□ 文/雅侃

企業(yè)集團(tuán)管控“轉(zhuǎn)變觀念”雖屬老生常談，但要真正落實實則不易。

目前，許多企業(yè)集團(tuán)在抓管控工作中，存在轉(zhuǎn)變觀念“到頭了”和“慢慢來”的思想，結(jié)果跟不上時代發(fā)展的大潮；有不少企業(yè)集團(tuán)存在著把管控和法制對立或者重管控而輕法制現(xiàn)象，結(jié)果使企業(yè)走向滑坡；還有的企業(yè)集團(tuán)尤其是民企上市公司仗著家大業(yè)大，在用人上過分講究“身邊人”，結(jié)果企業(yè)因創(chuàng)新驅(qū)動力不強(qiáng)而疲軟不前甚至死亡；作為一個企業(yè)集團(tuán)，授權(quán)與監(jiān)督永遠(yuǎn)是兩條并行的軌道，而不能只走一條路。

企業(yè)集團(tuán)以上這些在管控工作出現(xiàn)的觀念轉(zhuǎn)變上的誤區(qū)，需要引起企業(yè)高管的高度警覺。

轉(zhuǎn)變觀念是企業(yè)集團(tuán)永遠(yuǎn)的試題

知名國際學(xué)者凱文·凱利在一次演講中提到：1800年代，最盈利的企業(yè)是經(jīng)營帆船的公司，它們當(dāng)時已成為全球性企業(yè)。沒有帆、靠汽輪機(jī)發(fā)動的蒸汽船出現(xiàn)伊始，跟大帆船相比又小又短，造價昂貴，可靠性也差，各大船運公司沒有把它放在眼里。但蒸汽船不依賴順風(fēng)順?biāo)?，依靠轉(zhuǎn)變觀念讓其逆流行駛。如此創(chuàng)新舉措，徹底改變了幾千年來人類航行只能“順流而下”的歷史。隨著技術(shù)的成熟，蒸汽船越來越便宜，可靠性也越來越高，最后不但消滅了大帆船，也消滅了那些依賴大帆船做航運的海運公司。

中國改革開放的巨大成就首先來自轉(zhuǎn)變觀念和解放思想。但在取得巨大進(jìn)步和成績的同時，也要看到還有一個繼續(xù)轉(zhuǎn)變觀念和持續(xù)創(chuàng)新的考題，需要我們企業(yè)不斷地去解答。

2016年，“中國制造2025和人工智能大會”集中討論的是“中國制造2025、德國工業(yè)4.0、人工智能、虛擬現(xiàn)實和無人駕駛汽車”等話題。來自德國人工智能研究院的專家大談其技術(shù)發(fā)展和應(yīng)用，讓人們大開眼界。而到場的我國一些企業(yè)代表在還沒有進(jìn)入會議正題之前就紛紛離場，原因是我們還有太多的老問題等待去解決：比如我們首先要解決3.0補(bǔ)課問題，甚至要加快2.0普及問題。說句大實話，目前我們的制造業(yè)還沒有完全擺脫手推車和叉車。中國進(jìn)入工業(yè)時代以來，觀念依然陳舊，更新改造依然緩慢。

在信息時代，與時俱進(jìn)的參照時間或時間計量單位已徹底改變：漁獵時代，重大變革“千年等一回”；農(nóng)業(yè)時代，實質(zhì)性突破“百年一遇”；工業(yè)時代，重要創(chuàng)新依然是“三十年河?xùn)|，三十年河西”；信息時代，根本觀念轉(zhuǎn)變完全是“只爭朝夕”。

中國的企業(yè)特別是企業(yè)集團(tuán)，要想跟進(jìn)世界和時代前進(jìn)的步伐，解放思想和轉(zhuǎn)變觀念是唯一出路。

企業(yè)管控和國家法制應(yīng)相融而非排斥

集團(tuán)管控首先應(yīng)該調(diào)整的是法治觀念。企業(yè)法治首先是《公司法》及依據(jù)其制定的《公司章程》，具體執(zhí)行就是我們天天掛在嘴邊的規(guī)章制度。集團(tuán)系統(tǒng)化的規(guī)則，就是集團(tuán)管控模式下的一系列解決方案。而法律是國家管理的規(guī)則，規(guī)則是企業(yè)管理的法律。二者相輔相成、相得益彰，根本不存在相互矛盾甚至對立之處。

