五年前，當(dāng)京東挑戰(zhàn)蘇寧家電銷售霸權(quán)的時(shí)候，大部分人都把勝算壓在了京東一邊，很少有人看好蘇寧。因?yàn)?，人民崇拜一種叫做“互聯(lián)網(wǎng)基因”的東西，看好一切從互聯(lián)網(wǎng)起家的商業(yè)模式。

但五年后看看蘇寧的轉(zhuǎn)型成果，蘇寧對(duì)京東的顛覆無(wú)可置疑。

外人無(wú)法看到的蘇寧轉(zhuǎn)型“地基”

2013年，蘇寧易購(gòu)電商大樓剛剛竣工，尚未入住，我應(yīng)邀采訪蘇寧，當(dāng)時(shí)曾向副董事長(zhǎng)孫為民提出這樣的擔(dān)憂：“這座新樓里的人和原來(lái)樓里的那撥人能否相處好？”

在我的觀念里，在傳統(tǒng)零售業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的管理層，很難和互聯(lián)網(wǎng)新人相互融合，很容易因?yàn)榛ハ嗟牟贿m應(yīng)和對(duì)企業(yè)未來(lái)不同的理解而陷入內(nèi)斗，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗。古今中外眾多企業(yè)在轉(zhuǎn)型中都必然面臨這一難題，并且在絕大多數(shù)情況下無(wú)解。

時(shí)至今日，筆者再一次來(lái)到蘇寧，深度了解蘇寧的轉(zhuǎn)型之后，著實(shí)吃驚。蘇寧的轉(zhuǎn)型從內(nèi)部感受到的是撕心裂肺，從外部遠(yuǎn)觀到的卻是風(fēng)輕云淡。也因?yàn)檫@個(gè)原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消費(fèi)者的認(rèn)知有點(diǎn)跟不上蘇寧的品牌成長(zhǎng)速度。

與眾多改革開放之初就創(chuàng)立的中國(guó)著名品牌相比，這家由南京一空調(diào)經(jīng)銷店發(fā)展起來(lái)的零售企業(yè)創(chuàng)立的時(shí)間并不長(zhǎng)。在1990年代初才開始創(chuàng)業(yè)，但自誕生以來(lái)就“折騰”不斷，不斷地沖擊和改變零售業(yè)的格局與規(guī)則。

在大部分的時(shí)間里，蘇寧和其創(chuàng)始人張近東并不是媒體追逐的熱門企業(yè)家。城市黃金地段的店面、別出心裁的服務(wù)培養(yǎng)的客戶忠誠(chéng)度是其建立品牌的最好證明。

在規(guī)模和擴(kuò)張速度上，蘇寧也一直穩(wěn)扎穩(wěn)打，沒(méi)有體現(xiàn)出太強(qiáng)的攻擊性，這也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低估了其真正的實(shí)力。而事實(shí)上，蘇寧在內(nèi)部管理和科技水平上的積累早已超越了人們對(duì)零售企業(yè)的認(rèn)知，這是蘇寧得以順利轉(zhuǎn)型的真正基礎(chǔ)。

跟其他中國(guó)零售企業(yè)相比，蘇寧管理和銷售的科技化早就開始了。蘇寧在創(chuàng)業(yè)早期就非常重視科技，他們率先研發(fā)ERP系統(tǒng)，據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士透露，蘇寧在1990年代投入的科技研發(fā)費(fèi)用就已經(jīng)達(dá)到10億元。因?yàn)橛写罅康娜瞬艃?chǔ)備和科技理念，蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不是平地起高樓，而是有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這一點(diǎn)是外人所無(wú)法看到的。

轉(zhuǎn)型成功最核心原因是咬牙堅(jiān)持

正如張近東所言：趨勢(shì)取代優(yōu)勢(shì)是任何一個(gè)企業(yè)都逃脫不了的宿命。正是這樣一種內(nèi)心深處對(duì)商業(yè)的洞察，讓蘇寧總是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候開始了轉(zhuǎn)型之路，并且能夠堅(jiān)持下來(lái)，并最終使其品牌不斷地被擦亮和賦能。

2009年，蘇寧以1170億元的銷售額，位居中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜榜首?？雌饋?lái)，蘇寧的行業(yè)地位固若金湯。但淘寶、京東等電商平臺(tái)也在迅速崛起，對(duì)家電連鎖市場(chǎng)的蠶食也是與日俱增，這使蘇寧陷入了焦慮。

