現(xiàn)如今，各大事業(yè)單位正逐漸加快績效創(chuàng)新，全面調(diào)動員工的工作熱情，提高管理效率及質(zhì)量。醫(yī)院是十分重要的單位，伴隨人們健康意識的逐漸提高，國家對衛(wèi)生事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展越來越重視，醫(yī)院由此也面臨著諸多服務(wù)需要?？茖W(xué)考核醫(yī)院職工，全面評價醫(yī)護(hù)人員的工作水平、工作質(zhì)量以及效率，不僅是對員工自我價值的評估要求，也是促進(jìn)醫(yī)院績效工作的主要趨勢。全面績效管理針對所有醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行了更加客觀的整體管理與考核，可以真正調(diào)動員工的工作熱情，為廣大病患提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生工作的發(fā)展。

1.醫(yī)院績效考評的基本現(xiàn)況

自新中國成立以后，國家十分注重醫(yī)療衛(wèi)生工作的發(fā)展，制定了涉及城鄉(xiāng)區(qū)域的整體醫(yī)院體系，制定了科室比較完整的醫(yī)療門診救治與診療機(jī)制。改革開放之后，國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步很快，科學(xué)技術(shù)也取得了明顯的進(jìn)步，醫(yī)學(xué)研究日益深入并獲得了突破性成果，既制定了城鄉(xiāng)全面涉及的醫(yī)保制度，大力促進(jìn)合作醫(yī)療機(jī)制實(shí)行，最大程度上減少病患的就醫(yī)壓力，并且積極實(shí)行大病救助制度，使更多病患可以獲得治療，且可以降低他們的家庭壓力。特別是進(jìn)入新世紀(jì)之后，國家大力實(shí)施科教興國戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)醫(yī)學(xué)人才教育，增加醫(yī)療事業(yè)創(chuàng)建與投資，既培育了一大批醫(yī)學(xué)護(hù)理專業(yè)人員，還擴(kuò)展了醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模，高學(xué)歷與高職稱的醫(yī)護(hù)人員也逐漸增多，醫(yī)院就診水平進(jìn)一步提高。國家在經(jīng)歷了數(shù)量與規(guī)律拓展之后，已制定出基本能夠符合社會醫(yī)療衛(wèi)生工作發(fā)展要求的醫(yī)保制度。但是，醫(yī)院在進(jìn)行績效考評與管理時依舊存在很多不可忽略的問題，其主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1.1 績效考評未與績效管理充分結(jié)合

績效管理是醫(yī)院全面所有員工實(shí)行整體性管理工作的一個過程，目標(biāo)十分清楚，量化比較科學(xué)，和管理目標(biāo)進(jìn)行良好溝通，由此形成更加健全的反饋制度，進(jìn)而達(dá)到提高管理質(zhì)量的目的?？冃Э荚u屬于績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也應(yīng)當(dāng)屬于全面績效管控的重要手段，要求融進(jìn)績效管理制度之中。但是，當(dāng)前許多醫(yī)院對員工的考評是考評，管理為管理，績效考評僅僅是在某一環(huán)節(jié)最終的評估，并無法根據(jù)平常表現(xiàn)的整體管理，更無法通過績效考評真正提高醫(yī)院管理效果及效率。當(dāng)前很多醫(yī)院均偏重績效考評，極少重視績效管理，特別是全面績效管控工作更是十分缺少。大多數(shù)醫(yī)院對醫(yī)護(hù)人員的考評是被動的，考評僅僅體現(xiàn)了一個人的目標(biāo)需求，屬于一個科室的工作目標(biāo)，無法真正和醫(yī)院的整體管理結(jié)合，無法真正對個人實(shí)施更多的激勵，不能推動個人進(jìn)行主動學(xué)習(xí)與自我業(yè)務(wù)水平的提高。

