石油企業(yè)績效管理中存在的問題與對策

何西攀

績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作結(jié)果與行為?？冃腔诠ぷ鞫a(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍?？冃c組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果。企業(yè)要想在激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，就必須不斷提升企業(yè)的核心競爭力，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外績優(yōu)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，掌握現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)的理念與技能，通過優(yōu)化管理提升自身的核心競爭力，提高組織績效。

一、績效管理的演變過程

就績效管理來說，近年來發(fā)展相當(dāng)迅速，回顧我國績效管理的歷史，大致可以分為人事考核、績效考核、績效管理和戰(zhàn)略績效管理四個(gè)發(fā)展階段。

1.第一代績效管理：人事考核。在1997年以前，我國大部分企業(yè)實(shí)行的是人事考核。人事考核的主要內(nèi)容分為三個(gè)方面：工作態(tài)度考核、工作能力考核和工作業(yè)績考核。在人事考核中，業(yè)績考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人為中心，強(qiáng)調(diào)對人的品格或特征的評估。“德、能、勤、績”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是績。人事考核更多是定性指標(biāo)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對模糊，主觀性強(qiáng)，考核的公平性、精確性差，往往受考核者的喜好、心情而定。從考核機(jī)構(gòu)看，人事考核的考核者主要以人事部門為主，被考核者的上級主管一般考核權(quán)力較少。

2.第二代績效管理：績效考核。1998年以后，我國經(jīng)濟(jì)與國際進(jìn)一步接軌，迫于全球企業(yè)競爭的壓力，我國企業(yè)逐步從人事考核邁入績效考核階段?？冃Э己瞬辉僖匀藶橹行?，而是以工作為中心，績效考核比較強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)、工作事項(xiàng)的考核，而對人的品德、態(tài)度、能力的考核已經(jīng)退居次要地位?？冃Э己藦?qiáng)調(diào)工作的結(jié)果，對工作任務(wù)、工作事項(xiàng)要分出好壞，并強(qiáng)調(diào)對績效結(jié)果的運(yùn)用，對高績效給予薪酬、提升等獎(jiǎng)勵(lì)，并對差績效給予適當(dāng)?shù)膽土P。從考核機(jī)構(gòu)看，考核者已經(jīng)由原來的人事部門轉(zhuǎn)移至上級主管。績效考核比較偏重于事后獎(jiǎng)懲，而忽視績效溝通、改進(jìn)，經(jīng)過幾年的實(shí)踐，弊端逐步顯現(xiàn)。

3.第三代績效管理：績效管理。2002年以后，經(jīng)過幾年的績效考核實(shí)踐，我國不少企業(yè)逐步認(rèn)識到績效考核的弊端。在國外發(fā)達(dá)國家一些先進(jìn)績效理論的指引下，我國部分企業(yè)逐步引入績效管理體系，我國企業(yè)逐步從績效考核邁入績效管理階段?？冃Ч芾淼闹攸c(diǎn)不再是工作任務(wù)，而是工作目標(biāo)，是基于工作職責(zé)提煉的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

績效管理是一個(gè)循環(huán)體系，它以績效目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的引導(dǎo)作用，強(qiáng)調(diào)績效輔導(dǎo)、溝通與反饋，并強(qiáng)調(diào)績效的進(jìn)一步改進(jìn)?？冃Ч芾硗苿?dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率，提高自我績效，從而提高企業(yè)績效?，F(xiàn)在，更多的企業(yè)正在加入到建設(shè)企業(yè)績效管理體系的隊(duì)伍中來。在績效管理階段，績效管理已經(jīng)成為每一個(gè)管理者的核心工作。

4.第四代績效管理：戰(zhàn)略績效管理。戰(zhàn)略績效管理相對基于職責(zé)提煉的關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理是一大突破，它使績效管理真正從事務(wù)管理走向戰(zhàn)略管理，它強(qiáng)調(diào)績效管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃的分解，轉(zhuǎn)化成企業(yè)自上而下各層級的目標(biāo)與計(jì)劃，并通過目標(biāo)與計(jì)劃有效管理，使個(gè)人績效、部門績效和企業(yè)績效有效達(dá)成，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

二、績效管理現(xiàn)狀概述

某石油企業(yè)績效管理包含三個(gè)層次，分別是公司層級、組織層級和崗位層級。三者之間的聯(lián)系是：公司績效辦公室制定公司級績效指標(biāo)，并且分解到組織層級，組織層級績效辦公室分解組織層級的績效指標(biāo)到各部門，各部門根據(jù)上級分配的績效指標(biāo)結(jié)合本部門重點(diǎn)工作任務(wù)，分解出崗位層級的績效指標(biāo)。公司現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)采取自我評價(jià)和上級評價(jià)兩種評價(jià)方式。其中，自我評價(jià)的權(quán)重為30%，上級評價(jià)的權(quán)重為70%，然后綜合這兩項(xiàng)的評分計(jì)算出總分。人力資源部門將結(jié)果匯總之后提交給總經(jīng)理并存檔，考評結(jié)果將作為薪酬發(fā)放、培訓(xùn)機(jī)會和職位晉升的依據(jù)?？冃Ч芾聿块T發(fā)起績效目標(biāo)設(shè)定的通知，直線經(jīng)理分解部門績效指標(biāo)，員工根據(jù)經(jīng)理分解后的績效指標(biāo)得出其崗位績效指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)直線經(jīng)理審核通過后草擬成文檔。

