馬浩

和諧社會，就是誰該干什么干什么。和諧的企業(yè)經(jīng)營，也是各司其職，合理分工，職業(yè)專注，協(xié)作互動。由于企業(yè)績效會受包括運氣在內(nèi)的諸多不可控因素的影響，當我們評價一個企業(yè)之管理質(zhì)量的時候，也許應該不只是看企業(yè)的總體經(jīng)營績效，而且還要考察每個階層的管理者從事本職工作的質(zhì)量，其有效性、效率與可靠性，以及與其它階層管理者互動時的表現(xiàn)與貢獻。

作為一家之言，本文擬提出一個企業(yè)高層、中層和基層上下互動的戰(zhàn)略決策與實施的分析框架（見表1），并以此框架的構成部分與互動關系來說明如何考察企業(yè)管理本身的質(zhì)量——管理職能以及管理流程的質(zhì)量。此框架以行動（ACT）為導向，具體闡釋企業(yè)高層、中層和基層管理者三個階層的主要職能及其上下互動的模式。管理者的專業(yè)職能主要聚焦在重點關注、主要牽掛以及關鍵任務這三個分別各有側(cè)重而又最終可以重疊合一的維度。

高層管理的質(zhì)量

有人甚是喜好賣乖地說，一個管理好的企業(yè)，一把手在不在時都照樣有條不紊的運轉(zhuǎn)。這有些異想天開。第一，如果可能，這也只是對于常規(guī)的內(nèi)部運營來說。關鍵的外部事件和突發(fā)的緊急要務則必須由一把手當場親自出面。你讓政府主管部門派個哪怕是秘書級別的科員到企業(yè)走走，你看看一把手會不會不在。

第二，一把手不在，也只是說他當天沒來，大家都知道他還“在”。如果一把手一個月不“參與”企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)運營照樣沒有任何不同，那么他真是沒必要存在。一定是有真正的一把手坐在幕后或者實際的一把手站在前臺。

第三，如果一個一把手真的是來不來都無所謂，那他十有八九會堅持每天都來，即使帶病也要來。道理很簡單，因為他絕對不想讓別人看到企業(yè)離了他照樣轉(zhuǎn)，甚至可能會更精彩，而且口中還要念念有詞說，放心不下，太忙，離不開。

第四，一把手可以假裝自己不在，比如一會兒讓別人輪值CEO，一會兒說人人都是CEO，雖然多少有些虛偽抑或是走火入魔，但他至少還在。一個人辦正事兒的時候，也可以偶爾打個盹兒，不走腦子。長時期心不在焉，一定出事兒。

綜上所述，衡量一把手管理質(zhì)量的第一個指標，就是他要在其位、謀其政。首先他要在。老是在正式任職期間出去爬山、跑步、攝影、劃船，基本上就是不在。不在就會出各種各樣的問題。一把手要定期地跟各方利益相關者照面。否則大家可能不知深淺，甚至焦慮叢生。

接下來是要考察一把手的專業(yè)職能。一把手的挑戰(zhàn)是什么？懂戰(zhàn)略，善決策，重執(zhí)行，敢擔當。此乃筆者的總結。一把手究竟要干什么？坊間傳說版本很多。無非是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍、出業(yè)績。記得在上個世紀八十年代，厲以寧教授曾經(jīng)有一本關于中國經(jīng)濟改革的論著，叫做《體制-目標-人》。仔細想想，用在企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策和創(chuàng)新過程中也是適用的，尤其是在一把手和高層管理的層面。

讓我們先從目標（Agenda）開始。企業(yè)的一把手決定未來的發(fā)展方向。定調(diào)子，執(zhí)大局，主管戰(zhàn)略議程和行動綱領。企業(yè)所選的目標，既要符合外部環(huán)境中的趨勢和潮流，又要適合企業(yè)自身的條件和具體狀況。對企業(yè)目標的拍板定奪，是一把手的職責，必須親力而為，無法授權給別人。具體的拍板定奪，可以是基于自身遠見而形成的自上而下的設計和命令，也可以是對于自下而上動議進行的認可和推廣，還可以是對上下互動結果的一種審定和追認。

