yè)越來越關(guān)注的一項內(nèi)容，它是房地產(chǎn)企業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級過程中逐步實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化管理理念的重要體現(xiàn)，而且也是提高房地產(chǎn)工程質(zhì)量，提高房地產(chǎn)工程作業(yè)效率，更好地滿足業(yè)主要求的有利途徑。為此，在新時期內(nèi)，對房地產(chǎn)工程管理模式及實踐方法進行分析和研究是十分必要且十分重要的。

2房地產(chǎn)工程管理概述

房地產(chǎn)工程管理屬于工程管理的一個專業(yè)分支，是主要圍繞房地產(chǎn)項目所組織開展的一系列管理活動。具體來說，房地產(chǎn)工程管理是基于整個系統(tǒng)工程的觀點、理論或方法來對房地產(chǎn)工程項目所進行的全方位的綜合一體化管理，最終實現(xiàn)各項生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)工程項目上的優(yōu)化配置，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。從各個實施階段而言，房地產(chǎn)工程管理不僅包括初期的房地產(chǎn)項目的確立，設(shè)計以及可行性調(diào)研等內(nèi)容，包括房地產(chǎn)建筑內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析以及建筑外部的環(huán)境調(diào)查分析等內(nèi)容，而且還包括房地產(chǎn)工程項目的各項計劃方案設(shè)計及相應(yīng)的組織實施管理，如總體的實施方案、施工的周期、人員團隊的組建、成本的計劃、項目設(shè)計或計劃的變更、管理制度的建立、工程項目的進度及成本控制、風(fēng)險及質(zhì)量控制等內(nèi)容，此外，房地產(chǎn)工程管理還包含整個工程項目所涉及到的信息系統(tǒng)建立、合同的管理、檔案資料的管理以及工程項目后期的分項質(zhì)量驗收、工程項目的移交、工程項目的評價與總結(jié)，物業(yè)管理以及工程項目中的問題總結(jié)與分析等內(nèi)容?？梢哉f，房地產(chǎn)工程管理是一個系統(tǒng)化的管理體系，涵蓋了房地產(chǎn)工程項目的所有環(huán)節(jié)，是有效保障房地產(chǎn)工程項目實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、高經(jīng)濟性、高安全性綜合目標的有效途徑，是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)及相關(guān)建筑企業(yè)管理體系中一個十分重要的部分。

3房地產(chǎn)工程管理模式分析

（一）房地產(chǎn)工程項目負責制

房地產(chǎn)工程項目負責制主要以房地產(chǎn)工程項目為劃分基點，每一個工程項目分別建立項目管理團隊，以此來開展房地產(chǎn)工程項目的管理工作，完成最終各個工程項目的管理目標。這種管理模式的決策速度較快，因此管理計劃及相關(guān)工作的實施效率較高。其不足之處在于項目部的管理跨度較大，人員及管理的專業(yè)程度較低，資源不能實現(xiàn)較好的共享，各個工程項目之間往往出現(xiàn)編制不統(tǒng)一或制度不統(tǒng)一的局面，在房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的整體規(guī)范性上較為欠缺。

（二）房地產(chǎn)工程集團化管理

房地產(chǎn)工程集團化管理模式是一種集中資源的管理模式，具有專業(yè)化統(tǒng)一化的部門架構(gòu)，因此可以實現(xiàn)集中的資金、設(shè)施、人員、信息的管理，在很大程度上提高了房地產(chǎn)工程管理資源的利用率。在管理架構(gòu)上，通常是實行集團總部→地區(qū)分公司→工程項目部的三級管理架構(gòu)，實行三權(quán)分立的分工負責制，在集團總部集中管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了部分權(quán)利的下放。在物資管理上實行的是集團統(tǒng)一招投標的采購管理模式，有效控制了采購成本和采購質(zhì)量。因而這種房地產(chǎn)工程管理模式也越來越受到市場的廣泛接受，成為房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用越來越普遍的一種管理模式。

4房地產(chǎn)工程管理模式的實踐方法

（一）房地產(chǎn)工程管理的架構(gòu)設(shè)置

房地產(chǎn)工程集團化管理模式的架構(gòu)設(shè)置主要是對于各個管理部門的職能進行明確界定，以此來實現(xiàn)在工程項目管理的實踐中各個管理部門越來越專業(yè)化的目標。主要的架構(gòu)有三大組織，集團總部、工程管理部、項目部。以此為三大基點來進行網(wǎng)絡(luò)化的工程管理工作開展。

（1）集團總部

集團總部的職能主要是統(tǒng)籌規(guī)劃各個房地產(chǎn)工程項目，做好總體的安排和部署工作，同時集團總部應(yīng)與其他的分支管理組織以及一線項目部門建立高效的溝通渠道，實現(xiàn)無時空障礙的銜接、交流，從而有效地協(xié)調(diào)各管理部門及各個工程項目，提高管理質(zhì)量和管理效率。

（2）工程管理部

工程管理部門是集團總部下屬的管理監(jiān)督檢查組織，代表集團公司對房地產(chǎn)工程建設(shè)項目實施統(tǒng)一的目標監(jiān)督和管理。其職責主要對集團總部所轄的各個項目部的工程進度進行檢查，一方面確保工程項目實施過程能夠有序無誤的完成，另一方面做好集團總部與項目部之間的樞紐，及時有效地傳達集團總部的管理理念及管理目標要求，督促各工程項目部能夠有效無誤地落實在實際工作中。

