關(guān)于國有企業(yè)績效考核管理模式的思考

徐建軍

摘要：本文從績效考核的基本內(nèi)容入手，對績效考核的含義進行了基礎(chǔ)性介紹，進而將績效考核管理模式在我國國有企業(yè)應用過程中存在的問題進行了剖析，并針對性地進行了相應改進方式的思考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考核 改進

我國的基本經(jīng)濟制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量，是黨執(zhí)政的重要基礎(chǔ)。改革開放以來，我國國有企業(yè)經(jīng)過一系列的企業(yè)管理體制改革以適應不斷更新的國際經(jīng)濟形勢的發(fā)展，提高經(jīng)濟效益，其中績效考核方式引入企業(yè)管理就是其中一個非常重要的嘗試。但在具體的操作和執(zhí)行過程中也暴露了一些水土不服、執(zhí)行不力等方面的問題，需要企業(yè)管理者花大力氣去思考和解決。

一、績效考核含義

企業(yè)績效考核是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的考評標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。在我國的國有企業(yè)中目前的抽樣調(diào)查結(jié)果可以看出，多數(shù)國有企業(yè)對于績效考核管理采取了接受、引進和應用西方國家的績效考核管理制度，但是考慮到我國的特殊國情，不能直接拿來套用，只有充分結(jié)合了各個企業(yè)的實際情況，才能真正發(fā)揮其在企業(yè)管理中的巨大作用。

二、目前我國國有企業(yè)績效考核中的問題

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，目前我國國有企業(yè)績效考核中所表現(xiàn)出的問題主要有以下幾點：

（一）績效考核體系缺乏科學性

由于績效考核體系沒有建立在工作分析基礎(chǔ)之上，更未與公司自身戰(zhàn)略和發(fā)展目標相結(jié)合，考核指標或是參考同行業(yè)或是憑主觀感覺或印象，與實際工作脫節(jié)?？冃Э己四繕嗽O置過高會挫傷員工的工作積極性，績效考核目標設置過低則起不到激勵員工的作用。由于某些崗位性質(zhì)的特殊性決定了考核指標難以量化。由于缺乏客觀的評價標準，基準欠缺、評價依據(jù)不明確導致考核標準可操作性差或主觀性太強，考核者有時難免滲透一些個人的情感因素在里面，造成了考評的不公正。有些國有企業(yè)以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。更有很多國有企業(yè)中對所有的員工采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差相當大。

（二）對績效考核的認識不深刻

對績效考核的認識不深刻是企業(yè)目前面臨的最為普遍的問題。很多部門領(lǐng)導認為績效考核是將員工分為“三六九等”的工具，目的在于淘汰低效員工，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力等多方面得到自我提高。員工只是簡單的把績效考核視為領(lǐng)導評定工資、獎金的工具，甚至認為是用來監(jiān)視、責備自己的工具。大部分員工認為“考核的作用在于為分配獎金提供依據(jù)”，這直接導致了績效考核制度成為工資獎金制度的補充。另外由于績效考核標準需要花大量的時間進行制定和維護造成中層管理者和員工的抱怨，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。這樣就無法激發(fā)他們工作的熱情和創(chuàng)造性，甚至對企業(yè)的發(fā)展起到一定的阻礙作用。

（三）考核結(jié)果無反饋

管理者通常不將考核結(jié)果反饋給員工，考核行為成為一種暗箱操作。（1）由于缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣，擔心反饋會引發(fā)下屬不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。（2）考核者未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，無意識將考核結(jié)果反饋給被考核者，因此主觀上和客觀上都不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。

三、改進措施的思考

針對目前的國企績效考核現(xiàn)狀，建議采取以下改進措施，以提高企業(yè)績效考核制度的巨大作用，真正為企業(yè)的整體發(fā)展發(fā)揮出其應有的職能。

（一）建立適合企業(yè)特點的績效考核體系

要想使績效考核落地，必須與企業(yè)文化相結(jié)，建立蓬勃向上的人文氛圍，營造寬松的環(huán)境，讓其為企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件和保障。在建立考核體系前應梳理公司流程，劃定部門職能，厘清崗位職責，做出詳細的崗位職責描述，確定各崗位的任職資格，將指標量化，避免評價時受主觀因素的影響。公司需要根據(jù)自身特點建立有效的績效考核體系，將組織績效指標層層分解，層層落實?？己四繕说拇_立要和實際情況相符，遵循科學性和可行性原則，在被考核者與考核者充分協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)考核者的同期績效目標加以確定，并簽訂書面目標責任書，將績效管理的目標、實施計劃、授權(quán)方案、所需資源以及績效考核指標等內(nèi)容加以明確。考核指標應在考核目標確定后確定，考核指標要盡可能準確，定性指標與定量指標相結(jié)合，財務指標和非財務指標相結(jié)合，短期指標和長期目標相結(jié)合。用文字的描述將客觀標準量化，細化出具體的檔次，并賦予每個檔次一定的分數(shù)，減少考核者主觀因素的干擾。

（二）樹立員工對績效考核的正確認識

績效考核只是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，不同于績效管理?？冃Ч芾戆冃繕嗽O定、績效溝通與面談、績效結(jié)果應用等各個環(huán)節(jié)。（1）要建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的績效管理系統(tǒng)，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位，通過公司領(lǐng)導的支持保障績效管理工作的順利開展。（2）對公司的中層管理干部進行培訓，宣傳績效考核的意義，保證其在對下屬評價時客觀、公平、公正，切實配合績效管理的工作。（3）要加大績效考核宣傳力度，實行全員參與，充分調(diào)動員工的積極性。在員工心目中樹立起績效考核的重要性，打消員工對績效考核的疑慮，幫助員工建立績效考核的信心。

（三）進行績效溝通和績效反饋。

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會議等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需要考核人員預備與考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到激勵作用，以使其更努力地工作。