如果自己想得清楚明白，那就果敢決斷，迅速做出正式的決策并昭示于眾，以組織命令的形式將行動議程與作戰(zhàn)綱領下達給公司所有人。寧高寧主政中糧時期，從有限相關多元化再到糧油食品“從田野到餐桌”的可追溯的全產(chǎn)業(yè)鏈便是出自其個人遠見。全產(chǎn)業(yè)鏈的目標和綱領是由集團黨組文件正式下達的。韋爾奇主政GE的時候曾經(jīng)放言，公司戰(zhàn)略路線一旦確立，任何人無論以往業(yè)界如何或者個人私交如何，不執(zhí)行路線就堅決鏟除。這是一把手的魄力和擔當。

如果自己還沒想清楚，那要慎重而行。一是要把握外部戰(zhàn)況，至少要知道對手或者要對標的企業(yè)在做什么，自己在產(chǎn)業(yè)中和社會上的位置與聲譽，自己的競爭優(yōu)勢與合法性，以及面對的潛在挑戰(zhàn)與威脅。二是要看企業(yè)自身內(nèi)部人員的精神風貌以及職業(yè)訴求。一旦發(fā)現(xiàn)好的實踐苗頭與創(chuàng)新舉措，可以進行總結提煉，在適當?shù)臅r機進行全面推廣。這種拍板，是對企業(yè)內(nèi)已經(jīng)存在的創(chuàng)新嘗試進行核準與追認。中國農(nóng)村的經(jīng)濟改革便是從包產(chǎn)到戶開始的自下而上的自發(fā)過程。

戰(zhàn)略家不可事必躬親。很多一把手的口頭禪是“下屬不得力”。于是忍不住要做下屬的事情，連下屬的PPT都要自己上手改一遍。這樣會顯得自己是本地最優(yōu)秀的，至少比下屬優(yōu)秀。于是上癮。一天到晚對下屬指點江山，隨意罵人。這是對管理質(zhì)量的一種戕害。一把手要做一把手的事情，而不是作下屬的事情。

除了定方向和目標，就體制建設而言，無論是作為硬件的組織設計，作為操作系統(tǒng)的控制體系，還是作為軟件的企業(yè)文化與權力整治，一把手的作用就是要極力促成企業(yè)運營的架構（Architecture）與組織氛圍（Organizational Climate）的構建、維護與更新，使得各個階層和部門各司其職，一來增進執(zhí)行效率，二來鼓勵基層創(chuàng)新。尤其是企業(yè)文化（Organizational Culture）的構建與弘揚，要讓各個階層的員工感到有歸屬感、凝聚力、參與感和自豪感。谷歌老板對幸福企業(yè)的提倡，給員工自由發(fā)揮的時間，點點滴滴，都是氛圍上的滋潤。

再有，就是“人”（Talent）。像香港瑞安集團老板羅康瑞說的，老板不僅要重用人才，更是要尋覓和善用頂尖的“人財”，那些能夠想點子給企業(yè)掙錢的天才。否則，大家只是“人在”甚至是“人災”。最低的限度，就是聘用那些靠譜的人，專業(yè)的人，職業(yè)敬業(yè)的人?？疾炖习骞ぷ髻|(zhì)量的一個最為重要的指標，就是如何任用和激勵這些人。作為一把手，你給大家利益最大化了么？作為老板，你給弟兄們分股權了么？

一把手要極盡各種鼓勵手段之能事，千方百計地給下屬物質(zhì)刺激與精神榮譽，讓他們感覺到在這個企業(yè)里賣命很值。就像韋爾奇說的，最不要臉的，就是自己一邊掙著大錢，一邊對下屬說錢不是最重要的。獨霸利益，吝嗇他人，認為別人的貢獻不值得給那么多錢，自己要拿那大大頭，別人全是可以召之即來、揮之即去的可有可無的幫工。這是殘害經(jīng)營管理質(zhì)量的毒藥。

