（中國郵政集團(tuán)公司安徽省分公司 安徽合肥230031）

阿米巴經(jīng)營模式是被尊稱為日本四大“經(jīng)營之圣”之一的稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，在京瓷的持續(xù)發(fā)展和拯救日航的過程中發(fā)揮了重要作用。我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)，如何在競爭日趨激烈的環(huán)境下立于不敗之地是每個企業(yè)的首要課題。中國郵政集團(tuán)作為國有大型企業(yè)，多年來一直致力于推進(jìn)“一體兩翼”經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，力爭到2020年進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)前100名、中國100強(qiáng)企業(yè)前20名、世界郵政前2名；從業(yè)人員人均收入與企業(yè)效益同步增長，建成世界一流郵政企業(yè)。在建成世界一流郵政企業(yè)的基礎(chǔ)上，從2020年到本世紀(jì)中葉，建設(shè)成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的不斷深化，郵政企業(yè)要實現(xiàn)建成世界一流企業(yè)的美好愿景，需要積極推進(jìn)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，“阿米巴”經(jīng)營模式值得郵政企業(yè)借鑒，下面筆者就“阿米巴”經(jīng)營模式在郵政企業(yè)中的應(yīng)用談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

一、“阿米巴”經(jīng)營模式介紹

“阿米巴”又稱變形蟲，所謂的“阿米巴”經(jīng)營模式，其實就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶、服務(wù)、職責(zé)分工等的不同，將大組織劃分成許多自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的小集體。每個“阿米巴”都是一個獨(dú)立的利潤中心，經(jīng)營計劃、實績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事務(wù)都由它們自行運(yùn)作，讓每個員工都成為主角，參與到經(jīng)營中去，通過激發(fā)員工的內(nèi)生動力及創(chuàng)作的激情，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的。

“阿米巴”經(jīng)營模式的特點主要體現(xiàn)在四個方面。一是實現(xiàn)了全員參與經(jīng)營，這種全員參與不是強(qiáng)行攤派，而是自發(fā)的、充滿熱情與活力的參與。二是形成了高效靈活的組織，面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，“阿米巴”組織的形式更加符合商業(yè)運(yùn)作規(guī)律，可以順應(yīng)市場的變化做出快速反應(yīng)。三是通過建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，實現(xiàn)了公平、公正衡量員工貢獻(xiàn)的目的，并且也使各個“阿米巴”組織之間有了橫向?qū)Ρ鹊囊罁?jù)，企業(yè)內(nèi)部積極、有序的競爭環(huán)境應(yīng)運(yùn)而生。四是為企業(yè)培養(yǎng)大量的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人才，“阿米巴”長作為其小集體的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著“阿米巴”組織的全部責(zé)任，需要進(jìn)行經(jīng)營決策、資源配置、組內(nèi)成員業(yè)績評價、財務(wù)管控等方面的管理工作，并對“阿米巴”組織的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，“阿米巴”組織其實就是企業(yè)的一個人才庫。

二、郵政企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀

2013—2017年是中國郵政深化改革的5年，收入規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，企業(yè)效益逐步提升，5年來總收入年均增長8.8%；利潤年均增長10.9%。2017年，中國郵政在《財富》“世界500強(qiáng)排行榜”中，收入規(guī)模列119位，5年躍升了139位，利潤列98位，5年躍升了26位；在“2017中國企業(yè)500強(qiáng)”排名中，收入規(guī)模列25位，5年躍升了5位。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，郵政發(fā)展中存在的問題也日益突出，亟待轉(zhuǎn)型升級、加快發(fā)展。

（一）企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏市場競爭力。郵政企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)種類雖然多，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了金融、寄遞服務(wù)、商品銷售等多個領(lǐng)域，但是競爭性業(yè)務(wù)的產(chǎn)品及服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，與同行業(yè)相比沒有競爭優(yōu)勢，甚至有些業(yè)務(wù)還處于相關(guān)行業(yè)的初級階段。

（二）現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。多年來，郵政企業(yè)受傳統(tǒng)機(jī)制體制的影響，員工競爭意識不強(qiáng)，經(jīng)營管理人員思維僵化，管理模式因循守舊，激勵機(jī)制不夠靈活，有些郵政企業(yè)的經(jīng)營管理目前還停留在簡單粗暴的將上級下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)直接分解到員工，這在一定程度上制約了年輕經(jīng)營管理人員和領(lǐng)導(dǎo)干部在管理與決策上進(jìn)行創(chuàng)新與改革的積極性。同時，郵政企業(yè)雖然管理制度較為完善，但因管理機(jī)構(gòu)層級和部門較多，職責(zé)分工較多交叉，制度落實存在滯后性、不適用當(dāng)?shù)厍闆r等現(xiàn)象，辦事效率較低。

