“中國版黑石”煉成記

楊慶婉

香港，作為亞洲金融中心，聚集了全球頂級金融機構。在其百年發(fā)展歷程中，外資和中資在這方寸之地競相角逐，不斷重塑市場格局，而中資金融機構，在兩次金融危機的洗禮后，逐步晉身為主角。四大中資駐港企業(yè)之一的光大集團旗下金融投資旗艦——光大控股（00165.HK），便是其一。

于1997年伴隨香港回歸腳步誕生在維多利亞灣畔的光大控股，20年來，在金融機構高度密集的香港異軍突起，歷經轉型、變革和發(fā)展，不僅把主業(yè)“跨境資產管理及投資”做得風生水起，也成為香港金融界最具競爭力的國企，業(yè)界更稱其為“中國版黑石”?，F(xiàn)任香港特別行政區(qū)行政長官林鄭月娥，在光大控股成立20周年為其題詞“金融巨擘 享譽華洋”。

日前，證券時報“上市公司高質量發(fā)展在行動”采訪團首訪香港，證券時報社長兼總編輯、新財富雜志社長何偉與光大控股執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官陳爽展開對話，全面解密“中國版黑石”的煉成之路。

央企如何在市場化的香港高速發(fā)展

何偉：光大控股作為一家大型央企，在香港這種市場化程度很高的環(huán)境下，如何謀求一條適合自身高速發(fā)展的路徑？

陳爽：光大集團是改革開放的產物，也是金融實踐的探路者，光大控股作為光大集團旗下的海外金融旗艦， 我們在香港的發(fā)展，經歷了一個漫長的探索過程。

如果說在探索的過程中有什么心得的話，有幾點我感受很深刻。

一是，我們身處市場最前沿，要尊重市場規(guī)律，尤其要尊重公司治理規(guī)則。從股權結構看，光大集團是光大控股相對控股的股東，但在董事會成員結構上，除了光大集團委派的董事以外，我們還有很多獨立董事，他們發(fā)揮了非常重要的作用，使公司投資決策的整個過程能夠科學化、規(guī)范化。

二是，風險管控體系的建設。光大到香港發(fā)展是交過學費的。特別在1997年金融風暴之后，公司面臨著非常大的困難和壓力。我來光大之后，一直在處理不良資產的問題，這也給我們一個深刻的教訓。在此過程中，我們逐步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最重要的是如何有效地配置資源；如何有效地建立風險指標體系；以及如何有效地建立市場化運作機制。

三是，一定要尊重人才，給予他們施展才華應有的機制和體制。過去這么多年，正是上述這一系列的因素，使光大控股在這個市場當中勇于探索，得以生存、并能夠得到快速發(fā)展。

收購亞洲雷曼，打造光大安石

何偉：光大控股在2008年金融風暴中，遇到很大的困難時，還收購了亞洲雷曼兄弟，公司當時是如何將危機轉變?yōu)樽陨戆l(fā)展的機遇？

尊重人才，給予他們施展才華應有的機制和體制，這使得光大控股在市場中得以生存并獲得快速發(fā)展。

陳爽：2001年開始，光大控股就在不斷地調整業(yè)務模式。我是2004年加入光大控股的。當時的光大控股是一家小投行，一直面臨著如何發(fā)展、如何生存的問題，這也是一個公司戰(zhàn)略選擇的問題。

當時， 中國經濟進入快車道，人民幣資產進入上升階段，吸引了大量海外的投資者進入中國。我們就抓住了這樣一個機會，開始發(fā)展海外的基金管理業(yè)務， 募集美元基金投資中國市場。應該說，當時的時機踩得恰到好處。

在2007-2008年全球金融風暴中，雷曼兄弟破產倒閉，但亞洲雷曼兄弟當時在中國已經開展了不少業(yè)務，尤其是房地產業(yè)務。于是，我們下定決心收購了亞洲雷曼兄弟的房地產投資業(yè)務，而且作價很便宜，總共才85萬美元，我們只花了60萬美元就收購了該公司超過60%的股份。

亞洲雷曼兄弟的團隊中大部分都是外國人，對中國的情況不甚了解，有些投資也不理想。我們完成收購后，對公司進行了改造，經過一輪收購、兼并、內部改造之后，將亞洲雷曼更名為光大安石。光大安石一開始也是以美元基金為主， 之后隨著市場環(huán)境的變化， 開始募集人民幣股權基金， 并從事人民幣夾層基金業(yè)務。業(yè)務的領域也根據市場情況不斷拓寬和調整， 從住宅逐步延伸到寫字樓， 以及商業(yè)地產和工業(yè)物流地產， 其中，商業(yè)地產方面還塑造了公司的品牌“大融城”。

目前，光大安石已成為中國最大的房地產管理基金，上述四大業(yè)務板塊都有長足的發(fā)展。

2016年，我們成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉寶集團（600622），從當年收購價格的85萬美元到注入時超過30億元人民幣的資產作價，公司價值出現(xiàn)巨大的增長。