中層管理的質(zhì)量

大家有一種很普遍而且是很危險的誤解，那就是所謂的扁平化以及去官僚化、去中介化，如此云云。好像隨著信息技術的發(fā)達，上級與下級之間可以及時溝通，中層管理根本不需要了。日常的管理由各種先進的IT系統(tǒng)和各類的ERP就自動打理了，沒有摩擦了。谷歌的二位創(chuàng)始人剛開始也這么認為，在技術公司里工程師是主角，管理可能是一種羈絆和浪費。用不了幾天，二者就不得不訴諸職業(yè)管理了。光每天的報銷簽字就能讓你啥都別干了?；鶎拥墓芾碚?，甚至包括中層的管理者，既有管家的職能，又有保姆的職能。主人越忙，越需要保姆，看孩子管家不是一系列攝像頭和監(jiān)視器就能搞定的。

也許，有些人以為，有了先進的算法，有了自動自發(fā)、自由自主的一線人員參與，共享經(jīng)濟就騰飛了。你去看看成百上千堆積廢棄的小黃車，肯定不禁會心生疑問：怎么會是這樣呢？咋沒人管呀？你不想想，誰管呀？在全世界大多數(shù)國家，可以說，依照人們現(xiàn)在的職業(yè)水準和道德情操，別說日常的商業(yè)運營，就是生死攸關的時候，自動自發(fā)的協(xié)作和有效運轉(zhuǎn)的自組織都是理想的特例，而不是想當然的常態(tài)。人們需要管理。管理注定意味著階層、規(guī)章、制度和流程。

什么是中層管理？廣義地說，如果一個企業(yè)內(nèi)老板一人獨斷，那么除了老板之外一直到一線班組長之間的所有管理者都可以被看作是中層。如果高管人員確實是一個團隊，大家既有分權又有協(xié)作，那么中層通常是指高管團隊以下的管理人員。雖然很多公司里是個人出來都是“高級經(jīng)理”甚至高級副總裁，這種級別的“高級”管理層可能有十幾個層級。這些人說白了就是中層管理者，有些甚至就是一個人，除了管理自己，可能誰都不管。

管理注定意味著階層、規(guī)章、制度和流程。人們需要管理。所謂的扁平化以及去官僚化、去中介化是一種普遍而且危險的誤解。

中層管理者干什么？最簡單也是最為傳統(tǒng)的說法，便是上傳下達，上下傳送（Transmission）。這是中層管理的關鍵任務。由于管理跨度的約束，每一個層級的管理者都需要面對招募、溝通、激勵、評估、獎懲等多種與下屬直接接觸的需要，因此只能管理有限數(shù)目的下屬。如此，一個大型的組織自然而然地要通過階層制來分解管理任務。接受命令，傳達信息，反映情況，上報問題，這些都是中層的日?；?。中層管理的質(zhì)量，首先可以通過信息傳遞是否通暢來考察。

其次，有抱負的中層管理者，可能心有靈犀，嗅覺敏銳，會主動地去監(jiān)控和捕捉組織內(nèi)外以及上級和下級中各種機會與威脅的苗頭。這種審視（Assessment）可以幫助他們熟悉情況，以便對比多種行為方案，確保進退自如、攻守靈活。一是明哲保身，不出錯誤。二是抓住機會，爭取升遷。保住自身的位置，這是任何一個階層管理者的本能，無可厚非。

然后，就是在保本的基礎上更上層樓。這樣，他們必須有自己的一本賬，給自己留有余地。比如，業(yè)績優(yōu)異的時候，盡量給自己留有盈余。一旦有失利的情形，可以迅速“挖潛”補缺，度過難關。他們也會緊跟上級的關鍵詞，從一把手的言行中捕捉風向，發(fā)現(xiàn)苗頭。一旦有升遷的機會，不惜殺雞取卵，在規(guī)定的時間內(nèi)迅速地做出規(guī)定的動作。

通常，在規(guī)定動作之外，還要有精彩的自選動作，才能真正使得中層管理者脫穎而出。如此，中層管理者不僅要緊盯高層的動向，而且要對下屬的情形了如指掌，爛熟于心，要知道哪些人能夠折騰事兒，哪些人能夠為高層的行動綱領輸送炮彈，哪些人可以被總結為上峰需要的典型，哪些人可能胡亂放炮而必須嚴加看管和懲戒。

