聯(lián)通公司混合所有制改革的經(jīng)驗及啟示

王詩雯，松 鶴，王朋吾

（哈爾濱商業(yè)大學(xué)，哈爾濱150028）

混合所有制改革是深化國有企業(yè)改革的重要措施，也是國企改革的重要突破口，為進一步深化國有企業(yè)改革做鋪墊。通過引入戰(zhàn)略投資者等方式，將吸引大量的非公資本，可以實現(xiàn)國有資本與非國有資本優(yōu)勢互補，提高資本的運營效率，使得產(chǎn)權(quán)更為明晰、股權(quán)結(jié)構(gòu)及公司治理更加完善，增強企業(yè)競爭力與活力。

一、聯(lián)通公司混合所有制改革的基本情況

（一）中國聯(lián)通簡介

中國聯(lián)通是在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成的，其在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強企業(yè)”。

（二）混合所有制改革之前聯(lián)通公司的情況

市場份額大幅縮減。中國移動拿到寬帶業(yè)務(wù)牌照不到三年，2016年年底，其寬帶用戶規(guī)模就超過了中國聯(lián)通。而中國電信拿到LTE FDD的4G牌照不到三年，其4G網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、用戶規(guī)模、收入規(guī)模也已超過中國聯(lián)通4G，中國聯(lián)通的市場份額縮減。并且2017年中國聯(lián)通前三個季度市場份額繼續(xù)下滑，其收入市場份額下降約0.5個百分點，僅為19.7%，幾乎又回到行業(yè)重組時的水平。

盈利能力薄弱，利潤不斷減少。不計非經(jīng)常性損益，中國聯(lián)通從2012年至2014年三年的平均主營業(yè)務(wù)利潤為118.58億人民幣，在2015和2016年下降至42.68億元和虧損11.64億元。2016年的業(yè)務(wù)虧損為自2000年上市以后的首次主營業(yè)務(wù)虧損。而2017年上半年中國聯(lián)通凈利潤雖然增長了69%，但也僅是中國電信的20%，中國移動的3.8%。中國聯(lián)通有意愿且非常迫切地希望可以通過混合所有制改革，來盤整和激活優(yōu)勢資源，引入新資本，增強其競爭優(yōu)勢。

（三）混合所有制改革措施

1.董事會及管理層的變動。中國聯(lián)通選舉產(chǎn)生了13名董事會成員，非獨立董事有王曉初、陸益民、李福申、尹兆君、盧山、李彥宏、廖建文、胡曉明，獨立董事有馮士棟、吳曉根、呂廷杰、陳建新、熊曉鴿。其中，王曉初、陸益民、李福申來自中國聯(lián)通，而戰(zhàn)略投資方，阿里巴巴副總裁胡曉明、騰訊高級執(zhí)行副總裁盧山、百度董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏、京東集團首席戰(zhàn)略官廖建文以及中國人壽副總裁尹兆君，均出任聯(lián)通決策層。在第六屆董事會上，聘任陸益民先生為公司總裁；公司高級副總裁由李福申先生、買彥州先生、邵廣祿先生、梁寶俊先生擔(dān)任。2017年底，中國聯(lián)通公布：在中國聯(lián)通總部層面，部門數(shù)量由過去的27個減少為18個，人員編制由1 787人減少為865人。在省級分公司層面，現(xiàn)有機構(gòu)數(shù)減少205個，本部管理人員職數(shù)減少342個；地市公司機構(gòu)減少2013個，地市公司班子職數(shù)減少73個。全國省級公司管理人員精減率為9.8%。

2.股本結(jié)構(gòu)的變化。改革之后，聯(lián)通集團持股比例大幅度下降，其持股比例從63.7%降至36.7%，引入戰(zhàn)略投資者的持股比例約為35.19%，公眾股東持股比例為25.4%，員工股權(quán)激勵占比2.7%，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但聯(lián)通集團、中國人壽和國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金的絕對控股地位沒有改變。

3.展開戰(zhàn)略人才遴選。聯(lián)通發(fā)出了一系列有關(guān)限制性股票激勵計劃及首期授予方案等相關(guān)通告。此報告標(biāo)明首期擬向激勵對象授予的限制性股票應(yīng)少于84，788萬股，約占股本總額的2.8%，其中計劃保持4，485.6萬股預(yù)留，約為本次授予總量的5.3%，當(dāng)前公司股本總額的0.1%。激勵對象為上市公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員、核心管理人員、核心業(yè)務(wù)人員，以及對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的員工，同時不包括獨立董事和監(jiān)事以及由控股股東以外人員所擔(dān)任的外部董事。該措施可以吸引和激勵優(yōu)秀管理者、核心技術(shù)骨干員工，充分調(diào)動核心員工的積極性，支持公司長期穩(wěn)定發(fā)展。