舉個我們大家都知道的“美國憲法”例子，1787年5月25日，美國費城某議事廳窗戶緊閉，55位代表激烈討論，討價還價聲充斥整個會場。會議一直開到9月17日，42位代表堅持到最后，誕生了這個世界的第一個憲法—《美國憲法》。美國憲法制定后，正文條款（七條）從未修改，200多年來只增加了27條修正案。為什么？就是因為大家都去共同遵守，而大家都遵守了的法律又覺得挺好，所以它就有生命力。

集團(tuán)管控也是這樣，其管控的規(guī)則體系重點應(yīng)該是集團(tuán)層面的議事規(guī)則，它首先規(guī)范了集團(tuán)的決策模式；其次是集團(tuán)職能部門的責(zé)權(quán)界定，他們代表集團(tuán)向下屬子公司行使權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，執(zhí)行過程中“度”的把握關(guān)系重大；然后是對子公司的授權(quán)，包括代表責(zé)任的經(jīng)營和管理指標(biāo)的確認(rèn)方式。這里非常重要的一點是：規(guī)則一旦確認(rèn)，就具備很強(qiáng)的剛性，無論任何組織和個人都不能違背，且無權(quán)更改。自然，規(guī)則制定過程的謹(jǐn)慎是必須的，其精神就像美國人制定第一部憲法一樣。

只有觀念調(diào)整過來了，集團(tuán)管控才能做出正確的管控模式選擇和路徑選擇。追本溯源，集團(tuán)管控最終目的仍然是明確母子公司或集團(tuán)內(nèi)“祖孫幾代”之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，如果朝令夕改，如果僅堅持企業(yè)內(nèi)部規(guī)則，不太遵守國家法律法規(guī)，那企業(yè)最終是搞不好的。

發(fā)展成長業(yè)務(wù)不能“熊瞎子掰苞米”

多年來，筆者為企業(yè)（包括地方民企）做過不少軟科學(xué)課題研究，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有一堆小業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略規(guī)劃角度，這些業(yè)務(wù)都屬于不同市場、不同產(chǎn)品，都需要獨立的競爭戰(zhàn)略，但好多都沒有；有些小企業(yè)營業(yè)額只有幾千萬，但獨立的業(yè)務(wù)卻有七八個，說是聚焦核心業(yè)務(wù)，聚來聚去最后什么都沒有。

經(jīng)過研究分析，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)成長的共同路徑：幾乎所有的創(chuàng)業(yè)項目都是從一個相對較小、未被充分滿足的細(xì)分市場入手—構(gòu)成了最早的主營業(yè)務(wù)。當(dāng)主營業(yè)務(wù)成長變慢趨緩時，正確的應(yīng)對策略應(yīng)該是持續(xù)深化競爭優(yōu)勢，但大多數(shù)企業(yè)選擇通過收購或成立新公司進(jìn)入另一個全新的業(yè)務(wù)，希望通過新業(yè)務(wù)帶來預(yù)期的增長。然而，由于公司從未形成真正的競爭優(yōu)勢，新業(yè)務(wù)往往也很快停止增長；現(xiàn)有業(yè)務(wù)越是增長乏力，公司就越要試圖進(jìn)入更多的業(yè)務(wù)，結(jié)果惡性循環(huán)，很快所有業(yè)務(wù)都無法獲得市場上的競爭優(yōu)勢，直到現(xiàn)金流耗盡，公司壽命終結(jié)。

這種“主營業(yè)務(wù)盈利能力不夠，靠進(jìn)入新業(yè)務(wù)來湊”的模式，導(dǎo)致公司的終結(jié)，是戰(zhàn)略管理的死循環(huán)。這樣的戰(zhàn)略死循環(huán)，幾乎是很多失敗企業(yè)的共同模式。誠然，要突破戰(zhàn)略死循環(huán)，還需要改變戰(zhàn)略規(guī)劃的思路，由不斷進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的橫向拓展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢购诵臉I(yè)務(wù)、深耕細(xì)作的縱向拓展戰(zhàn)略。