具體而言，中層管理者要有選擇地跟蹤并至少是在暗中支持和鼓勵（Championing）某種創(chuàng)新項目，一旦成事兒，就可簽上自己的大名而請賞邀功。一旦失敗，也可以盡量迅速撇清。但有時候跟錯局勢和項目，可能難脫干系，慘敗下風。這確實有些刀口上舔血的意思。無論如何，這是中層管理的藝術，也是符合企業(yè)自身的利益的，可以鼓勵來自基層的創(chuàng)新。其實，這也是中層管理者下情上傳的本分的職能，只不過是對該職能進行的有選擇的執(zhí)行，而不一定必然是所謂的不正之風。

回到中國農(nóng)村經(jīng)濟改革的例子，沒有若干省部級高官對于縣鄉(xiāng)級自發(fā)的改革舉措的暗中容忍和最終支持，聯(lián)產(chǎn)承包責任制是不會作為一項國策輕易地被高層認可和全面推行的。在商界中的一個著名的例子是1980年代中后期因特爾從記憶儲存裝置DRAM向電腦芯片CPU的轉(zhuǎn)型。在DRAM業(yè)務敗局已定之前，中層的管理者中的有識之士就已經(jīng)開始有意識或無意識地調(diào)撥資源去嘗試CPU的業(yè)務。如此，英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雖然不是順理成章，水到渠成，至少也不是臨時抱佛腳的胡打亂撞和全靠運氣的寵幸。

基層管理的質(zhì)量

所有的行動（Action）最終落實到一線基層。搞過裝修的人都知道，無論設計如何精良，最終的質(zhì)量體現(xiàn)在施工隊的實際水平。很多人先看效果圖再看實際工程質(zhì)量，不禁要恨得咬牙切齒地詛咒，心生歹意地聯(lián)想黑夜高風。優(yōu)秀的設計公司在非本地接項目，都會堅持自帶費用較高的自己本地合作伙伴的一線員工。項目當?shù)氐挠螕絷犕ǔ２痪邆渥銐虻穆殬I(yè)技能以及起碼的管理水平。一句話，基層監(jiān)工（Foreman or Supervisor）的作用是不可小覷的。工匠精神，魔鬼細節(jié)，準確理解，有效執(zhí)行。想要這些，那你一定得有懂行而又負責任的基層管理者給你盯著。

能夠在一線解決最為棘手的一些攸關整個企業(yè)總體利益的問題，這是基層管理者（包括中層管理者）脫穎而出的最佳良機。

管理的最為通俗直白的定義就是通過他人把事兒辦成。通過他人意味著自己不直接上手，而是要對他人的行動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，從而實現(xiàn)目標，把事兒辦成。也許，管理階層越高，越是需要通過別人把事兒辦成。越是前線和基層，管理者可能越是要與下屬打成一片，有時還可能要親力親為，至少要時刻保持能夠直接在一線沖鋒陷陣的手藝和本領?？傊?，無論是通過什么樣的管理模式以及什么樣程度的參與，基層管理者的最主要的牽掛就是要把事兒辦成（Completion），沒有借口，不能抱怨。

搞過拆遷的人都知道，把事兒辦成的路數(shù)很多。由于各種原因，高層管理者往往不便或者不愿在這種問題上親自出面。但如果基層的管理者能夠通過自己的智慧、關系和作為把事情辦成，將是對組織的重大貢獻，也自然會得到高層和老板的賞識。能夠在一線解決最為棘手的一些攸關整個企業(yè)總體利益的問題，這是基層管理者（包括中層管理者）脫穎而出的最佳良機。