4.優(yōu)勢互補，加強與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務(wù)上的合作。聯(lián)通主營的信息通信業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略投資者的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)具有很強的互補性，對于中國聯(lián)通而言，引入BATJ等，以互聯(lián)網(wǎng)為切入點，逐步降低對線下渠道的依附程度，提升流量經(jīng)營的同時降低運營成本。

二、中國聯(lián)通混改的成功經(jīng)驗及啟示

（一）成功經(jīng)驗

1.多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)應(yīng)更多引進民營資本戰(zhàn)略投資者，同時使民資股東或外資股東的比例逐步提升，國有股東持股比例適當(dāng)降低。同時，此次混和所有制改革還引入了核心員工持股計劃和股權(quán)激勵機制，提升了員工的持股比例和話語權(quán)。由此可見，大股東不是一定要處于絕對控股的地位。在本次混改中，聯(lián)通集團持股比例大幅度下降，但聯(lián)通集團、中國人壽和國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金的絕對控股地位沒有改變。

2.“三會一層”結(jié)構(gòu)。此次聯(lián)通董事會按照6：4：5的比例進行分配。其中6是國有，4是民營企業(yè)，而5是獨立董事。雖然國有成分依然超過了51%，董事席位的考核和任命還是由政府部門負責(zé)，但此次混和所有制改革將民營資本和職工股東引進三會一層，減少有關(guān)部門對公司治理的干預(yù)，充分發(fā)揮“三會一層”的作用，有望形成相對穩(wěn)定的決策和制衡機制。

3.合理利用資本市場工具。此次混改，中國聯(lián)通運用定向增發(fā)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)讓和股權(quán)激勵三大工具，有效地提升資產(chǎn)規(guī)模，為擴充現(xiàn)金資源提供可能。聯(lián)通公司通過建立以員工持股、激勵約束、考核制度三方結(jié)合的中長期激勵機制，可以優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，逐步降低薪酬現(xiàn)金收入，包括降低基本薪酬和當(dāng)期績效在總薪酬中的比重，建立員工持股計劃等中長期激勵機制，提升公司高管和員工對聯(lián)通公司中長期發(fā)展的關(guān)注度，進而提升企業(yè)績效。

（二）啟示

1.聯(lián)通混改方案的個性化經(jīng)驗?；旄牡囊饬x不只是引入資金，更重要的是根據(jù)其行業(yè)和企業(yè)自身的實際情況與發(fā)展戰(zhàn)略引進投資者來重新整合內(nèi)部業(yè)務(wù)，推出新業(yè)務(wù)，形成新的競爭優(yōu)勢。聯(lián)通主營的信息通信業(yè)務(wù)與其戰(zhàn)略投資者的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)具有很強的互補性，但對于煤炭、物流、化工等行業(yè)的國有企業(yè)，由于這些行業(yè)的領(lǐng)軍者中民營企業(yè)較少，二是這些行業(yè)中的國企與民企均遇到發(fā)展瓶頸，在未來混改中，不會體現(xiàn)出像聯(lián)通混改這么大的優(yōu)勢來。

2.780億交易規(guī)模難以效仿。電信牌照和技術(shù)是國家發(fā)展戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)，為了保障通信基礎(chǔ)設(shè)施的安全，相關(guān)政策規(guī)定會對外資的進入形成壁壘。由于其業(yè)務(wù)背景和市場競爭格局，聯(lián)通公司可以對參與混改的民企進行甄選，此次參與的戰(zhàn)略投資者幾乎都是行業(yè)的龍頭企業(yè)。在混改中，引進民營企業(yè)，提質(zhì)增效是地方國企扭虧為盈，轉(zhuǎn)型升級的重要手段。但是在市場上，類似于BATJ這樣的獨角獸企業(yè)并不多見，且都集中于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。如何在市場競爭更為激烈的行業(yè)當(dāng)中選擇合適的投資者來參與到混改中，是各地國有企業(yè)所面臨的難題。

三、結(jié)語

黨的十九大報告明確了新時期我國經(jīng)濟發(fā)展的基本特征，即我國經(jīng)濟已由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。據(jù)此，現(xiàn)階段我國國企改革也必須重視高質(zhì)量發(fā)展。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是實現(xiàn)國有企業(yè)做大做強，不斷增強全球競爭力的重要途徑。中國聯(lián)通作為大型國有企業(yè)在混改上邁出實質(zhì)性的一步，其在股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制、法人治理結(jié)構(gòu)等方面的改革措施為后續(xù)中央和地方國企的改革積累了可供參考的經(jīng)驗。