卞鵬飛

[摘 要] 數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)被視為撬動全球經(jīng)濟的新杠桿，隨著推進數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的信息技術的發(fā)展，財務理念、財務職能需要轉(zhuǎn)變，財務人員更應該轉(zhuǎn)型。文章首先闡述了什么是數(shù)字經(jīng)濟，進一步分析了數(shù)字經(jīng)濟時代財務轉(zhuǎn)型的原因，并且從財務共享服務、從財務會計走向管理會計、從財務管理走向資金管理與戰(zhàn)略型司庫等三方面探討了財務轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑。

[關鍵詞]數(shù)字經(jīng)濟；財務轉(zhuǎn)型；實現(xiàn)路徑

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.192

1 數(shù)字經(jīng)濟概述

G20杭州峰會發(fā)布的《二十國集團數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展與合作倡議》指出：數(shù)字經(jīng)濟是指以使用數(shù)字化的知識和信息作為關鍵生產(chǎn)要素、以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經(jīng)濟結構優(yōu)化的重要推動力的一系列經(jīng)濟活動。

數(shù)字經(jīng)濟就是一個經(jīng)濟系統(tǒng)，該系統(tǒng)中數(shù)字技術得到了廣泛使用，由此給我們的經(jīng)濟生活和經(jīng)濟環(huán)境帶來了前所未有的變化。數(shù)字經(jīng)濟對經(jīng)濟增長作用明顯，當下全球經(jīng)濟增長乏力，數(shù)字經(jīng)濟更是被視為撬動全球經(jīng)濟的新杠桿。據(jù)世界銀行分析，數(shù)字化程度每提高10%，人均GDP增長0.5%～0.62%。2016年，中國數(shù)字經(jīng)濟占GDP的比重為30.1%，明顯低于全球其他主要國家。資料顯示，2016年我國數(shù)字經(jīng)濟增速高達16.6%，分別是美國、英國和日本的2.4倍、3.1倍和3.0倍。從微觀領域來看，數(shù)字化也貫穿了企業(yè)經(jīng)營的全過程，一線員工、管理人員、財務人員包括高層管理的工作分別在對數(shù)字進行制造、處理、組織甚至決策；數(shù)字經(jīng)濟還積極拓展生活領域，形成了便民服務的新業(yè)態(tài)；我們生活在一個完全數(shù)字化的環(huán)境中。

2 數(shù)字經(jīng)濟時代財務轉(zhuǎn)型的必要性

2.1 經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級推動管理升級與人員轉(zhuǎn)型

調(diào)整經(jīng)濟結構，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，精細化管理打造可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。挖掘管理因素在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的巨大潛力，有利于打造升級版的中國經(jīng)濟。例如，降低成本實現(xiàn)管理升級，人是重要因素，財務人員轉(zhuǎn)型勢在必行。

2.2 傳統(tǒng)財務業(yè)務流程的弊端日益凸顯

傳統(tǒng)財務業(yè)務的問題在數(shù)字經(jīng)濟時代凸顯了出來：財務缺乏戰(zhàn)略思維、財務目標缺乏與戰(zhàn)略目標的整合，實現(xiàn)財務與戰(zhàn)略一體化；重財務輕業(yè)務，難以實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化；重數(shù)據(jù)、輕信息，出現(xiàn)“信息孤島”；重報告、輕分析，決策支持信息系統(tǒng)缺乏；大量財務人員埋頭于核算，信息化的水平不高；財務人員難以從煩瑣的會計核算中脫身出來從事管理會計工作，核算隊伍龐大，成本過高。與之相對應的，傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)也顯現(xiàn)了自身的弊端：重事后，輕事前事中（重核算，輕預算、資金控制）；重財務，輕業(yè)務（部門視角，財務業(yè)務未一體化）；重數(shù)據(jù)，輕信息（過分強調(diào)數(shù)據(jù)集中，忽視可操作性和對業(yè)務系統(tǒng)造成的困難，出現(xiàn)信息大孤島）；重報告，輕分析。

2.3 信息化與管理深度融合的背景對即時信息提速提出要求

強化管理與信息化的融合，強化精細管理，有利于進一步提升信息化管理水平，提升規(guī)范水平，促進企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)。信息化使得管理層對于即時信息產(chǎn)生了需求。在企業(yè)領域，傳統(tǒng)意義上財務與業(yè)務的分離借助計算機網(wǎng)絡平臺，已經(jīng)更多地實現(xiàn)了明顯的融合，出現(xiàn)了一體化趨勢。目前財務信息化程度無法滿足管理要求，基于會計假設的傳統(tǒng)信息提供模式出了問題，無法同時滿足外部核算、內(nèi)部管理雙重需求。

2.4 集團集中管控的要求

多數(shù)公司仍采用分散式的財務管控模式，在風險、成本和效率、標準化和服務等方面帶來一系列問題。當前支持性的財務職能分散在各個分支機構，它們的財務具有較大的自主權，由于地域的差異，流程和規(guī)范無法統(tǒng)一，難以滿足公司快速發(fā)展的業(yè)務訴求。最終造成的影響主要表現(xiàn)在：風險難以控制，財務運營成本高，處理效率低下，難以執(zhí)行統(tǒng)一的作業(yè)標準，員工滿意度也低。分散式財務管理模式下，提升財務數(shù)據(jù)管理工作水平非常困難。由于機構層級較多，信息歸集慢，缺少必要的信息采集工具，數(shù)據(jù)不完備，需要臨時準備，表現(xiàn)為信息不對稱。財務權限分散，自由度大，核算不規(guī)范，難以標準化又導致會計數(shù)據(jù)不準確。機構被動響應，沒有積極性，使得會計數(shù)據(jù)獲取難。機構存在扭曲數(shù)據(jù)真實性的動機，因此會計信息也不真實。

