騰邦國(guó)際，做旅游業(yè)整合者

鄒育敏

無論是莊家目的地打造，還是線下門店的加盟擴(kuò)張，都存在相應(yīng)的痛點(diǎn)，前者必須因地制宜重投入且擴(kuò)張慢，后者又考驗(yàn)對(duì)加盟商的控制力。而騰邦旅游所收購(gòu)的寶中旅游的優(yōu)勢(shì)也在于加盟門店的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，這對(duì)騰邦旅游未來的發(fā)展可以說是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。

2018年3月19日晚間，騰邦國(guó)際發(fā)布的2017年度財(cái)報(bào)顯示，2017年?duì)I收達(dá)到35億元，同比實(shí)現(xiàn)175%的增長(zhǎng)，相當(dāng)于2013年度全年?duì)I收的10倍；同時(shí)凈利潤(rùn)達(dá)到2.84億元，同比增長(zhǎng)59.14%。

值得注意的是，騰邦國(guó)際2017財(cái)年的營(yíng)收結(jié)構(gòu)中，旅游業(yè)務(wù)營(yíng)收已達(dá)到超過26億元，占比達(dá)74.3%，而機(jī)票分銷及金融業(yè)務(wù)營(yíng)收分別為4.7億元、4.1億元。

騰邦國(guó)際在1998年以機(jī)票代理起家，從機(jī)票柜臺(tái)銷售、到機(jī)票B2B服務(wù)商，再到旅游產(chǎn)業(yè)整合者，這其中的變化，都跟騰邦國(guó)際在2011上市之后的投資并購(gòu)，以及并購(gòu)發(fā)生之后的業(yè)務(wù)升級(jí)有關(guān)。

那么，騰邦國(guó)際這些年是如何通過提前投資在旅游業(yè)步步逆襲的？

通過并購(gòu)整合完成生態(tài)卡位

對(duì)一家上市公司而言，開展新業(yè)務(wù)最直接的方式是并購(gòu)，騰邦國(guó)際也不例外。

2011年上市之后，扎根于華南市場(chǎng)的騰邦國(guó)際對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，確定了“以 B2B業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，重點(diǎn)發(fā)展TMC業(yè)務(wù)，OTA作為長(zhǎng)期培育的業(yè)務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。沿著這一戰(zhàn)略思路，2013年，騰邦國(guó)際啟動(dòng)全國(guó)布局戰(zhàn)略，宣布對(duì)成都華商、西安華圣、南京協(xié)友、廈門思贏、杭州泛美等多家公司展開并購(gòu)，初步完成了全國(guó)性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。

但實(shí)際上，騰邦國(guó)際的并購(gòu)真正引起泛旅游業(yè)的關(guān)注，是在2014年至2016年期間。從旅游B2B2C服務(wù)商欣欣旅游，到票代服務(wù)商八千翼，再到喜游國(guó)旅、玩途自由行及八爪魚，并購(gòu)的影響力不僅體現(xiàn)在金額上，也體現(xiàn)在騰邦國(guó)際每一次的戰(zhàn)略卡位上，進(jìn)一步覆蓋資源商和渠道端，騰邦國(guó)際也漸漸甩開票代這一標(biāo)簽。

騰邦國(guó)際總經(jīng)理喬海表示，騰邦國(guó)際每一次的投資并購(gòu)都是因需求而產(chǎn)生，是先開展了業(yè)務(wù)而后才產(chǎn)生并購(gòu)行為，在業(yè)務(wù)開展的前提下保證每一次的并購(gòu)都可以與原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行融合并得到消化。

在“因需而生”這個(gè)基礎(chǔ)上，霍灝進(jìn)一步解釋說，騰邦國(guó)際在選擇并購(gòu)標(biāo)目的時(shí)，主要看標(biāo)的所在的市場(chǎng)排名、運(yùn)營(yíng)能力、團(tuán)隊(duì)能力、盈利能力和現(xiàn)金流，按這些標(biāo)準(zhǔn)將投資并購(gòu)邏輯分為兩類，一類是投資現(xiàn)在，一類是投資未來。

