汪敏

摘要：本文從績效管理的定義、目的出發(fā)，闡述了目前企業(yè)績效管理的認(rèn)知、執(zhí)行、考核等過程中出現(xiàn)的問題，并通過分析績效管理工作中的關(guān)鍵點，比較幾種常用績效管理工具的優(yōu)缺點，提出相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：績效管理；關(guān)鍵點；績效管理工具；解決措施

一、績效管理的定義

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而采取的制定目標(biāo)、檢查實際工作、衡量工作業(yè)績、根據(jù)業(yè)績進(jìn)行獎罰和制定未來業(yè)績提升計劃的一系列綜合管理活動。無論中國或者國外，推行績效管理的企業(yè)股東回報率遠(yuǎn)高于未推行的企業(yè)。能使企業(yè)的績效目標(biāo)更好地落地，更好的幫助企業(yè)管理。

二、績效管理中存在的問題

（一）對績效管理認(rèn)識的問題

績效管理就是企業(yè)管理的投影，績效管理無法超越或獨立于企業(yè)而存在，沒有最好的或者不好的績效管理，只有最合適的績效管理。而在推行績效管理的過程中，大部份單位或個人認(rèn)為績效管理就是績效考核，就是考核員工的手段，致使很多時候?qū)⑵髽I(yè)下達(dá)的績效指標(biāo)作為生產(chǎn)任務(wù)的目標(biāo)來完成，而忽略了指標(biāo)的意義。如基層單位為完成生產(chǎn)管理中的某一指標(biāo)，將各一線班組的所有軟件資料收集到一起進(jìn)行完善和修改，使該指標(biāo)考核合格率為100%，而實際生產(chǎn)現(xiàn)場人員的工作流程與軟件資料所體現(xiàn)的數(shù)據(jù)不一致。這類本末倒置，舍本逐末，為了完成指標(biāo)而產(chǎn)生的管理行為，使績效管理失去了意義，更不利于企業(yè)的管理和發(fā)展，這樣的績效管理無疑是無效的。

（二）績效經(jīng)理人履職的問題

績效經(jīng)理人是鏈接績效體系的節(jié)點，是使整個鏈條正常運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動力。在績效管理實施過程中，績效經(jīng)理人因?qū)冃Ч芾碚J(rèn)識不足，使績效管理運(yùn)行不暢。

1.因?qū)冃Ч芾淼恼J(rèn)識不足，使績效管理在計劃下達(dá)、指標(biāo)分解、考核運(yùn)用、反饋提升中無法正確傳達(dá)上級的績效精神和管理意圖，從而使本層級的績效管理四個環(huán)節(jié)缺失，使績效鏈條出現(xiàn)“腸梗阻”。

2.從管理的角度看，績效管理既針對業(yè)務(wù)又關(guān)注員工，這需要管理者兩手都要抓兩手都要硬。但往往管理者在工作中只關(guān)注業(yè)務(wù)的完成或進(jìn)度，忽略員工在完成業(yè)務(wù)中所起的作用，或不重視業(yè)務(wù)過程中對員工的輔導(dǎo)和糾偏，最終使績效完成不理想。

3.有些管理者不愿扮“黑臉”做反面評價，對于“頭痛人物”一般采取和稀泥的方式模糊過關(guān)或者延緩績效評估工作。有些管理者擔(dān)心會對績效考核結(jié)果差的員工造成負(fù)面效果，打擊員工的工作信心和團(tuán)隊士氣。管理人員在如此的心態(tài)下，所做的績效考核也必定無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)和激勵作用。

