（北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長）陳春花

傳統(tǒng)企業(yè)與新興企業(yè)的核心區(qū)別，就是賦能的能力不一樣。

我長期做企業(yè)環(huán)境研究，有個很明顯的感受：6年前用過最多的詞是“變”，企業(yè)家能夠做到“變”就行了；3年前這個詞變成了“不確定性”，即比“變”還復(fù)雜、還多維、更加不可預(yù)測。

做企業(yè)最難的，是本身做得非常好最后還是被淘汰了。為什么會這樣？因為有一家從來不做這個行業(yè)的企業(yè)“殺”進來了。在這種情況下，很多企業(yè)家要面對的挑戰(zhàn)是行業(yè)的重新定義。

現(xiàn)在如火如荼的新零售，就是阿里巴巴、騰訊、京東這些之前不做零售的企業(yè)進入后，整個零售業(yè)原有的規(guī)則被顛覆了。在傳統(tǒng)零售業(yè)里，價值創(chuàng)造和價值獲取都依賴于3樣?xùn)|西：人、貨、場——零售業(yè)一定要在有人流的地方，要貨品齊全，要有一個賣場。只要擁有這3樣基本上可以成功，所以零售業(yè)的核心就是選址、選址、再選址，只要選址對了，經(jīng)營上沒太大問題。

新零售的厲害之處，是不按照原有的行業(yè)規(guī)則運作，不需要人、貨、場，要的是物流、交付和線下線上打通。新零售現(xiàn)在討論的都是物流、配送、餐飲等問題，零售業(yè)的核心反而變成做餐飲了，因為只有餐飲才是真正的體驗式消費。新零售使得整個零售業(yè)的游戲規(guī)則被顛覆，這就是重新定義。如果傳統(tǒng)零售企業(yè)沒有覺察到這種變化，還在按照原來的方式運營，很有可能被淘汰了都不知道為什么。

要應(yīng)對這種變化，企業(yè)組織內(nèi)部一定要隨之而變。怎么變？辦法只有一個——讓組織擁有持續(xù)的創(chuàng)造力。現(xiàn)在做組織管理最在意的，是能不能釋放出員工個體的力量，而不是看有多強的管控能力，這是一個很大的調(diào)整。釋放員工的力量，關(guān)鍵是賦能。傳統(tǒng)企業(yè)與新興企業(yè)的核心區(qū)別，就是賦能的能力不一樣。

舉個例子，某公司給員工一個崗位，是他愿意從事的崗位，相當于給了他一個表現(xiàn)的舞臺，員工能把自身的能量釋放出來。我去調(diào)研新興企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)他們賦能的能力非常強。有位員工遞給我一張名片，上面寫著“首席員工”，令人肅然起敬。他是“首席員工”，他就能安心地做自己的事?？稍趥鹘y(tǒng)企業(yè)里，想獲得一個副總甚至主管的職位都很難，這樣的后果是，無法激發(fā)員工的潛在能量，更別提賦能了。

組織管理和人力資源當中，最核心的指標是績效評價。在傳統(tǒng)組織中，績效評價多以員工的投入程度高低來評價，而新興組織則更看重員工的產(chǎn)出，兩者完全不同。在傳統(tǒng)的組織管理中，管理者很在意有沒有人幫助員工，所以常?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)像個大家長。但隨著“賦能”進程的深入，傳統(tǒng)管理方式的焦點會慢慢轉(zhuǎn)移到員工的自我管理上，這是很大的變化。

企業(yè)如何應(yīng)對不確定性？應(yīng)回到一個關(guān)鍵點上，即敢于向自己挑戰(zhàn)，擁抱變革。惟有如此，才可能在這個時代活下去。