縱向拓展戰(zhàn)略的本質(zhì)是聚焦戰(zhàn)略和核心競爭力戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略指標(biāo)上要求行業(yè)領(lǐng)先而不簡單是營收增長，增長來自核心競爭力而非投資驅(qū)動，追求差異化的優(yōu)勢而非同質(zhì)化和價格戰(zhàn)。

當(dāng)然，縱向拓展戰(zhàn)略也不是完全拒絕進(jìn)入新業(yè)務(wù)，它進(jìn)入新業(yè)務(wù)一般需要通過三個關(guān)鍵問題的驗證：一是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是否足夠安全？二是現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是否行業(yè)領(lǐng)先？三是是否已經(jīng)觸到天花板？如果這三個問題都是肯定的，進(jìn)入新領(lǐng)域才是正確的時機(jī)；如果三個問題都是否定的，就應(yīng)該在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上死磕。

可見，突破戰(zhàn)略死循環(huán)，并非知道了就可以突破這么簡單，關(guān)鍵還在于創(chuàng)始人成就事業(yè)的熱望、堅定的信念和激情，或許這就是管理學(xué)中學(xué)不到的人性的一面。

授權(quán)與監(jiān)督永遠(yuǎn)是兩條并行軌道

集團(tuán)管控還需要強(qiáng)調(diào)開放的人才觀念。對人才、職業(yè)經(jīng)理人要搞“五湖四?！?，依規(guī)授權(quán)，不避親也不唯親。眼下的不少企業(yè)集團(tuán)公司，或因主業(yè)突出派生出數(shù)家關(guān)聯(lián)度強(qiáng)弱不等的子公司，或因業(yè)務(wù)擴(kuò)展把原本不相干的小公司納入旗下，還有迫于上級壓力或人情考慮收購或控股的并無緊密關(guān)聯(lián)的公司。顯然這樣的集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)就非常復(fù)雜，自薦的“毛遂”和認(rèn)干爹的“呂布”，以及投靠的“關(guān)羽”，若想一個個“擺平”是很難做到的。

在企業(yè)管理上，我們或許都懂得這樣一個道理，有人才企業(yè)就前途無量，無人才企業(yè)就暗淡無光。這個企業(yè)集團(tuán)老總沒有不懂的道理，但到了實際工作中卻不懂了。集團(tuán)化企業(yè)的人才需求是多方面的，熟人未必出全才，而職業(yè)經(jīng)理人大都接受過很好的專業(yè)訓(xùn)練，素養(yǎng)更具優(yōu)勢。前不久，某一民企上市公司的一個獨立董事，因懷疑財務(wù)造假不給上市公司的財務(wù)報表上簽字，結(jié)果事后被公司老總事事刁難，因為該公司的財務(wù)總監(jiān)是這位老總的親戚。像這種情況，該獨立董事沒法再“董事”下去，只好“掛靴而去”。

集團(tuán)公司在管控工作中，還有一個樹立監(jiān)督觀念的問題。作為一個企業(yè)集團(tuán)，授權(quán)與監(jiān)督永遠(yuǎn)是兩條并行的軌道，授權(quán)越大監(jiān)督越嚴(yán)，責(zé)任越大監(jiān)督越密。

集團(tuán)管控的監(jiān)督有三點需要強(qiáng)調(diào)：一是監(jiān)督必須公開，透明的監(jiān)督既體現(xiàn)對事業(yè)的責(zé)任心，也是對干部的保護(hù)；二是系統(tǒng)化的監(jiān)督設(shè)計，子公司定期上報的除了財務(wù)報表、書面述職報告，還應(yīng)有一系列管理指標(biāo)的落實情況，不能只有監(jiān)督結(jié)果，還要有監(jiān)督過程的設(shè)計；三是懲罰分明，要把違規(guī)者必須承擔(dān)的責(zé)任和接受的處罰作出詳細(xì)規(guī)定，相關(guān)的督察系統(tǒng)嚴(yán)格依規(guī)執(zhí)行。