（3）項目部

項目部是集團總部派出的負責工程建設(shè)項目的具體實施管理組織機構(gòu)。其主要職責如：參與房地產(chǎn)建設(shè)區(qū)域范圍內(nèi)的目標地塊考察，參與土地的交接以及房地產(chǎn)施工項目的可行性論證；負責實施建設(shè)用地范圍內(nèi)的各種建筑物的拆除，各種植物的移栽；督促好施工單位申請辦理好建設(shè)施工的許可證以及施工所占用道路的許可證等；；參與工程項目的施工階段合同的洽談以及行政審批工作；對房地產(chǎn)工程項目的設(shè)計圖紙等技術(shù)文件資料做好交底，同時嚴格對其進行審查，對發(fā)現(xiàn)的一些設(shè)計疑問進行確認及必要的設(shè)計修正；組織好開工前的人員及機械設(shè)備的準備工作，檢查各人員各設(shè)備到位情況，簽署開工報告；制定房地產(chǎn)工程項目的施工進度和施工計劃，根據(jù)工程項目的施工質(zhì)量管理制度進行監(jiān)督考核；組織協(xié)調(diào)好各相關(guān)單位及部門的質(zhì)量驗收工作；做好工程完工后的技術(shù)文件資料的收集和歸檔工作；在工程項目的保質(zhì)期內(nèi)做好相應(yīng)的質(zhì)量維修工作。

（二）房地產(chǎn)工程管理的具體措施

（1）管理隊伍的建設(shè)

房地產(chǎn)工程管理隊伍建設(shè)應(yīng)從以下幾個方面入手：一是嚴格選拔和招聘優(yōu)秀的管理人才；二是對在崗的員工制定有針對性的崗位資格培訓(xùn)計劃；三是促進企業(yè)內(nèi)部的人才交流和經(jīng)驗共享，實行崗位輪換制度；四是定期組織開展系統(tǒng)內(nèi)部的工作總結(jié)及問題交流會議，集思廣益解決難題；五是針對行業(yè)內(nèi)的技術(shù)或理念的熱點進行分析和深入學(xué)習(xí)，不斷攻克企業(yè)內(nèi)部的難題，積極參加國內(nèi)外行業(yè)學(xué)術(shù)交流會議；六是與政府機構(gòu)及相關(guān)的學(xué)術(shù)研究機構(gòu)建立并保持良好的關(guān)系。

（2）管理組織的建設(shè)

房地產(chǎn)工程管理組織建設(shè)主要做好三點：一是建立并完善各地區(qū)貴公司的招標和采購領(lǐng)導(dǎo)小組，確保房地產(chǎn)工程項目設(shè)備原料和施工隊伍的質(zhì)量；二是對于兩個或以上在建項目的組織機構(gòu)，應(yīng)相應(yīng)擴大管理組織人數(shù)，設(shè)立項目的副總經(jīng)理或副總監(jiān)，有效保證管理的覆蓋度和有效性；三是管理組織應(yīng)避免單一作戰(zhàn)，通過建立合作伙伴制度，將監(jiān)理團隊、供貨商團隊、專業(yè)團隊、施工團隊等納入到管理組織體系內(nèi)，形成更高維度的網(wǎng)絡(luò)化管理體系，發(fā)揮出管理組織更高的效能。

（3）管理制度的建設(shè)

針對房地產(chǎn)工程管理各級架構(gòu)組織的管理職責及屬性科學(xué)合理制定相應(yīng)的管理制度，同時在集團總部管理制度、地區(qū)公司管理制度以及各項目部管理制度的基礎(chǔ)上形成有效的協(xié)同，提升工程管理體系的規(guī)范性。

尤其需要注意的是對房地產(chǎn)工程管理物資采購管理制度的制定和完善，應(yīng)從組織機構(gòu)方面、供應(yīng)商管理體系方面、采購流程方面以及招投標管理方面等予以明確詳細的規(guī)定，使各個部門能夠統(tǒng)一好大方向，使各部門及崗位工作人員能夠?qū)⒅贫鹊母黜椉殑t落實到日常的具體工作中，保障房地產(chǎn)工程的施工質(zhì)量。此外，由于物資采購管理受到外界市場的影響變化較大，因此需要借助有效的跟蹤和評估制度來對采購的管理內(nèi)容進行動態(tài)的評估，及時調(diào)整細則，完善管理

制度。

6結(jié)語

房地產(chǎn)工程管理模式是時代發(fā)展和行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，隨著建筑技術(shù)及管理理念的不斷創(chuàng)新，房地產(chǎn)工程管理模式也處于動態(tài)的變化過程中。因此在房地產(chǎn)工程管理實踐中需注意兩大問題：（1）在房地產(chǎn)工程管理過程中，各部門工作人員應(yīng)嚴格遵守國家房地產(chǎn)工程管理的相關(guān)法規(guī)，按照ISO9001：2000質(zhì)量管理體系的要求，認真落實好工程管理項目的各項質(zhì)量管理工作，切實保障房地產(chǎn)工程項目能夠保質(zhì)保量的完成。（2）房地產(chǎn)管理部門及工作人員應(yīng)及時了解國內(nèi)外的先進行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)理念，同時合理嫁接融合到自身的企業(yè)管理模式中，使房地產(chǎn)工程管理模式不斷完善，逐步形成一套切實高效且科學(xué)現(xiàn)代的工程管理模式，使房地產(chǎn)工程項目管理水平不斷攀上新的臺階。

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