回過頭看，當時我們之所以敢趁著金融危機去收購亞洲雷曼，實際上是看準了中國資產增值的潛力。十年前做的這個決定，就是認準了人民幣升值的大趨勢。

投資飛機租賃，奠定跨境資產管理基礎

何偉：光大控股有眼光在低點收購優(yōu)質資產，在并購業(yè)務領域，還有哪些經驗可供市場借鑒？

陳爽：一個值得我們驕傲的收購經驗就是人才團隊。收購核心資產，就是收獲一支優(yōu)秀的團隊?，F(xiàn)在光大安石最主要的骨干都是當時收購過來的團隊成員。經歷了近十年的發(fā)展，光大安石也從過去的一個美元基金，發(fā)展出了人民幣基金、人民幣夾層基金。從業(yè)務角度來講，從過去的住宅業(yè)務，又衍生發(fā)展出了寫字樓、商業(yè)品牌、物流地產，包括物流園區(qū)建設等。正是有這些優(yōu)秀的人才，才能支持我們不斷收購，推動產品線逐漸多樣化，才形成了體系化的發(fā)展路徑。

光大控股經歷了多次成功的并購，才能成長壯大。我們另外一個成功的收購案例是中國飛機租賃（01848.HK）。收購這塊業(yè)務有兩方面的重要戰(zhàn)略判斷：第一，產業(yè)本身有巨大的價值，我們認為飛機租賃行業(yè)有廣闊的發(fā)展前景；第二，飛機租賃屬于重資產業(yè)務，光大控股作為一個資產管理公司，沒有一個重資產的資產端，是很難成為一個大型資產管理公司的。此外， 飛機是標準化資產，具備改造為資產管理產品的巨大空間。

我們最初收購中國飛機租賃時，它只有8架飛機，其中3架飛機還是通過我們融資購買的。2011年6月完成收購，到今天差不多7年時間，該公司的已訂購飛機數(shù)量已超過340架，到今年年底交付給航空公司的飛機數(shù)量將達到145架左右。

目前，全球15個國家的25個航空公司在租用我們的飛機，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、馬來西亞、印度、土耳其、埃及等。另外，我們正在幫助中國自主生產的大飛機ARJ21出境，爭取建立海外飛機基地。我們一共訂了60架中國商飛ARJ21和C919。

完成收購后，我們將中國飛機租賃逐步改造成為一個飛機資產的管理公司，從最初靠自有資金撬動杠桿買飛機，過渡到建立基金購買飛機出租給各大航空公司，再將應收賬款資產證券化。整個過程一氣呵成。當然，我們并沒有滿足，我們還收購老飛機，把經維護檢查后仍適航的老飛機租出去，不能再飛的飛機就在哈爾濱的飛機再循環(huán)基地進行拆解，拆解之后的航材一部分在國內市場銷售，一部分通過在美國收購的全球飛機拆解商UAM（Universal Asset Management， Inc.）進行全球分銷，這樣就實現(xiàn)了飛機資產的“全生命周期管理”。

并購整合中看重原有管理團隊

何偉：企業(yè)通過并購實現(xiàn)快速成長的確是一個非常好的發(fā)展路徑，但也有不少企業(yè)在并購后把自己也賠進去了，光大控股在國際化并購方面有多次成功經驗，您有什么好的建議可以與我們分享？

陳爽：一項并購能否成功，關鍵在于如何整合并購資產。說到底，不能盲目并購，并購整合需要符合企業(yè)自身設定的戰(zhàn)略目標，否則可能出現(xiàn)與發(fā)展目標不一致的情況，并購就容易失敗。

對并購企業(yè)整合的過程，需要對過去的團隊和未來的發(fā)展做出新的判斷，不一定收購之后就要更換團隊，相反，我們很看重原有的管理團隊。光大控股的全球并購基金，在美國和歐洲收購了14家機械制造企業(yè)，都是控股型的并購。我們非常尊重這些企業(yè)，這些企業(yè)的管理團隊也一直很穩(wěn)定。

最典型的案例是，光大控股收購美國BPG后非常看重它的團隊，他們大部分都是40多歲、很有活力，但過去，大股東每年都把掙來的錢全部分掉，沒有考慮未來的發(fā)展，因此，團隊的活力發(fā)揮不出來。

被光大控股收購之后，光大控股管理層主動提出不用每年分紅，留存資金可以用來實現(xiàn)上下游的整合，為并購創(chuàng)造條件。經過3年半的時間，該公司盈利規(guī)模幾乎翻了5倍，團隊的活力和智慧也被充分激發(fā)出來。

國內很多企業(yè)對外并購以后，都會先換上自己的管理團隊，而我們則充分尊重原有團隊的智慧和能力，把他們的利益和你制定的目標有效結合在一起，這樣的整合會發(fā)揮更大效果。比如，BPG注冊地在美國，研發(fā)也在美國，借此承擔一些全球性的上下游并購會很方便，而香港的投融資環(huán)境便利，投資資金來源多元化，也能充分發(fā)揮投資公司的效率。