（三）績效管理與生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系問題

績效管理在實施過程中與生產(chǎn)經(jīng)營容易形成獨立運(yùn)行或過度依賴的關(guān)系。獨立運(yùn)行，是指績效管理獨立于企業(yè)管理的其他業(yè)務(wù)管理，作為單獨的一種管理模式進(jìn)行推行。在實施的四個環(huán)節(jié)中均由人力資源部門牽頭，與其他業(yè)務(wù)平行管理。過度依賴，是指績效管理的問題就是企業(yè)管理的問題，但是企業(yè)管理的問題卻不能只依靠績效管理來解決。當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出他們眼中關(guān)于績效管理的問題時，往往呈現(xiàn)出來的是業(yè)務(wù)管理或內(nèi)部流程的問題。

（四）考核方式和結(jié)果差距問題

績效考核的工具較多，不同管理情景下可以運(yùn)用不同的考核工具。在企業(yè)推行績效考核前期，因?qū)Ρ締挝坏恼J(rèn)識不足或調(diào)研不充分，使績效考核脫離實際?？冃Э己肆饔谛问剑褂诒砻?，無法體現(xiàn)績效管理的激勵和指揮棒作用。

三、解決方法解析

（一）把握績效管理的關(guān)鍵點

1.目的

績效管理的目的只有一個，激勵盡可能多的員工達(dá)成企業(yè)的總體目標(biāo)，提升績效水平。

2.體系

首先，績效管理是一把手工程，其成功與失敗與“一把手”的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系。其次，績效管理是整體性工作，不能截斷也不能部分實施。因為績效管理的目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的總體目標(biāo)，某一個部門或某一部分或某一階段實施是不可能達(dá)成企業(yè)的總體目的的?？冃Ч芾淼捏w系是一個整體鏈，只有完善的體系才能使績效管理的鏈條不會出軌、越線或卡斷。

3.指標(biāo)

績效指標(biāo)來自于公司的總體目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)。人力資源需要提供工具和有效方法，通過積極的實現(xiàn)季度經(jīng)營指標(biāo)、月度經(jīng)營指標(biāo)，從而保證績效年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。無論什么戰(zhàn)略，如果不拆分為具體的年度目標(biāo)或某一階段的任務(wù)目標(biāo)，或者拆分的目標(biāo)不具體，模糊，不可實現(xiàn)，都將造成企業(yè)績效管理的直接失敗。指標(biāo)來源的邏輯就是公司層面根據(jù)戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)，各板塊根據(jù)年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)制訂板塊和部門的經(jīng)營計劃和目標(biāo)，一般情況還要分解月度的部門經(jīng)營計劃和目標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)部門的目標(biāo)制訂個人的工作任務(wù)和目標(biāo)。在這條鏈上，配合一定的績效管理方法和工具，促成這一系列的目標(biāo)完成。這個邏輯是至上而下的，因此，指標(biāo)制定也是至上而下的，對指標(biāo)的討論是對完成指標(biāo)所需資源的調(diào)整和配置、協(xié)調(diào)，不是討論指標(biāo)或指標(biāo)值本身。

4.操作

績效管理應(yīng)便于操作，人資專業(yè)管理者需要了解和掌握其理論體系或內(nèi)部的邏輯機(jī)制，呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門或普通員工的操作必須是簡單的，這個簡單與體系完備不是矛盾的?？冃Ч芾砭褪且羞@種將專業(yè)化繁就簡的能力，將簡單的工作推行下去，從而達(dá)到人力資源管理的整體目標(biāo)，從而保證每位員工與管理者的理解一致，上下級對績效管理的理解和認(rèn)知一致。

（二）正確選擇績效管理工具

1.平衡計分卡BSC

作為企業(yè)的戰(zhàn)略布局，BSC從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)四個維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為一種可操作衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的績效管理體系。

從上圖可知，BSC除企業(yè)長期關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)外，加入了驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的其他因素，即在保證短期效益的同時，保證企業(yè)未來發(fā)展的驅(qū)動力，包括良好的財務(wù)狀況、良好的客戶關(guān)系、簡單和高效的內(nèi)部流程、優(yōu)秀的人才和人才梯隊建設(shè)等。其核心思想就是通過四個維度之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略落地的目標(biāo)。