1.2 缺少健全的績效考評體制

績效考評不是簡單的業(yè)務(wù)總量統(tǒng)計，不能只是考評醫(yī)護(hù)人員，而忽略支持部門的工作能力與業(yè)績。而且，對于實(shí)際業(yè)務(wù)情況，根據(jù)醫(yī)護(hù)人員與支持者的業(yè)務(wù)數(shù)量與質(zhì)量，還未建立比較完善的量化指標(biāo)，無法設(shè)計比較科學(xué)的權(quán)重，導(dǎo)致各科室與各部門不能采取公平競爭制度?？己司C合信息平臺比較落后，降低了整體考核體制的客觀性與公平性，也無法真正達(dá)到以考核推動發(fā)展、以考評推動管理的目標(biāo)。很多醫(yī)院設(shè)置的績效考評量化比較模糊，建立科學(xué)的量化指標(biāo)，給考評設(shè)置了很大的彈性空間，極易使本應(yīng)該客觀體現(xiàn)業(yè)績與能力的評價體系變得非常隨意，存在諸多人為干預(yù)問題。醫(yī)院進(jìn)行考核工作的本質(zhì)是一種促進(jìn)與激勵手段，這些均是為醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)所服務(wù)的，而很多醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與其考評體制無法充分統(tǒng)一，出現(xiàn)了孤立經(jīng)營的局面，由此就無法充分發(fā)揮出醫(yī)院績效評估的價值及作用。有些醫(yī)院在進(jìn)行考評時無法保證目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的公開化、透明化，無法令所有員工都充分認(rèn)識其精神與落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，也就無法實(shí)現(xiàn)以考評推動發(fā)展的目標(biāo)[1]。僅能使更多職工只重視結(jié)果，無法結(jié)合目標(biāo)與量化標(biāo)準(zhǔn)來提高自我，如此也就喪失了管理的價值。且諸多員工無法結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)自我量化，或是自我量化考評和醫(yī)院考評結(jié)果間有很大誤差，必定會產(chǎn)生很多異常情緒，引起相反的效果。這是許多醫(yī)院績效評估體系不健全的地方，也是限制醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵因素。

1.3 績效管理缺少系統(tǒng)性

我國很多醫(yī)院還未從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)全面績效管理，換言之，只是開展了績效管理的某一過程，即績效考核。未將全面績效管理系統(tǒng)中的績效方案、績效執(zhí)行、績效考評、績效反饋和績效考評結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，特別是表現(xiàn)為績效目標(biāo)不清楚、結(jié)果反饋滯后、績效考評部門和被考評科室或職工無法良好溝通、績效考評結(jié)果的激勵功能無法得到發(fā)揮等，制約著績效管理質(zhì)量的提高與改進(jìn)。

2.醫(yī)院績效考評轉(zhuǎn)變?yōu)槿婵冃Ч芸氐耐緩?/h2>

2.1 更深入的了解績效管理

醫(yī)院進(jìn)行績效管理工作是一個過程，并非是一種方法；屬于一種制度體制，而非簡單的獎勵與懲罰。其本質(zhì)在于提高醫(yī)院內(nèi)醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)效率與自我發(fā)展水平，促進(jìn)員工整體能力提高與醫(yī)護(hù)效果提高，充分調(diào)動員工的工作及學(xué)習(xí)熱情，從而提高醫(yī)院的整體診療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院以績效管理創(chuàng)建一個更加健全的平臺，使醫(yī)護(hù)人員與管理人員都可以良好的溝通與協(xié)調(diào)，得到醫(yī)院與個人的協(xié)同發(fā)展。醫(yī)院具有一定的特色，不得照搬照抄企業(yè)的考評形式，醫(yī)院不得將盈利水平視為關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，其需要將病患的利益及病患的滿意度視為考核的核心[2]。醫(yī)院進(jìn)行績效管理并非是簡單的增多員工的薪資，也并非只是為提高醫(yī)院收益，而是需要充分發(fā)揮出醫(yī)療衛(wèi)生組織的公益性價值，推動醫(yī)院的健康發(fā)展。開展績效考核僅僅是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，績效考評屬于管理的一種手段，并非是目標(biāo)，不得將目的與手段弄混，更不得將手段視為目標(biāo)，為績效考評而進(jìn)行績效考評。應(yīng)當(dāng)改變所有員工的思想認(rèn)識，科學(xué)了解全面績效管理的內(nèi)涵，并且可以真正為全面績效管理提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，積極促進(jìn)績效管理工作，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

2.2 科學(xué)制定績效考核方式與評價指標(biāo)

