（中國平煤神馬集團(tuán)財務(wù)資產(chǎn)部河南平頂山467000）

新一輪的國有企業(yè)混合所有制改革正在緊鑼密鼓地推進(jìn)，一家企業(yè)改革的成功離不開良好的財務(wù)管理制度支持，尤其是在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟過程中，財務(wù)工作必須正視出現(xiàn)的一系列問題并加以解決。

一、國企混合所有制改革面臨的形勢

黨的十九大報告針對新階段如何“加快完善社會主義市場經(jīng)濟體制”問題，明確指出“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。這一論斷，不僅點破了“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”是我國深化國有企業(yè)改革的“重頭戲”，而且從更高層次、更大范圍揭示了“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”對于“加快完善社會主義市場經(jīng)濟體制”的重要意義。以中部資源大省河南省為例，2016年就發(fā)布了《河南省人民政府關(guān)于省屬國有工業(yè)企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的實施意見》，提出通過混合所有制改革，推動省屬國有工業(yè)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化國有資本布局，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，不斷增強省屬國有工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟影響、市場競爭力、發(fā)展引領(lǐng)力，并首先確定了在省內(nèi)的“三煤一鋼”國有重點骨干企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革試點。

在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，國有企業(yè)尤其是煤炭、鋼鐵、電力、化工等重點行業(yè)，近年來普遍經(jīng)歷了發(fā)展寒流，產(chǎn)品市場低迷，經(jīng)營業(yè)績下滑，資金持續(xù)緊張，再加上社會包袱沉重等歷史遺留問題，國企發(fā)展面臨著前所未有的困難與挑戰(zhàn)。在此形勢下，國有企業(yè)必須進(jìn)行深化改革，其中一個重要方向就是引入外部合作者，通過多元化發(fā)展，破解融資難、融資成本高、資金緊張等一系列資金不足和流動性差的問題，破除發(fā)展瓶頸制約。

二、國企混合所有制改革中財務(wù)工作面臨的難題

（一）理念協(xié)同難題。在一些混合所有制企業(yè)中，與國有資本相對應(yīng)的社會資本，大多有一套自己相對獨立的財務(wù)運作流程，并多以宗主式的人治管理為主，對融入國有企業(yè)經(jīng)營管理尤其是財務(wù)管理、執(zhí)行國有企業(yè)規(guī)章制度有一定的抵觸情緒，同時，往往以賺取利潤為目的，大多不愿意承擔(dān)因執(zhí)行政治任務(wù)或社會責(zé)任而產(chǎn)生的成本費用支出。還有一些社會資本，千方百計地規(guī)避自身應(yīng)承擔(dān)的履約責(zé)任，一味地要求國企合作方履責(zé)，給國有企業(yè)管理帶來了經(jīng)營風(fēng)險，甚至造成國有資產(chǎn)損失。

（二）內(nèi)部監(jiān)督難題。在一些混合所有制企業(yè)中，與國有資本相對應(yīng)的社會資本，其在會計基礎(chǔ)工作上往往不夠細(xì)致，財務(wù)制度不夠健全，甚至?xí)榱酥\求今后的發(fā)展，不顧法律法規(guī)和行業(yè)準(zhǔn)則要求，出現(xiàn)隱匿利潤或故意虧損的情況，導(dǎo)致提供的財務(wù)數(shù)據(jù)較為復(fù)雜，國有企業(yè)不能直接采用。一些投資項目缺少可行性分析論證，盲目投資時有出現(xiàn)，投資回報較低，使國有企業(yè)財務(wù)管理陷入被動。

（三）制度執(zhí)行難題。在一些混合所有制企業(yè)中，國有企業(yè)合作方憑借股權(quán)占比相對較大的優(yōu)勢，強力推行本企業(yè)財務(wù)體制及政策，給民營企業(yè)制定財務(wù)規(guī)章制度，要求對方無條件執(zhí)行。如要求合資企業(yè)繳納綜合服務(wù)費、資金賬戶集中管理等，但在具體執(zhí)行層面往往大打折扣，反而削弱了政策、制度的整體執(zhí)行效果。

（四）資產(chǎn)界定難題。在混合所有制改革的具體執(zhí)行層面，必須要對雙方資產(chǎn)進(jìn)行評估，對國有資本來說，如何準(zhǔn)確界定資產(chǎn)價值比較困難，估值過低容易造成國有資產(chǎn)流失，而估值過高又會造成其他社會資本不愿意介入，給雙方合作造成障礙?，F(xiàn)實中，這些財務(wù)管理問題不可回避。