3 數(shù)字經(jīng)濟時代財務轉(zhuǎn)型的路徑

3.1 財務共享服務

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（Shared Service Center，共享服務中心）來記賬和報告。財務共享可提高核算質(zhì)量和核算效率，使財務管理部門真正從日常事務處理中脫離出來，轉(zhuǎn)而從事高價值活動。引入財務共享服務中心實現(xiàn)了數(shù)字信息及時、準確、規(guī)范，統(tǒng)一標準和流程；提高工作效率、工作質(zhì)量，降低運營成本；優(yōu)化人員結構，降低管控風險。財務共享的發(fā)展特點是由側重交易處理向重視管理控制及決策支持轉(zhuǎn)變。財務組織中決策支持和管理控制的比例逐漸增大，交易處理的比例日益縮減，實現(xiàn)了“量變”到“質(zhì)變”。財務組織的工作重點也發(fā)生了相應的變化。

通過“財務共享服務中心”實現(xiàn)——標準化核算工廠。財務共享服務中心不是簡單的核算人員集中辦公，而是核算標準、流程、操作的集中統(tǒng)一。整條供應鏈中各業(yè)務環(huán)節(jié)相關的核算工作全部集中到共享服務中心進行統(tǒng)一處理，以在財務系統(tǒng)中完整記錄整條供應鏈的所有核算內(nèi)容。

3.2 從財務會計走向管理會計

財務會計主要是以為外部與企業(yè)有經(jīng)濟利害關系的投資人、債權人和政府有關部門提供企業(yè)的財務狀況與盈利能力等經(jīng)濟信息為主要目標而進行的經(jīng)濟管理活動，是“事后”會計。與財務會計相對的是管理會計，它是管理型、戰(zhàn)略型的會計。管理會計著眼于公司未來的發(fā)展和走向，通過分析、預測，實現(xiàn)公司的風險管控以及流程升級，從而進行價值提升，是“事前”會計。

傳統(tǒng)財務會計要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，首先，要深度鉆研業(yè)務。把財務工作重點轉(zhuǎn)移到預測、決策、控制、分析等方面，主要關注業(yè)務方面更有價值的活動，充分發(fā)揮財務在支撐決策、保障資源、創(chuàng)造價值、防范風險等方面的作用。其次要不斷學習，強化專業(yè)能力。理論規(guī)則只有在日常工作實際中反復運用，專業(yè)能力才能真正落地；再加上會計制度的不斷更新，也需要財務人員不斷學習。再次，要借助信息化提升效率。借助信息化將業(yè)務信息轉(zhuǎn)化為專業(yè)的財務信息，會計核算效率將既準確又快速；同時利用信息化還可以將企業(yè)的各種控制措施和指標融入到管理系統(tǒng)中，使得整個系統(tǒng)在業(yè)務處理過程中不斷實現(xiàn)自動化。最后，還要培養(yǎng)管理能力，管理會計切入企業(yè)管理就是從參與和主導企業(yè)的預算管理開始的，預算與圍繞企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標和具體的工作計劃緊密相連，從預算編制、執(zhí)行、考核等全過程參與到企業(yè)中來，全面培養(yǎng)自己的管理能力。

3.3 從資金管理走向財務管理與戰(zhàn)略型司庫

財務管理需要通過財務信息系統(tǒng)進行支撐，企業(yè)集團整體財務管理需要三個階段：第一階段明確管控模式與職能定位；第二階段提高核算效率、優(yōu)化核算流程，進而提高財務管控能力；第三階段商業(yè)智能，加強決策支持。

財務轉(zhuǎn)型核心中的核心是資金管理。資金的分散管理會帶來一系列的問題：大量資金分散在子公司，使用效率相對低下；集團對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及運行情況無法及時有效監(jiān)控；容易形成“信息孤島”，使得集團無法有效配置資金，投融資決策也不完全恰當；集團公司的規(guī)模經(jīng)濟效應無法發(fā)揮，融資優(yōu)惠可能錯失，融資成本也會偏高。

資金集中管理平臺的建設，有利于發(fā)揮多種綜合服務功能，加強對收付風險的控制，資金集中收付賬戶統(tǒng)一管理，完善收付過程的控制能力。

實施資金集中化管理，催生出資金集中管理模式：報賬中心，財務結算中心，內(nèi)部銀行，財務公司，企業(yè)司庫。其中企業(yè)司庫能滿足公司以下方面的需求：集團公司統(tǒng)一配置金融資源，最大化的進行資金利用，集中進行風險管理，為戰(zhàn)略管理提供決策信息。內(nèi)部銀行在國外被認為是司庫管理的高級平臺，需要大量前期準備工作，包括預先在資金池、支付工廠、共享服務中心等方面管理經(jīng)驗的積累，特別是在信息系統(tǒng)、業(yè)務流程、標準化、法律合規(guī)及內(nèi)控等方面。

參考文獻：

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[2] 王春暉.實體經(jīng)濟與數(shù)字經(jīng)濟融合構建現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的基石 [J].通信世界，2017（12）.