蘇寧的解決方案是：跟！

2009年8月18日上線的“蘇寧易購(gòu)”網(wǎng)站，正是這個(gè)戰(zhàn)略決定直接催生的結(jié)果。為了上線蘇寧易購(gòu)，公司幾乎一下子把所有的利潤(rùn)都舍棄掉，甚至虧錢來(lái)運(yùn)營(yíng)，使蘇寧內(nèi)部自上而下都感受到了深層的生存危機(jī)感。公司的這種改變甚至一度成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿來(lái)說(shuō)事的負(fù)面教材。

改變發(fā)生后，根本看不到蘇寧易購(gòu)何時(shí)能賺錢，并因此未能達(dá)到資本市場(chǎng)的預(yù)期。

除此之外，電商和線下實(shí)體店的融合，也成了另一個(gè)最為棘手的問(wèn)題。由于蘇寧在早期就對(duì)科技投入很大，它的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)有能力做出蘇寧自己的電商網(wǎng)站。產(chǎn)品上線之后，線上的電商部門和線下的經(jīng)營(yíng)部門之間，由于存在諸多融合難題，出現(xiàn)了“左右手互搏”的現(xiàn)象，這無(wú)疑使蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型雪上加霜。

雖然面對(duì)的問(wèn)題非常復(fù)雜，但有一點(diǎn)是蘇寧在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中始終堅(jiān)守的，那就是付出再大代價(jià)，也要堅(jiān)持到雙線融合。對(duì)此，公司高層有共識(shí)，不可能因?yàn)槎唐趹?zhàn)術(shù)上的矛盾和沖突而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。張近東認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)方向，絲毫不動(dòng)搖，至于在轉(zhuǎn)型過(guò)程中該怎么去做融合，則需要蘇寧內(nèi)部不斷去協(xié)調(diào)解決。

蘇寧在不斷嘗試之中，強(qiáng)制推行了三個(gè)統(tǒng)一，也即：統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一考核。雖然為此也付出了很大代價(jià)——作為上市公司，當(dāng)時(shí)甚至是虧損的。但畢竟使后臺(tái)線上線下兩套商品供應(yīng)鏈體系實(shí)現(xiàn)了融合，還使線上線下的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了融合。

蘇寧的高管告訴我，實(shí)際上雙線融合這條路是蘇寧付出了幾百億的代價(jià)探出來(lái)的。很多人可能試一下子，不行就退回去，虧個(gè)幾千萬(wàn)就不干了。張近東義無(wú)反顧地把原來(lái)賺的錢全部砸進(jìn)去，推動(dòng)了這次轉(zhuǎn)型。

在轉(zhuǎn)型最艱難的2013年，連昔日敗下陣的國(guó)美也開始“奚落”起了蘇寧。由于蘇寧正處于轉(zhuǎn)型期間，一方面實(shí)體門店開店增速放緩，另一方面電商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略虧損，導(dǎo)致業(yè)績(jī)壓力巨大。加之蘇寧在2013年6月推行線上線下同價(jià)策略，毛利率受到了很大的沖擊。

財(cái)報(bào)顯示，蘇寧2013年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)僅有3.67億，較2012年大幅下降86.32%，營(yíng)業(yè)收入為1054.34億元，較上年同比小幅增長(zhǎng)了7.19%；毛利率下降至15.21%，較去年同期下降3.48%。但蘇寧看到的希望是，蘇寧易購(gòu)的收入已經(jīng)占到總收入的 20.7%，而且仍然在快速增長(zhǎng)。

2017年，張近東提出智慧零售概念，2018年蘇寧易購(gòu)直營(yíng)店、蘇寧小店、蘇寧紅孩子店、蘇寧零售云加盟店進(jìn)入快速?gòu)?fù)制階段。在電商企業(yè)開始紛紛搞起“新零售”涌向線下布局的時(shí)候，蘇寧作為一家傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)反倒顯現(xiàn)出來(lái)。線上、線下同樣粗壯的兩條腿，會(huì)比一腿粗一腿細(xì)的電商企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中后來(lái)居上，這是業(yè)界和媒體界所未曾料到的。

在2018年年初“蘇寧易購(gòu)”這一公司的互聯(lián)網(wǎng)品牌名稱升級(jí)為公司名稱，這意味著蘇寧雙線融合的智慧零售模式已全面成型。

蘇寧的轉(zhuǎn)型成功，最核心的原因就是咬牙堅(jiān)持。張近東決不動(dòng)搖的習(xí)慣和習(xí)性，讓公司在轉(zhuǎn)型最困難的時(shí)候也能保持前進(jìn)的隊(duì)形。他并不好戰(zhàn)，但每次轉(zhuǎn)型都會(huì)率先出手，沉著應(yīng)戰(zhàn)，一步步積蓄力量，提高自身實(shí)力，然后伺機(jī)致命一擊。