三、績效管理存在的問題分析

1.績效管理過程中缺乏實(shí)時(shí)溝通機(jī)制與績效反饋。因?yàn)槠骄髁x的普遍性使得員工的競爭意識不強(qiáng)，績效考核走了樣式，該公司尚未真正建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的溝通機(jī)制。不管是設(shè)置前期的考核目標(biāo)，還是考核得出結(jié)果之后，考核者與被考核者之間幾乎沒有進(jìn)行溝通，被考核者不清楚差距存在的原因，信息不對稱會導(dǎo)致績效激勵(lì)機(jī)制不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，公司的績效制度中缺乏相應(yīng)的績效反饋，而績效反饋在企業(yè)當(dāng)中卻有著舉足輕重的地位，它不僅是企業(yè)和員工相互溝通的重要方式，同時(shí)也是激勵(lì)員工的重要手段。公司在績效管理的過程當(dāng)中，只是片面的強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，而忽視了對員工尤其是技術(shù)人員的投入，使得部分員工心里受挫或者抵制績效考核，甚至是離開企業(yè)，造成了人才的流失。

2.缺乏對績效考核目的清晰定位。績效考核的理念有誤區(qū)。公司員工認(rèn)為績效管理僅僅是發(fā)獎(jiǎng)金的工具，甚至有的人認(rèn)為是為了懲罰員工而考核，是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎(jiǎng)勵(lì)，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時(shí)候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務(wù)了事，考核流于形式。

3.缺乏對先進(jìn)績效考核理念與方法的了解導(dǎo)致績效考核不規(guī)范。績效管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用組成，而目前公司僅僅看中績效考核結(jié)果，忽略了過程的考核階段，部分職能部門經(jīng)理甚至認(rèn)為目標(biāo)發(fā)展很難量化，在實(shí)現(xiàn)和評價(jià)上沒有可操作性，績效考核只是形式上的。此外，員工普遍認(rèn)為績效考核就是管理者和人力資源部門工作，自我意識非常弱，這也阻礙了績效考核體系建立并發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時(shí)公司的績效考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度?？荚u評語沒有很好地對照其工作實(shí)際，無太多依據(jù)、不嚴(yán)謹(jǐn)，還有的部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的考核評語比較雷同，無針對性?？荚u流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各崗位的實(shí)際工作情況，尺度不一，有打人情分的現(xiàn)象，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了。

四、對策建議

1.建立健全考核反饋制度。要建立績效考核評價(jià)反饋機(jī)制，及時(shí)將績效評價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時(shí)了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進(jìn)措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)得到成長?？己梭w系不斷得到完善，考核者要勇于接受員工的質(zhì)疑，完善考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程序，而不僅僅是問題本身，使考核工作更加有效率，更令人滿意。由于績效考核機(jī)制處在長期的、持續(xù)的改進(jìn)中。因此，在考核過程中難免存在一定的問題，影響了職工的切身利益。所以XX公司應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對考核結(jié)果不滿意，考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。必須高度重視申訴制度的建立，以事實(shí)為依據(jù)，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決職工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展。

2.選擇合適的考核周期?？冃Э己瞬荒軆H僅以現(xiàn)有的季度和年終考核為主要依據(jù)，更要結(jié)合平時(shí)的定期考核結(jié)果。 定期考核是將考核工作常規(guī)化，注重平時(shí)工作的記錄、評價(jià)、對比，建立考核記事本、考核登記表等，對日常工作進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)分析。各單位可以根據(jù)具體情況，采取每月度進(jìn)行一次小型考核，并將考核結(jié)果累積起來。這種定期考核與年終考核相結(jié)合的方式，能夠消除年度考核中易受“近因效應(yīng)”影響的不利因素，提高了考核的準(zhǔn)確性。

3.領(lǐng)導(dǎo)支持。進(jìn)行績效管理是人力資源管理者的職責(zé)，但是該職責(zé)是否能夠順利執(zhí)行，有賴于領(lǐng)導(dǎo)者的支持，正如通常所說的，績效管理工作是“一把手”工程。公司的領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理工作中承擔(dān)著精神支柱的角色，如果好的計(jì)劃得不到領(lǐng)導(dǎo)者的支持，這個(gè)計(jì)劃一定會流產(chǎn)。因此，好的績效管理體系要想有效運(yùn)作，這需要一個(gè)能夠認(rèn)識到績效管理重要性、能夠給予重視并且能夠擔(dān)此重任的領(lǐng)導(dǎo)者。公司可以注重平時(shí)的工作，以獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可：在領(lǐng)導(dǎo)者中宣傳績效管理的觀念，讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到績效管理的重要性，這是最直接的方式。通過與員工的績效溝通，提醒員工注重自己的績效結(jié)果，提高員工的主動(dòng)性，員工一旦注重自己的績效考核結(jié)果，這對領(lǐng)導(dǎo)者將是一種反向的壓力，促使部門領(lǐng)導(dǎo)者重視績效管理工作，進(jìn)而支持績效管理工作。

（作者單位：中國石油集團(tuán)測井有限公司長慶事業(yè)部）