(1)制定績效評價指標(biāo)應(yīng)從醫(yī)院綜合發(fā)展方面進(jìn)行思考?？冃Э己说哪康脑谟谔幚砉芾磉^程存在的問題并提升執(zhí)行力，要從完成醫(yī)療、培訓(xùn)、科研工作和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)水平及成本管理等多個方面進(jìn)行考核，要具備很強(qiáng)的針對性、可行性與實(shí)用性，應(yīng)將繁瑣的工作簡單化，結(jié)合不同科室應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重，對有收益科室的評價應(yīng)從制度方面淡化經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，主要突出業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療成本管理、服務(wù)主體滿意度這幾個指標(biāo)，對工作崗位要從崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)要求、業(yè)務(wù)實(shí)績以信息事實(shí)的模式直接突出績效考核，且針對不同崗位突出業(yè)務(wù)難度、科技含量、風(fēng)險程度與奉獻(xiàn)大小，設(shè)置不同權(quán)重，制定個性化評價指標(biāo)，形成整體突出質(zhì)量、安全、服務(wù)以及效率的評估體系[3]。因此，要編制明確的崗位說明書，各個崗位均需要有一個個性化、目的性的重要績效目標(biāo)，而所有崗位的績效指標(biāo)均要兼顧到要滿足醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)和各科室的目標(biāo)，需滿足行業(yè)質(zhì)量要求及規(guī)程，應(yīng)與本崗位責(zé)任相符合，更要滿足醫(yī)院文化概念，突出社會公益性與運(yùn)營管理的思想，并全面調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性和增強(qiáng)團(tuán)隊的向心力。

(2)發(fā)揮出各級管理者的考核作用。盡管阻礙醫(yī)院績效管理工作的因素有很多，主要涉及醫(yī)院文化、領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度及決心、價值觀、管理計劃編制的合理性、各級員工的執(zhí)行力與人才資源管理科技水平等，績效考評可否順利 開展，基本上取決于考核人員的選取與考核信息的真實(shí)性。考評的本質(zhì)在于對被考核人員業(yè)務(wù)成果、服務(wù)態(tài)度等層面信息公正、真實(shí)的采集，不同考核人員對被考核對象的了解是不一樣的。例如，科主任較為了解下屬員工的業(yè)務(wù)完成狀況，同級同事就比較清楚被考核人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)；病患與家屬對被評對象的醫(yī)術(shù)、醫(yī)德等就有更深入的了解。在管理過程，最清楚各部門、各科室以及各崗位員工的業(yè)績的人，通常并非是人力資源部門，往往是其上級領(lǐng)導(dǎo)，科室主任、組長以及護(hù)士長最了解所屬各個員工的業(yè)務(wù)效果與完成工作的執(zhí)行力[4]。因此，對醫(yī)院各級別的員工進(jìn)行績效考核的責(zé)任，需由其他直接領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，對平時的考核應(yīng)做好信息記錄，負(fù)責(zé)對下屬員工績效的制定、交流、考評、反饋與獎罰；醫(yī)院開展績效管理要確定科室工作效果由醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、感染科進(jìn)行考評，業(yè)務(wù)效率由信息部門等結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)報表信息考評，而科室主任屬于科室員工績效考評的組織與實(shí)行者。需要管理者根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)妥善處理日常記錄與定期上報，人力資源管理者進(jìn)行復(fù)查，并做好年度考評與對結(jié)果的開發(fā)使用。

3.結(jié)束語

總之，全面績效管理屬于醫(yī)院管理工作的關(guān)鍵構(gòu)成部分，貫穿于管理的整個過程及每個方面，是提高醫(yī)院管理水平的重要保障及有力工具。其本質(zhì)屬于一種管理行為，屬于管理結(jié)果，是現(xiàn)實(shí)和預(yù)期的結(jié)合，是醫(yī)院得到穩(wěn)定管理的有效手段，這不只是人力資源管理需要關(guān)注與處理的事情，更需要獲得醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持與全面推動，以所有醫(yī)護(hù)人員的參加，唯有醫(yī)院管理者的管理能力得到了全面提升，全面績效管理由設(shè)計到執(zhí)行方可保證全面到位，更要求各級管理者通過每個環(huán)節(jié)的交流與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，方可正常開展與實(shí)現(xiàn)全面績效管理的目標(biāo)，進(jìn)而規(guī)范醫(yī)護(hù)人員的工作行為與調(diào)動他們的熱情，使全面績效管理變成醫(yī)院實(shí)現(xiàn)文化建設(shè)的核心，將醫(yī)院文化的重要性充分發(fā)揮，以促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與獲得競爭力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。