三、國企混合所有制改革中財務(wù)工作出現(xiàn)問題的原因

首先，混合所有制融合了不同類型的資本主體，以社會資本為主的非國有企業(yè)主要以追求自身利益最大化為目標(biāo)，而國有企業(yè)不單以營利為目標(biāo)，同時還要確保國有資產(chǎn)保值增值，兼顧政治、安全、環(huán)境、改革發(fā)展以及必要的社會責(zé)任等內(nèi)容。二者在經(jīng)營理念、發(fā)展理念和財務(wù)管理理念上存在諸多差異，而且協(xié)調(diào)一致的難度較大。

其次，國有企業(yè)都有一整套完整的財務(wù)監(jiān)管和考核體系，與國家法律法規(guī)、行業(yè)準(zhǔn)則相適應(yīng)，并自覺接受內(nèi)外部各種監(jiān)督檢查，財務(wù)管理流程規(guī)范、高效，財務(wù)數(shù)據(jù)真實、全面、可靠。而社會資本為主的民營企業(yè)，內(nèi)控建設(shè)不夠健全，缺乏有效的內(nèi)外部監(jiān)督，甚至?xí)蚍煞ㄒ?guī)的擦邊球，造成國有資產(chǎn)流失，存在較大的財務(wù)風(fēng)險。

第三，國企混合所有制改革中，國企有自身優(yōu)勢，民企也有自己的特點，兩種企業(yè)文化不可避免地會發(fā)生摩擦，財務(wù)管理作為其中的一部分，也面臨著財務(wù)文化的融合問題。在股權(quán)比例的相互博弈下，大到財務(wù)政策、財務(wù)制度的統(tǒng)一，小到會計核算軟件的使用，以及財務(wù)人員的管理，是民企接受國企財務(wù)文化主動融合？還是國企默認(rèn)民企財務(wù)文化并行運作？文化是企業(yè)的靈魂，一旦財務(wù)文化難以相互融合，混合所有制改革勢必會遭遇更多的矛盾和沖突，給企業(yè)經(jīng)營管理帶來較大難度。

第四，民營企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成相對單一，國有企業(yè)的資產(chǎn)估值比較困難，除了貨幣資金、存貨、固定資產(chǎn)等看得見、摸得著的有形資產(chǎn)之外，國有企業(yè)還掌控了大量的公共資源和無形資產(chǎn)，如未移交社會的“三供一業(yè)”、大量的技術(shù)研發(fā)投入，再加上政策層面等因素，很難進(jìn)行簡單估值。

四、國企混合所有制改革中加強財務(wù)管理的對策

（一）加強頂層設(shè)計。國有資產(chǎn)監(jiān)管部門要制定有關(guān)資產(chǎn)監(jiān)管、金融監(jiān)管的業(yè)務(wù)規(guī)則和政策，為國有企業(yè)混合所有制改革的順利進(jìn)行提供制度依據(jù)和行為規(guī)范。企業(yè)集團(tuán)要建立健全混合所有制企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)，同股同權(quán)，依法保護(hù)各類股東利益，形成相互平衡、相互監(jiān)督、相互制約的運行機制，提高企業(yè)防御風(fēng)險的能力。國企財務(wù)管理要明確改革不能“為混而混”，而應(yīng)該是“為改而混”，通過混改尋找雙方發(fā)展目標(biāo)的共同點，與民營企業(yè)相互取長補短，促進(jìn)混合所有制和諧融洽，實現(xiàn)長足發(fā)展。

（二）統(tǒng)一管理體系。國有企業(yè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況，構(gòu)建完善的財務(wù)管理制度，加強企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)，全面整合企業(yè)資金資源，實現(xiàn)國有企業(yè)資源的高效利用。構(gòu)建集團(tuán)化財會管理模式，統(tǒng)一會計核算辦法、賬務(wù)處理系統(tǒng)、財務(wù)管理制度，加強不同企業(yè)財務(wù)文化的融合，相互取長補短，依托“集團(tuán)——專業(yè)化公司（板塊）——單位”三級管理體系，分級管理、分級考核，提高財務(wù)執(zhí)行力度。集團(tuán)層面對業(yè)務(wù)、資金、資源等進(jìn)行整合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并著力進(jìn)行監(jiān)督、考核和獎罰。專業(yè)化公司（板塊）作為二級管理機構(gòu)，要加強所屬單位監(jiān)管，責(zé)任到人。基層單位要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)有關(guān)財務(wù)制度和政策，及時報告重大財務(wù)事項，維護(hù)國有資產(chǎn)的安全，保障國有資產(chǎn)的保值和增值。