“投資現(xiàn)在是指做了這起投資之后，可以通過這家公司的業(yè)務(wù)增厚利潤(rùn)，獲得在某個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的能力，像喜游國(guó)旅；投資未來指的是這一階段這家公司沒有盈利，但是這家公司有戰(zhàn)略卡位的意義，公司的發(fā)展增速或市場(chǎng)占有率樂觀，就像八爪魚、欣欣旅游、玩途自由行，就屬于投資未來范疇。”霍灝表示。

在2017年，騰邦國(guó)際的加碼投資，主要集中在旅游批發(fā)及航空實(shí)業(yè)上，包括北京捷達(dá)、馬爾代夫TMA、以及俄羅斯的艾菲航空。

用霍灝的話說，經(jīng)過前兩年的并購(gòu)，渠道端已經(jīng)較為完整，這一輪投資主要在于資源和產(chǎn)品，未來還將繼續(xù)關(guān)注新興技術(shù)公司，但是騰邦國(guó)際是一家務(wù)實(shí)的公司，太燒錢的業(yè)務(wù)，比如OTA或是虧損較大的業(yè)務(wù)暫時(shí)不會(huì)重點(diǎn)涉及。

多番并購(gòu)之后，這些并購(gòu)企業(yè)如何融入騰邦國(guó)際所打造的大旅游生態(tài)圈，投后整合就是一大關(guān)鍵。

霍灝表示，騰邦國(guó)際的投后整合在大多數(shù)情況下都會(huì)保持品牌的獨(dú)立性，“這些品牌的業(yè)務(wù)不一樣，特性不一樣，用戶端的系統(tǒng)和流程不一樣，用戶的品牌認(rèn)知不一樣，強(qiáng)行整合或者需要改變用戶的認(rèn)識(shí)并不明智。騰邦國(guó)際做的更多是賦能和資源協(xié)同?！?/p>

舉個(gè)例子，在騰邦旅游集團(tuán)成立之后，所吸納的寶中旅游、北京捷達(dá)依然保持著自己的品牌和渠道，只是在產(chǎn)品端和資源端進(jìn)行了協(xié)同。

經(jīng)過3年投資并購(gòu)，目前騰邦國(guó)際已經(jīng)大致完成了旅游全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，包括旅游目的地資源、線上線下的旅游B2B以及旅游出發(fā)地線下門店和線上自由行平臺(tái)。

“布局上游目的地控制核心資源，包括艾菲航空這樣的大交通，有利于產(chǎn)生盈利和穩(wěn)定現(xiàn)金流；旅游B2B不僅能消化上游資源，形成引流，還能通過技術(shù)升級(jí)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率；至于C端的線下門店和玩途這樣的線上自由行平臺(tái)，意義在于長(zhǎng)期培育，強(qiáng)化品牌和現(xiàn)金流，通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和體驗(yàn)，持續(xù)擴(kuò)大騰邦的影響力。”霍灝如是說。

機(jī)票業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及加碼出境游

當(dāng)然，利用并購(gòu)擴(kuò)大業(yè)務(wù)板塊，對(duì)于騰邦國(guó)際而言還有另一層重要意義，即提高整個(gè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，假設(shè)騰邦國(guó)際一直以機(jī)票代理分銷作為核心業(yè)務(wù)，沒有其他業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同，那2016年航司“提直降代”及“去平臺(tái)化”策略的推進(jìn)對(duì)其會(huì)是一記沉重打擊。

從2017年?duì)I收來看，機(jī)票業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和以包機(jī)切入出境游業(yè)務(wù)兩大戰(zhàn)略是騰邦國(guó)際保持增長(zhǎng)的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

