外包工廠管理中魚骨圖與層次分析法的應(yīng)用探討

楊興洲 南京長江電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，新的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)分工正在快速開展與形成，諸多大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始以向外發(fā)包的方式、將自身的材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、技術(shù)管理等部門向承包商的外包工廠轉(zhuǎn)移，集中有限的人力、物力與財力，加強(qiáng)產(chǎn)品核心技術(shù)的研發(fā)，創(chuàng)新品牌文化內(nèi)涵，提升自身在全球化市場競爭中的核心競爭能力。從企業(yè)本原分析，選擇外包經(jīng)營模式，各有利弊；一方面能夠可以把自身一些不重要的、非核心的、利益價值不高的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，以一種轉(zhuǎn)交的方式給予其他外包工廠，以實現(xiàn)自身生產(chǎn)成本的降低；另一方面確實存在比較大的風(fēng)險，特別是在我國欠發(fā)達(dá)地區(qū)，一些外包工廠自身在具體的管理流程上仍不成熟，在具體的組織架構(gòu)上仍然存在較混亂的情況，導(dǎo)致最終的生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率，仍有不小的差距；對于存在的客觀問題，目前主要有兩個分析方法，一是魚骨圖分析法，魚骨圖是日本東京大學(xué)設(shè)計的一種用于發(fā)現(xiàn)問題根源的方法，能很好的透過問題現(xiàn)象去看本質(zhì)；二是層次分析法，層次分析法是美國匹茨堡大學(xué)提出的一種定性問題定量化，將定量與定性相結(jié)合的分析方法。如果將這兩方法結(jié)合分析，在定量化分析發(fā)現(xiàn)問題的同時，能將復(fù)雜的問題更加清晰、有層次的呈現(xiàn)出來，文章就兩方法在外包工廠管理中的應(yīng)用探討如下。

1.魚骨圖分析法概述

在外包工廠管理的實際操作中，受主、客觀因素影響，在分析問題的原因以及制定對策、提出建議時，往往會出現(xiàn)遺漏、不全面、不系統(tǒng)的情況。利用魚骨圖分析法，能夠較好幫助工廠管理者在分析問題時，保持思路清晰、條理分明，確保無疏漏。通常情況下，在做魚骨圖時，可從以下六個方面展開：

1、由工廠主管生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等部門的負(fù)責(zé)人，組建問題挖掘工作小組，要求工作組全體成員對工廠存在的問題必須全面、深入了解；2、工作組主要負(fù)責(zé)人把工廠目前存在的包括質(zhì)量、技術(shù)等主要問題，寫于白紙或黑板的右邊框內(nèi)（三角形），且于其尾部，用水平直線引出，此線在業(yè)內(nèi)稱之為魚脊；3、工作組全體成員把工廠存在問題的主要原因在魚脊上（前述引出的直線），用與之呈45°角的直線標(biāo)出來，成員標(biāo)引出來的成45°角的直線，在魚骨圖中稱為大骨；4、針對所有引出的問題、成因，開展全面、深入、系統(tǒng)化分析，并進(jìn)一步細(xì)化，從中將中骨或小骨引出來，盡可能將全部原因列出；5、經(jīng)工作組全體成員反復(fù)醞釀，優(yōu)化問題魚骨圖；6、依據(jù)已成型的魚骨圖，發(fā)動全體管理人員開展系統(tǒng)化討論。

鑒于魚骨圖無數(shù)值表述，且無須用數(shù)值來處理問題，只是通過對外包工廠問題進(jìn)行形象整理，融合與之相關(guān)的原因，對問題及成因進(jìn)行定性描述。

2.層次分析法（AHP）簡述

經(jīng)過對外包工廠存在問題的魚骨圖的制作和完善，對存在問題、問題成因，以及問題對工廠所產(chǎn)生的影響因素，基本上可以一目了然。但對于其中的主要因素和次要因素如何明確？各主要因素的優(yōu)先程度及重要性如何明確？需要運用層次分析法（AHP），來進(jìn)行比較全面、詳細(xì)具體分析。