（三）目前的財務(wù)核算不能滿足企業(yè)發(fā)展需要。雖然郵政企業(yè)近年來實行了責(zé)任中心損益核算，希望借此清晰了解各項業(yè)務(wù)的真實盈利水平，但由于損益核算是由財務(wù)部門全權(quán)操盤核算、評價、分析等工作，其損益核算報表過于專業(yè)化，沒有財務(wù)知識的其他部門人員往往難以清晰了解，進(jìn)而質(zhì)疑數(shù)據(jù)費(fèi)用的真實性、合理性，在工作中容易對財務(wù)人員的統(tǒng)計分析結(jié)果產(chǎn)生抵觸心理，對企業(yè)的有效決策帶來影響。

（四）員工積極參與經(jīng)營管理的意識不強(qiáng)。郵政企業(yè)沒有建立有效的員工激勵體系，不能充分調(diào)動員工的積極性。目前的績效考核多注重經(jīng)營業(yè)績的評價，導(dǎo)致企業(yè)員工只注重個人眼前利潤，而很少關(guān)注企業(yè)的中長期發(fā)展，傾向于提出易實現(xiàn)的目標(biāo)，做能迅速出成果的工作，指標(biāo)難以實現(xiàn)。因為即使不做，對個人利益影響也不大，使得員工產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，從而缺乏經(jīng)營管理的積極性。

三、“阿米巴”經(jīng)營模式在郵政企業(yè)的應(yīng)用

（一）組建阿米巴項目組并明確職責(zé)。“工欲善其事，必先利其器”，要實行“阿米巴”經(jīng)營模式，首先必須做好阿米巴實施的事前準(zhǔn)備工作，成立阿米巴項目組，在深度調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合郵政企業(yè)實際情況制訂阿米巴項目推進(jìn)方案及原則。

要明確項目組成員職責(zé)，如財務(wù)組應(yīng)負(fù)責(zé)制定阿米巴組織利潤目標(biāo)預(yù)算方案、內(nèi)部結(jié)算方案、經(jīng)營成本評價方案，負(fù)責(zé)建立經(jīng)營會計模型等；人力組應(yīng)負(fù)責(zé)“阿米巴”經(jīng)營模式理念的宣貫和培訓(xùn)，負(fù)責(zé)制定人員配置方案等；市場組應(yīng)負(fù)責(zé)制定經(jīng)營權(quán)下發(fā)方案，參與研究制定內(nèi)部結(jié)算價格等。

（二）明確阿米巴組織。新組織架構(gòu)的建成不是一朝一夕的事情，涉及到方方面面的工作，建議在實施前期以現(xiàn)有組織體系為基礎(chǔ)，根據(jù)郵政企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點，按照生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)這一維度來劃分阿米巴，并遵循“總體布局，分步實施”的原則，首先將直接對外的營業(yè)網(wǎng)點作為阿米巴組織進(jìn)行試點，在試點基礎(chǔ)上不斷總結(jié)完善，并不斷擴(kuò)張到投遞、郵路、職能部門等經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，等“阿米巴”經(jīng)營模式在郵政企業(yè)逐步成熟，即可以重新搭建組織構(gòu)架，形成一套完整的阿米巴體系。

（三）向阿米巴組織下發(fā)權(quán)限。“阿米巴”經(jīng)營模式的核心是讓每一位員工成為主角，參與價值管理，通過自行制訂計劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，人人爭創(chuàng)利潤，員工多勞多得，實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的共贏目標(biāo)。因此需要向阿米巴組織下發(fā)權(quán)限，使其真正能夠自主經(jīng)營。但考慮到郵政企業(yè)作為國有企業(yè)，不僅要參與市場競爭，同時還要承擔(dān)國家賦予的政策業(yè)務(wù)水平，建議按照“有限放權(quán)”原則進(jìn)行權(quán)力下發(fā)，向“阿米巴”組織有限下放經(jīng)營權(quán)、人員調(diào)配權(quán)、考核分配權(quán)及財務(wù)權(quán)。