霍灝表示，機(jī)票業(yè)務(wù)作為騰邦國(guó)際的主業(yè)，目前的玩法和傳統(tǒng)票代已經(jīng)有了極大的差別，首先是國(guó)際機(jī)票在機(jī)票營(yíng)收占比中已經(jīng)從2015年的35.5%上升到54.8%，“畢竟國(guó)際機(jī)票是國(guó)際貿(mào)易的特殊產(chǎn)品，受政策影響不大，同時(shí)分銷門檻較高，技術(shù)、資金、品牌、商務(wù)和運(yùn)營(yíng)能力缺一不可。”

除了常規(guī)的機(jī)票分銷之外，騰邦國(guó)際也在探索一些新的方式。一是和航司共同研發(fā)飛行年票或通票，舉個(gè)例子，用戶花3999元就可以一年從深圳飛東南亞任意國(guó)家3次，對(duì)于航空公司來說可以提前鎖定收益；二是針對(duì)境外航司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的痛點(diǎn)，騰邦國(guó)際為其提供運(yùn)營(yíng)服務(wù)，包括提供和OTA等的API對(duì)接、境內(nèi)外交易的支付結(jié)算支持，并通過騰邦的門店、B2B平臺(tái)等輔助銷售。

“前者已經(jīng)有產(chǎn)品在玩途自由行上試運(yùn)營(yíng)，后者目前僅為柬埔寨航空代運(yùn)營(yíng)?！被魹硎尽?/p>

這樣機(jī)票分銷玩法，尤其是前者的用戶體驗(yàn)和航司供需匹配是否能夠得無縫對(duì)接，還有待市場(chǎng)及時(shí)間檢驗(yàn)。但騰邦國(guó)際的機(jī)票業(yè)務(wù)，或者說航線運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)確實(shí)為騰邦旅游業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了產(chǎn)品基礎(chǔ)，同時(shí)利用門店渠道幫助航司進(jìn)行銷售。

2017年，通過騰邦旅游，騰邦國(guó)際以航線運(yùn)營(yíng)商的身份與各航司合作開通多條國(guó)際航線，僅自營(yíng)航線就輸送超過28萬名游客出境，航班次數(shù)超過2000班次。

“這些航線不只是把人從出發(fā)地運(yùn)到目的地，而是通過騰邦旅游的B2B和門店渠道銷售，把游客送到騰邦所打造的莊家目的地?！被魹硎尽?/p>

在騰邦旅游的業(yè)務(wù)中，莊家目的地打造及門店擴(kuò)張是兩個(gè)重要突破口。其中，目的地打造的重要任務(wù)落在了此前收購(gòu)的喜游國(guó)旅上，目前主要在俄羅斯及東南亞等核心區(qū)域，通過自營(yíng)的方式，包括自營(yíng)或參股目的地餐飲店鋪、自建或投資目的地特色酒店、尋求購(gòu)買當(dāng)?shù)匦〗煌ㄙY源和地接社資源，以提高資源整合能力和控制產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量。

而在門店的布局上，騰邦旅游在2017年收購(gòu)了寶中旅游，利用寶中的門店網(wǎng)絡(luò)及連鎖加盟方式快速擴(kuò)大了騰邦旅游的門店數(shù)量，截至2017年底，騰邦旅游的線下門店數(shù)量已達(dá)到2000家，這一數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)到2018年底將會(huì)翻倍到4000家。

“通過包機(jī)、航線運(yùn)營(yíng)，目的地資源自營(yíng)，門店收客，現(xiàn)在旅游業(yè)務(wù)其實(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)，而且每個(gè)環(huán)節(jié)的成本都相對(duì)可控。相信在2017年的基礎(chǔ)上，騰邦旅游的營(yíng)收和利潤(rùn)率都會(huì)有同比大幅增長(zhǎng)?！被魹偨Y(jié)說。

值得注意的是，無論是莊家目的地的打造還是線下門店的加盟擴(kuò)張，都存在相應(yīng)的痛點(diǎn)，前者必須因地制宜重投入且擴(kuò)張慢，后者又考驗(yàn)對(duì)加盟商的控制力。而騰邦旅游所收購(gòu)的寶中旅游的優(yōu)勢(shì)也在于加盟門店的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，這對(duì)騰邦旅游未來的發(fā)展可以說是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。