層次分析法（AHP）的基本原理主要是依據(jù)具有梯階性的子目標(biāo)、分目標(biāo)以及總體約束條件，來系統(tǒng)化評估改進(jìn)方案，將外包工廠存在問題成因的實際權(quán)重，以及其優(yōu)先程度進(jìn)行排序明確。層次分析法（AHP）主要分析步驟為：1、明確最終需要實現(xiàn)的目標(biāo)與外包工廠存在的最基礎(chǔ)問題；2、對事先所擬定的改進(jìn)方案，進(jìn)行比較，完成判斷矩陣的構(gòu)造；3、開展層次的單排序，明確同一層次的優(yōu)先順序；4、完成層次的總排序；5、開展一致性檢驗、核查；6、依據(jù)完善排序的結(jié)果，提出完整的決策建議。

3.案例應(yīng)用

3.1 案例概況

某國外大型企業(yè)集團(tuán)的主要經(jīng)營內(nèi)容是高精嚙合齒輪產(chǎn)品，其產(chǎn)品適用于數(shù)控、醫(yī)療設(shè)備、電腦、鐘表等機(jī)電設(shè)備，在國內(nèi)僅設(shè)有各種事業(yè)部，比如生產(chǎn)工程部門、研發(fā)中心、銷售部與采購部等，無實體工廠。所有齒輪產(chǎn)品都是通過與外包制造工廠之間所簽訂的承包來料加工合同。由于新進(jìn)訂單增多，操作工流動性強(qiáng)，以及多種新產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)，使得外包工廠經(jīng)常會出現(xiàn)難以按時、按量、按質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)完成；通過外包工廠管理人員以及企業(yè)集團(tuán)各個部門相關(guān)人員的深入研究與分析發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)工廠內(nèi)部的生產(chǎn)、技術(shù)管理等多個方面普遍存在問題，一致認(rèn)為工廠的諸多方面都需要給予調(diào)整與改善，但究竟哪些問題是重點，在改進(jìn)完善中如何認(rèn)定問題比重，決策者需要一個準(zhǔn)確、科學(xué)、合理的判斷。這就需要用魚骨圖把問題給予定性分析，后用層次分析法，對其實施定量化處理，使決策者可以從原本復(fù)雜、繁亂的原因當(dāng)中，找出問題的關(guān)鍵原因。

3.2 構(gòu)建因果分析魚骨圖

經(jīng)過企業(yè)相關(guān)職能管理人員與齒輪外包工廠各部門負(fù)責(zé)人對存在問題進(jìn)行分析、研究，制作魚骨圖1分析問題如下。

圖1 某嚙合齒輪企業(yè)外包工廠存在問題分析魚骨圖

3.3 構(gòu)造判斷矩陣

在明確齒輪外包工廠存在問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合齒輪外包工廠的層次分析結(jié)構(gòu)模型及相關(guān)需要，經(jīng)咨詢企業(yè)相關(guān)工作人員、管理人員，以及齒輪外包工廠各部門的主要負(fù)責(zé)人，最后選用了八檔標(biāo)度法，就各個層原因?qū)ι弦粚釉虻闹匾约俺潭?，開展兩兩對比，最終完成齒輪外包加工廠兩層問題判斷矩陣的構(gòu)造。

3.4 開展層次單排序

針對層次單排序來講，實際上是依據(jù)齒輪加工廠的生產(chǎn)流程所構(gòu)成的判斷矩陣，在計算方面，相對于上一層某因素來講，本層次與其存在相應(yīng)關(guān)聯(lián)性的指標(biāo)重要性次序的權(quán)值，依據(jù)實際權(quán)值的大小，來對各個指標(biāo)進(jìn)行排序。依據(jù)向量與矩陣之間的相關(guān)原理，求出判斷矩陣中的最大特征值相對應(yīng)的特征向量，即從它們的關(guān)系式中求出來，針對特征向量，其分量值即為元素所對應(yīng)的優(yōu)劣數(shù)值，鑒別出齒輪外包加工廠存在問題的輕重順序。

