張小龍

做什么取舍是有意義的

大家也知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業(yè)目標(biāo)，但是，如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標(biāo)數(shù)字化，這個是不太合理的。

在QQ郵箱開始快速發(fā)展的時候，我在內(nèi)部一次分享中說了一句話，叫做我們達(dá)到了 KPI 是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品的高度。

所謂副產(chǎn)品，就是說我們真的把這個東西做好以后我們的KPI自然就達(dá)到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。但是，當(dāng)我們的團隊變大以后，這個思路被動地發(fā)生了變化。

有次公開課我對外說了一個觀點，好的產(chǎn)品是讓用戶用完即走，業(yè)界反饋說你們微信太矯情了，因為你們用戶這么多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。

其實真的不是這樣子，在我看來任何一個好的產(chǎn)品就是一個好的工具，好的工具就不應(yīng)該黏住人，是應(yīng)該幫助用戶非常高效率完成他的任務(wù)，而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現(xiàn)。

我特別希望這個想法能夠根植到大家意識里，時刻想著什么是我們做的對用戶有價值的事情。

敏捷性和小團隊密不可分

我們可能在離敏捷的方向越來越遠(yuǎn)，但是我們自己并不覺得。越來越遠(yuǎn)的后果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁。

敏捷帶來一個最好的心理感受是什么呢？我們今天可以想一些與眾不同的點子，然后我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然后去驗證，如果不對就下線，如果還有改進(jìn)余地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續(xù)下線……

這是一個能夠持續(xù)實現(xiàn)你的想法的過程。但是，如果說有一個很好的點子，大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。過了兩個月還沒有排上去，然后第三個月發(fā)布了，你可能對這個事情沒有激情了，發(fā)布了你也不會看它了。

這里的區(qū)別就是說，如果大家真的做到快速、敏捷迭代的話，這里的意見分歧并不是一個問題。相反，如果心里覺得任何一個想法都要經(jīng)過3個月才能夠看到的話，那包括我自己對這個想法也可能就失去了熱情，因為過了幾個月都忘記這個事情的起因了。

微信部門因為人數(shù)的問題，雖然我們也盡可能把一些人員做一些拆分，盡可能是一種小團隊運作方式，但是不可避免地大家的方法論越來越常規(guī)化，所以大家提每一個東西可能都需要經(jīng)過很長時間，甚至都覺得遙遙無期的排期。

這并不是說我只看到我們的不足，其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的。如果我們只是這樣一種按部就班往前推進(jìn)一些事情，我們可能會陷入一個危險而自己不覺得，特別是微信本身還在一個上升過程中。

我們在做郵箱的時候，其實一直有一個很強大的競爭對手在前面，就是網(wǎng)易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。但是對微信來說我們并沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。

所以關(guān)于敏捷開發(fā)我特別希望大家能夠多去做一些嘗試。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態(tài)。

關(guān)于人才輪崗

最后，我附帶提一下對于人才、組織的一些思考。大家也知道， BG（業(yè)務(wù)組）做了一個活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力推進(jìn)。

當(dāng)我們?nèi)藬?shù)很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助的。之前大家是在一個崗位，就一直這么做，如果沒有特別的事情，做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能不太利于組織活躍度，也不太利于個人自我成長。

最近一年我跟HR說，我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動得更加順暢？我反而覺得大家在團隊里面經(jīng)受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是太多了。如果有一些方式讓大家用同樣的時間經(jīng)歷更多、思考更多，是沒有壞處只有好處的。

所以對于BG的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉(zhuǎn)一下崗位的人他沒有后顧之憂可以非常自由地轉(zhuǎn)，同時我們也上升到總監(jiān)這個級別，我們也制定出一個BG內(nèi)部的措施說，我們BG的總監(jiān)如果沒有經(jīng)過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經(jīng)歷。

可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當(dāng)然不太舒服，超出一個人舒適區(qū)域，必須面對新的挑戰(zhàn)。但是以后你回頭來看的話，這樣的結(jié)果其實是有好處的。