（三）分層推進(jìn)融合。鑒于國企和民企在財務(wù)文化上的差異，集團(tuán)企業(yè)可先在一些相對容易接受國企文化的基層單位統(tǒng)一政策，先易后難，逐步推進(jìn)，相互融合。而在具體企業(yè)執(zhí)行層面，可以先在一些基礎(chǔ)性的財務(wù)工作方面進(jìn)行融合，逐步擴展到制度層面、文化層面和理念層面，漸進(jìn)式地達(dá)到統(tǒng)一財務(wù)軟件、財務(wù)政策和制度等。待基礎(chǔ)層面相對融合后，逐步推進(jìn)集團(tuán)層面實現(xiàn)融合，分層級進(jìn)行管理和考核，為統(tǒng)一財務(wù)政策、制度打好基礎(chǔ)，確?；旌纤兄聘母锏捻樌麑嵤?。

（四）健全監(jiān)管機制?；旌纤兄聘母镄枰晟频呢敃芾碇贫取⒏枰獓?yán)格的監(jiān)管機制做保障。建立、完善內(nèi)部控制制度，細(xì)化內(nèi)審監(jiān)督機制，引進(jìn)外部中介審計，完善風(fēng)險防控體系。內(nèi)部審計機構(gòu)既要發(fā)揮傳統(tǒng)內(nèi)部審計所強調(diào)和偏重的監(jiān)督職能，進(jìn)行日常財務(wù)管理監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，也要逐步接軌現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的發(fā)展趨勢，強化內(nèi)部審計的評價和服務(wù)職能。同時，要根據(jù)混合所有制企業(yè)具體發(fā)展實際，采用不同的審計監(jiān)管模式，協(xié)調(diào)內(nèi)外審有機結(jié)合，提升監(jiān)督質(zhì)量。國有企業(yè)應(yīng)選派財務(wù)總監(jiān)到混合所有制企業(yè)，加強財務(wù)監(jiān)管，維護(hù)國有企業(yè)利益。

（五）強化資金管理?；旌纤兄破髽I(yè)要樹立以經(jīng)營現(xiàn)金流為主體的財務(wù)管理理念，通過現(xiàn)金流量指標(biāo)建立起有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，對自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，分析債務(wù)形成的風(fēng)險，使其控制在企業(yè)可以承受的安全范圍之內(nèi)。信貸、擔(dān)保和項目投資等重大資金事項，必須嚴(yán)格按照 “三重一大”決策程序進(jìn)行，接受企業(yè)集團(tuán)和國資監(jiān)管部門的監(jiān)督，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（六）嚴(yán)格資產(chǎn)管理。國企混合所有制改革，需要選定具有一定資質(zhì)的、在國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)備案的專業(yè)資產(chǎn)評估機構(gòu)，進(jìn)行全面、細(xì)致的資產(chǎn)評估，并報國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)備案、審核，數(shù)據(jù)要實，信息要真，防止國有資產(chǎn)流失，自覺接受各方監(jiān)督。同時，要建立完善的資本進(jìn)入和退出機制，加強國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)監(jiān)管，嚴(yán)格按照審批流程，健全清產(chǎn)核資、評估定價、轉(zhuǎn)讓交易、登記確權(quán)等國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)程序，保障國有資產(chǎn)安全。

（七）提高人員待遇。在混合所有制企業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，國有企業(yè)要主動派出財務(wù)總監(jiān)，加強財務(wù)監(jiān)管。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)進(jìn)入企業(yè)董事會，確保派出財務(wù)人員處于企業(yè)核心決策層，同時完善薪酬分配與考核機制，相應(yīng)提升派出財務(wù)人員履職待遇，解決派出人員后顧之憂，有效履行財務(wù)監(jiān)督職責(zé)。

推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革，建立完善有效的財務(wù)制度，可以促進(jìn)各種所有制經(jīng)濟相互融合，規(guī)避風(fēng)險，使混合所有制企業(yè)在市場行為下規(guī)范運行，實現(xiàn)各種所有制資本的相互促進(jìn)、合作共贏。同時，可以優(yōu)化國有經(jīng)濟機構(gòu)，增強國有經(jīng)濟活力，推動產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈轉(zhuǎn)型升級，主動適應(yīng)和引領(lǐng)國企改革發(fā)展新常態(tài)，夯實我國社會主義經(jīng)濟制度的基礎(chǔ)。