3.5 一致性檢驗

檢驗計算結(jié)果是否合理是規(guī)范應(yīng)用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行判別的重要標(biāo)準(zhǔn)。針對層次分析法而言，在對判斷矩陣進(jìn)行構(gòu)造時，由于會受到各種因素的影響與感染，如評價系統(tǒng)的復(fù)雜性以及人為因素等，因此需要以判斷矩陣為對象，對其開展一致性檢驗?；跀?shù)字定理可得出，矩陣有最大特征值，即，如果矩陣保持一致時，即=n，如果矩陣并不一致時，則＞n。所以，在對矩陣是否一致進(jìn)行判斷時，可借助于與n之間的差別予以反應(yīng)，一般情況下，利用一致性比值C.R來加以判斷，如果C.R≤0.1，表明判斷矩陣存在較好的一致性，可開展單排序。相反，則需要重新修正權(quán)重系數(shù)，直至獲得比較滿意的一致性。一致性檢驗的計算公式為：C.R=，其中C.I=，R.I的取值為，階數(shù)為1時，的取值為 0.00，階數(shù)為2時，的取值為 0.00，階數(shù)為3 時，的取值為 0.57，階數(shù)為 4 時，的取值為 0.89，階數(shù)為5時的取值為1.11，階數(shù)為6時，R.I的取值為1.23，階數(shù)為7時，R.I的取值為1.31，階數(shù)為 8 時，R.I的取值為1.40。

鑒此分析，可得到齒輪外包工廠存在問題分析判斷矩陣的一致性檢驗結(jié)果。而通過相關(guān)檢驗可知，全部的C.R均≤0.1，表明所設(shè)置的判斷矩陣，滿足一致性要求，可開展齒輪外包加工廠存在問題的層次排序。

3.6 提出決策建議

基于計算結(jié)果，為使齒輪外包工廠生產(chǎn)質(zhì)量得到最大程度的改善與提高，排序可從如下層面予以考慮，重要性程度分別為管理、倉庫、制造與生產(chǎn)組織。從管理方面看，管理組織結(jié)構(gòu)存在混亂情況，是對問題產(chǎn)生影響的主要因素，需根據(jù)現(xiàn)實情況及相關(guān)需要，開展及時的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；對于相應(yīng)倉庫管理方面，倉庫管理流程不健全、不完善為問題重點，需結(jié)合現(xiàn)實情況及具體需要，對原料和產(chǎn)成品倉庫的管理流程進(jìn)行修改與制定。對于具體的制造方面，打樣流程混亂應(yīng)為問題重點，需重新制定打樣流程，并進(jìn)行整改。對于生產(chǎn)組織方面，缺少生產(chǎn)流程過程控制為最關(guān)鍵的問題，需要對生產(chǎn)流程進(jìn)行及時制定。因此企業(yè)集團(tuán)在管理齒輪外包工廠時，最核心工作即為重新制定新的打樣、生產(chǎn)及倉庫方面的流程，重建組織結(jié)構(gòu)，同時應(yīng)兼顧包括運輸組合、人員組織等方面的合理調(diào)控。

4.結(jié)語

綜上述，在外包工廠的實際生產(chǎn)管理中，如果出現(xiàn)問題，對于企業(yè)集團(tuán)來講，需要從一個管理者的角度，去協(xié)調(diào)、幫助外包工廠采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄊ崂泶嬖诘膯栴}；對于發(fā)包企業(yè)的管理者，其自身價值不在于參與生產(chǎn)，而在于外包工廠在實際生產(chǎn)過程中遇到各種突發(fā)問題時，能夠、有效的利用魚骨圖和層次分析法去幫助外包工廠發(fā)現(xiàn)和解決各種問題；在發(fā)現(xiàn)問題、分析與處理時，管理人員需對真正的核心問題點進(jìn)行正確判斷，只有精準(zhǔn)把握問題的關(guān)鍵，才能有針對性的對問題開展細(xì)致、全面的分析，尤其是對核心問題的分析，最終和外包工廠生產(chǎn)、管理人員一起實施好外包工廠的高效率生產(chǎn)，使外包工廠提供出高質(zhì)量、高性價比產(chǎn)品。