對(duì)此，騰邦旅游總經(jīng)理史進(jìn)補(bǔ)充道：“騰邦旅游的戰(zhàn)術(shù)并非大而全，而是通過深耕一個(gè)目的地進(jìn)行資源布局，比如俄羅斯這一目的地，我們通過參股航空公司切入，用一年的時(shí)間把這個(gè)單一目的地市場(chǎng)占有率做到20%?30%，用這樣的節(jié)奏以點(diǎn)帶面，確定一個(gè)是一個(gè)，做一個(gè)成一個(gè)。至于門店的擴(kuò)張，瓶頸確實(shí)是有的，現(xiàn)在市場(chǎng)上很多門店都是大而不強(qiáng)，所以騰邦國(guó)際的機(jī)票資源、目的地資源所形成的產(chǎn)品資源，就能為門店賦能?！?/p>

掌握旅游資源加速全面競(jìng)合

在騰邦國(guó)際的計(jì)劃里，2018年的目標(biāo)是要服務(wù)300萬出境人次，實(shí)現(xiàn)100億的營(yíng)收。

在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)之前，騰邦國(guó)際還要兼顧來自行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和投資人對(duì)于上市公司的盈利和利潤(rùn)訴求。

以出境游業(yè)務(wù)為例，低頻且利潤(rùn)低是兩大痛點(diǎn)，即使如眾信、凱撒等老牌出境游服務(wù)商，凈利潤(rùn)率也不過2%、3%，下一步如何在持續(xù)打造莊家目的地的過程中快速帶動(dòng)凈利率的提升，是騰邦國(guó)際不得不回答的問題。

同時(shí)，在騰邦國(guó)際未來的計(jì)劃里，出境游業(yè)務(wù)將會(huì)從亞太地區(qū)步步轉(zhuǎn)移到歐美地區(qū)，未來多家出境游服務(wù)商，甚至是投資北美最大地接社的攜程，將在同一目的地短兵相接。與占據(jù)了目的地地接資源的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，騰邦國(guó)際的包機(jī)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)如何做強(qiáng)做大，亦是一大考驗(yàn)。

“騰邦國(guó)際的旅游業(yè)務(wù)雖然營(yíng)收增長(zhǎng)快，但目前還在尋找健康發(fā)展的途徑?！被魹硎荆ň€下門店和OTA線下門店的競(jìng)爭(zhēng)，“競(jìng)爭(zhēng)并不可怕，我們擺正姿態(tài)去應(yīng)對(duì)即可，目前騰邦國(guó)際主要還是著力于布局目的地資源，騰邦是一個(gè)生態(tài)圈，全產(chǎn)業(yè)的渠道是打通的，有了資源之后再通過分銷渠道和金融支持去消化?！?/p>

對(duì)于泛旅游業(yè)未來發(fā)展的整體預(yù)判，霍灝認(rèn)為，未來英語國(guó)家自由行的比例會(huì)上升，但跟團(tuán)游無法被取代，用戶出境游的消費(fèi)場(chǎng)景會(huì)發(fā)生一些變化，更注重體驗(yàn)和生活方式，而境內(nèi)游的大趨勢(shì)將是全域旅游。

“無論是自由行、跟團(tuán)游，還是入境游出境游，旅游六要素資源的掌握都會(huì)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們現(xiàn)在也在摸索更多的整合途徑?！被魹硎尽?/p>

可以看到，騰邦國(guó)際已經(jīng)擺脫票代定位，在做大做強(qiáng)機(jī)票銷售的同時(shí)，也在向真正意義上的旅游運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型和發(fā)展。那么，接下來騰邦國(guó)際能不能演繹好“資源為王”的故事，還需繼續(xù)保持關(guān)注。