對不同業(yè)務(wù)實行不同的經(jīng)營權(quán)下放，作為集團(tuán)公司“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略、三大增長及相關(guān)業(yè)務(wù)（主要指代理金融業(yè)務(wù)、包裹快遞業(yè)務(wù)、農(nóng)村電商、代理中郵保險業(yè)務(wù)）等戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)不下放，以此達(dá)到郵政總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，下放除戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以外的全部非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，從而倒逼經(jīng)營支撐部門進(jìn)行供給側(cè)改革；以國家及集團(tuán)公司用工政策為指導(dǎo)，給予“阿米巴”負(fù)責(zé)人對巴內(nèi)成員的使用推薦建議權(quán)，實現(xiàn)“阿米巴”人員的優(yōu)化；同時將“阿米巴”考核分配權(quán)和財務(wù)權(quán)下放給“阿米巴”負(fù)責(zé)人。

（四）實行“三算一評價”管理模式。對“阿米巴”組織實行“三算一評價”管理模式，即實行預(yù)算管理、經(jīng)營損益核算管理、內(nèi)部結(jié)算管理、經(jīng)營成果評價管理，而“三算一評價”中的核心和重點是經(jīng)營損益核算和內(nèi)部結(jié)算。

“阿米巴”經(jīng)營模式的經(jīng)營原則就是要實現(xiàn)巴組織的“銷售最大化，費(fèi)用最小化”，反映在財務(wù)核算上就是要清晰、準(zhǔn)確、簡單明了地核算出巴組織的經(jīng)營成果。按照實時反映、收支配比、全口徑收支原則，制定“阿米巴”經(jīng)營損益核算辦法，合理確定“阿米巴”收入、支出項目，明確每項收入、支出口徑，取數(shù)來源及確認(rèn)流程。建立合理的內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，“阿米巴”接受其他部門或環(huán)節(jié)服務(wù)支撐，需支付服務(wù)費(fèi)，形成結(jié)算支出，為其他部門或環(huán)節(jié)提供服務(wù)支撐，需收取服務(wù)費(fèi)，形成結(jié)算收入，真正實現(xiàn)“誰受益，誰承擔(dān)；誰付出，誰收益”。如在綜合網(wǎng)點設(shè)置“阿米巴”組織，收入除需包括巴組織必須經(jīng)營的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)收入、根據(jù)自身情況自主經(jīng)營的非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)收入外，還需包括投遞服務(wù)結(jié)算收入、運(yùn)輸服務(wù)結(jié)算收入等。相應(yīng)地，成本除應(yīng)包括直接與巴組織經(jīng)營活動相關(guān)的成本費(fèi)用 （如人工薪酬、修理費(fèi)、營銷費(fèi)用、業(yè)務(wù)材料用品、水電費(fèi)、通信費(fèi)、集郵業(yè)務(wù)成本、商品銷售成本、印制費(fèi)等）外，還應(yīng)包括生產(chǎn)支撐結(jié)算支出、業(yè)務(wù)支撐結(jié)算支出、綜合支撐結(jié)算支出等。

同時，在明確核算和結(jié)算規(guī)則的基礎(chǔ)上，對“阿米巴”組織的預(yù)算管理實行經(jīng)營預(yù)算和利潤預(yù)算雙目標(biāo)管理，并建立成果評價機(jī)制 （評價主要以激勵為主，既要體現(xiàn)物質(zhì)獎勵，又要給予精神激勵），從而激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，從而形成良性循環(huán)。

四、在郵政企業(yè)實行“阿米巴”經(jīng)營模式需注意的事項

（一）切忌生搬硬套?！鞍⒚装汀苯?jīng)營模式引入郵政企業(yè)，必須結(jié)合企業(yè)實際情況，如果只是“照葫蘆畫瓢”，最終必然會導(dǎo)致失敗，不利于企業(yè)長期發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，培育企業(yè)文化，樹立企業(yè)和諧氛圍，構(gòu)建培養(yǎng)人才的經(jīng)營機(jī)制，樹立全員參與管理的思維方式，打造一個全新的富有創(chuàng)造性和活力的新型企業(yè)。

（二）做好宣傳貫徹工作。此處的宣貫不僅僅針對一般員工，還包括對領(lǐng)導(dǎo)層的宣傳。一方面要讓中高級層面達(dá)成對阿米巴經(jīng)營的正確理解和一致認(rèn)識，從而實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層對于經(jīng)營模式改革的支持。另一方面要充分與員工進(jìn)行交流，讓員工對企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展活動產(chǎn)生興趣，保證個人利益與企業(yè)利益的一致性。

（三）做好信息化建設(shè)。“阿米巴”經(jīng)營模式是一個現(xiàn)代化、高效的組織模式，必須依托信息化、系統(tǒng)化為支撐，無論是打通市場與現(xiàn)場的信息通道，還是內(nèi)部的核算、結(jié)算、分析、考評等都需要以信息化為基礎(chǔ)，從而提升管理的有效性。