通過自身的行動和對下屬的管理而把事兒辦成，這是基層管理者的規(guī)定動作。除此之外，錦上添花的事情，便是基層管理者自動自發(fā)的創(chuàng)新嘗試。無論是技術研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織流程創(chuàng)新，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，來自基層的舉措，有時不經(jīng)意間可以改變整個公司的進程。萬艾可的發(fā)現(xiàn)和萬次貼的發(fā)明，都來自于企業(yè)前線技術人員的嘗試，甚至在正規(guī)的組織活動日程表里乃是失敗的嘗試。但在某些基層以及中層管理者眼中，卻可以看到這些常識能夠在未來為企業(yè)帶來的迅猛發(fā)展和獲益前景。騰訊微信的開發(fā)，亦是基層創(chuàng)新與上下互動支持的典型。大企業(yè)中鼓勵基層創(chuàng)業(yè)如今已是蔚然成風。

三個管理階層的上下互動

總結說來，每一個層次的管理質(zhì)量都可以從規(guī)定動作和自選動作兩個維度來衡量。作為高層管理之最終代表的一把手，規(guī)定動作是：人要在，身在心在，要拍板定目標、定方向、定大局、定戰(zhàn)略和行動議程。錦上添花的自選動作是：識人善任，用重金重賞吸引優(yōu)質(zhì)人才，并創(chuàng)建良好寬松的組織氛圍去鼓勵大家在恪守自己職能的同時愿意不斷創(chuàng)新，一來增進自身利益和地位，二來貢獻于企業(yè)的長期發(fā)展。

從多層互動的視角來看，應該說，造就和鼓勵不同的管理層上下互動的責任首先主要在于高層。這是因為，高層，準確地說，一把手，最終任命所有其它層級的管理人員。如果一把手本人不相信互動的流程以及基層的智慧與積極性，他可能只會采取上傳下達的命令式?jīng)Q策模式，而不會在意基層的創(chuàng)意和舉動。除非一把手一直是天才，一直交好運，那么他離不開基層的反饋和刺激，離不開下屬的主動性和創(chuàng)新創(chuàng)意。從這個意義上講，建立良好的文化環(huán)境，找到靠譜的人才，授權下去，鼓勵創(chuàng)新，這些原本錦上添花的事情也許同樣也是一把手的規(guī)定動作。你已經(jīng)是一把手了，添再多的花，也許都是分內(nèi)之事。

中層管理者在上下互動中起著關鍵的作用。直嘴、正嘴的和尚，出于各種考慮以及自己的有限理性，也可能把經(jīng)書給念歪。一定程度的曲解（Distortion）是再正常不過的了。有時候?qū)懡?jīng)書的人自己可能都說不清楚什么是正歪。需要大家解讀、發(fā)揮、填充、實現(xiàn)，然后去總結和追認。這是互動的另外一個必要性。即使一把手料事如神，也需要大家的積極參與和承諾才能把事兒辦成。而下屬的理解自然是要根據(jù)自己的情境而展開并發(fā)揮。

你說要構建世界級的企業(yè)，下屬認為這意味著世界級的工資和福利，有中層給基層管理者如此解讀，再由基層管理者給一線員工添油加醋地發(fā)揮。真弄成了，目標實現(xiàn)了，誰都不后悔，即使下面領會上面的綱領不對，但基于自身或者中層管理者的解讀確實使得企業(yè)員工認同企業(yè)的綱領，于是把事兒辦成。也就是說，中層的上傳下達，注定要有他們自身的選擇與發(fā)揮。這不是下屬傻，不得力，這是人之常情和組織常態(tài)。關鍵是企業(yè)的氛圍要好，大家的積極性還在。

基層對互動的參與，一是通過高效能和高效率的活動進行常規(guī)的運營，順利完成企業(yè)高層下達的指令。 一是不斷通過自己的技術、產(chǎn)品、工藝、流程、模式等方面的創(chuàng)新，影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略前景?；鶎右?。中層要支持。高層要開明。無論是自上而下的戰(zhàn)略實施，還是自下而上的創(chuàng)新與選擇性的呈送，多層的互動乃是必須。企業(yè)文化氛圍的支持，互動渠道的暢通，互動內(nèi)容的豐富性，這些都是企業(yè)管理過程質(zhì)量的良好體現(xiàn)和反映。

你們企業(yè)管理層的上下互動還好么？