資產管理公司如何用好人才

何偉：現(xiàn)在看來，光大控股這些年的收購都很劃算，不僅被收購的資產增值，而且還收獲了一批人才。您認為人才才是最重要的資產嗎？

陳爽：我一直覺得，人才是我們資產管理領域中最重要的資產。光大安石當年的團隊成員經過十年已經成為許多分支平臺的骨干和負責人。用好人才不僅要充分相信他們，還必須提供相應的市場機制體制。

一方面，光大控股是一個源于中國內地的國有企業(yè)，這個背景有助于光大安石拿到成本相對較低的資金，使得它能夠快速發(fā)展。另一方面，投資決策是一個專業(yè)、謹慎的過程，需要團隊去辨別風險，為此我們要求團隊對他們所管理的基金進行跟投，風險共擔。投資決策一定要走商業(yè)和專業(yè)程序， 如果他們不認可的項目，我沒有權力迫使他們去做，否則萬一虧損誰來補償團隊跟投的損失呢？因此，在投資決策中我只擁有一票否決權，卻沒有一票同意的權力。

實際上，我們給團隊創(chuàng)造了非常好的環(huán)境讓他們充分發(fā)揮才能，并且孵化了一批新平臺，團隊核心成員也是這樣在收購項目中慢慢培養(yǎng)，一步步成長起來的。

光大控股的團隊培養(yǎng)有自己的特點， 比如，我們新經濟團隊中的光際資本、半導體基金、夾層基金、全球并購基金等等的負責人，這些細分領域的領軍人物，都是在過去十多年伴隨著光大控股的業(yè)務成長， 內部培養(yǎng)起來的。這些人才不僅充分發(fā)揮了他們的智慧和能力，也為光大控股帶來了很多增量業(yè)務，他們對公司的忠誠度和貢獻有目共睹。

資產管理公司人才很重要，但這些優(yōu)秀人才不一定“聽話”。在機制方面，我認為，要避免把權力看得太重， 只要你能聽制度的話，并不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，保持對投資市場的敏銳嗅覺，做出準確的投資選擇，就是優(yōu)秀人才。

光大控股與黑石集團之間大概有10倍的資產規(guī)模差距，這實際上與中美資產管理的規(guī)模差距有關。

追趕黑石并非沒有可能

何偉：國家現(xiàn)在鼓勵資金脫虛向實、鼓勵金融機構服務實體經濟。從光大控股的投資來看，投資布局有長遠的眼光，不想賺快錢，但您是如何平衡長線和短線這些利益呢？

陳爽：光大控股作為一個長期投資者， 對短期收益并不十分看重。當然， 如果股東對我們的短期利潤要求越來越高，那么我一定會考慮增加融資性的資產配置， 以獲得更好的短期回報。好在光大控股前幾年的大量股權投資已經到了成熟期， 相對比較容易退出，我們現(xiàn)在的短中期利潤基本上能得到有效的平衡。

關于解決產融的資金需求要從制度層面考慮解決方案。如果市場能夠充分競爭，這類問題會慢慢消失。金融機構需要在充分競爭的情況下，尋找發(fā)展空間，找到能發(fā)揮自己特長的領域。解決中小企業(yè)的貸款難問題還是要靠銀行政策，其他的市場主體則需要尋求差異化的經營道路。

何偉：光大控股在市場化、國際化方面已經走到行業(yè)前列，你們對標的是世界馳名的投資公司黑石集團。您能談談你們現(xiàn)在的差距主要在哪些方面？

陳爽：首先從體量上看，目前我們和黑石的資產管理規(guī)模大概有10倍的差距，而中國整個資產管理規(guī)模和美國資產管理規(guī)模相比有20倍的差距。也就是說我們與黑石的差距，實際上與中美資產管理規(guī)模的差距有關。

但從未來發(fā)展看，中國資產管理規(guī)?？赡軙蕩缀渭墧?shù)增長，而美國已經相對平穩(wěn)，光大控股需要做好準備分享這個高速發(fā)展的市場。從這個角度看，我們追趕黑石并非沒有可能。

其次，從投資領域上看，目前光大控股的業(yè)務重心仍然以投資中小項目為主，而真正大規(guī)模的項目投資和并購，還沒法跟黑石比，這也是中國企業(yè)和美國企業(yè)之間的差距。不過，就像我國的實體行業(yè)家電、汽車一樣， 行業(yè)發(fā)展迅速，很快會縮小與國際先進企業(yè)的差距，資本市場也是同樣的道理。

我們在現(xiàn)金流的管控上，需要保證一旦發(fā)生金融危機時流動性仍然充裕，而且要有一個全球性的募資網絡，這方面與黑石的差距還是比較大。

此外，就是團隊建設和人才儲備。過去五年，我們資產管理規(guī)模的復合增長率超過40%，隨著海外大量資金進入中國，我們希望繼續(xù)保持這個速度，實現(xiàn)有效增長，縮小差距。

光大控股的理念是“專注致遠、順勢有為”，我們的發(fā)展軌跡一定要順應市場大趨勢，而且在這個過程中不能出現(xiàn)重大投資失誤，否則，將導致不可彌補的錯誤，因此我們一定會加強前瞻性的戰(zhàn)略研究，重視各方建議，使公司穩(wěn)步高速發(fā)展?！?/p>