天津壯特五金工業(yè)有限公司

成本即資源的耗用，企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的直觀表現(xiàn)是：一定周期內(nèi)，企業(yè)能夠獲得高于“資源注入成本”預(yù)期的“增量經(jīng)濟(jì)利益”的流入量不低于目標(biāo)值，且企業(yè)其他各種量化和非量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)也都能得到內(nèi)外部環(huán)境的認(rèn)可！

預(yù)期的“增量經(jīng)濟(jì)利益”流入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

“資源注入成本”與“增量經(jīng)濟(jì)利益”之間，存在著此消彼長(zhǎng)的博弈關(guān)系，“增量經(jīng)濟(jì)利益”流入量的大小直接關(guān)乎企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。從這個(gè)邏輯出發(fā)，一定時(shí)期內(nèi)，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益流入數(shù)值(營(yíng)業(yè)收入)一定的前提下，取得預(yù)期“增量經(jīng)濟(jì)利益”的唯一途徑就是將經(jīng)營(yíng)過程中必要的“資源注入成本”的數(shù)值控制在預(yù)期的合理的支出范圍之內(nèi)。

由此可見，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)必要的“資源注入成本”的管控是企業(yè)內(nèi)控成本管理的核心。

在戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的過程中，企業(yè)如何做好對(duì)內(nèi)控成本的管控呢？

結(jié)合多年的工作經(jīng)歷，筆者以為，做好企業(yè)的內(nèi)控成本管理，應(yīng)該從以下幾方面入手。

一、將運(yùn)營(yíng)成本提升到戰(zhàn)略高度進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本，往往過分強(qiáng)調(diào)成本支出的過程化控制，在成本費(fèi)用的支出審批過程中，管理者往往憑借自身主觀意愿做出情緒化的判斷和決策，隨機(jī)性很大，決策的結(jié)果也在很多時(shí)候是和實(shí)際業(yè)務(wù)相脫節(jié)的，帶有極大的盲目性，其產(chǎn)生的直接后果是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的不暢通，內(nèi)耗成本加大。

從財(cái)務(wù)核算的角度來分析，傳統(tǒng)思維模式下的成本管理也只是被動(dòng)地將已經(jīng)發(fā)生的成本支出的數(shù)值反應(yīng)在賬面上，是一種被動(dòng)的事后反應(yīng)。

科技與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展助推人類社會(huì)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)新的歷史階段，企業(yè)作為社會(huì)活動(dòng)的主體，此時(shí)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，精細(xì)化、個(gè)性化的社會(huì)分工顛覆了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的思維模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)內(nèi)控成本的管理要求。現(xiàn)代企業(yè)管理思想要求企業(yè)要打破傳統(tǒng)的思維模式，從戰(zhàn)略的高度對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)下的“資源注入成本”進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌規(guī)劃，并按照戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的周期和產(chǎn)品的工藝流程，對(duì)“資源注入成本”進(jìn)行有效分解和合理的配置，使得成本的支出更具有方向性，成本控制的措施更具有可操作性。

企業(yè)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的投入資源可以涵蓋貨幣資金、材料物資、廠房設(shè)備、機(jī)械運(yùn)輸、無形資產(chǎn)、組織架構(gòu)、管理制度、人力資源、企業(yè)文化等諸多方面。

有效的內(nèi)控管理就是依據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，將這些用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的資源進(jìn)行合理的配置并促使其效能發(fā)揮的最大化，從戰(zhàn)略高度對(duì)“資源注入成本”進(jìn)行管控是促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效措施之一。

以成本項(xiàng)目相對(duì)復(fù)雜的“制造成本”為例：“制造成本”占據(jù)著加工制造業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的大部分份額，傳統(tǒng)的“制造成本”的管控多聚焦在產(chǎn)品加工制造過程中對(duì)料、工、費(fèi)及水電等資源的消耗上，很多企業(yè)經(jīng)過多年的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累，把“制造成本”的管控做到了極致，可盡管如此，卻仍然很難從根本上解決成本偏高的癥結(jié)。

在這種情況下，決策者如果跳出傳統(tǒng)思維模式，將“制造成本”會(huì)同其他“資源注入成本”提升到戰(zhàn)略成本的高度進(jìn)行籌劃設(shè)計(jì)，從工藝流程等的角度，將“制造成本”裂解成若干功能模塊，通過招標(biāo)采購(gòu)、戰(zhàn)略合作等模式，將‘原材料采購(gòu)’變成‘半成品采購(gòu)’【即：將部分“制造成本”前置到外部采購(gòu)階段】，充分利用市場(chǎng)精細(xì)化分工下產(chǎn)出的規(guī)模效應(yīng)，來降低“制造成本”的非核心技術(shù)模塊的成本支出，同時(shí)，因生產(chǎn)環(huán)節(jié)的減少所帶來的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式也也在一定程度上降低了該部分模塊自行制作所配置的資產(chǎn)、人員及能源消耗成本的支出。

從“戰(zhàn)略成本”角度管控“資源注入成本”的核心是將“資源注入成本”從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行合理化的規(guī)劃和重組，將傳統(tǒng)模式下部分“制造成本”前置到外部采購(gòu)環(huán)節(jié)，從內(nèi)部資源的消耗和外部招標(biāo)采購(gòu)兩個(gè)方面來達(dá)到大幅降低“制造成本”的目的，繼而實(shí)現(xiàn)對(duì)“資源注入成本”的有效管控。

二、提升“內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)化”的水平

企業(yè)是社會(huì)的重要組成部分，是社會(huì)資源優(yōu)化整合的加速器，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為不能脫離社會(huì)而存在，企業(yè)的發(fā)展壯大是企業(yè)自身不斷適應(yīng)社會(huì)的結(jié)果。

外部監(jiān)管關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、勞資關(guān)系等都是社會(huì)行為的重要組成部分，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所必須面對(duì)的“內(nèi)外部環(huán)境”。

企業(yè)“內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)化”水平的高低直接關(guān)乎企業(yè)目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度。

企業(yè)只有處理好這些關(guān)系，不斷提升“內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)化”的水平，才能助推企業(yè)從‘不必要成本支出的縮減’和‘提升資源效能’等方面來達(dá)到對(duì)“資源注入成本”的有效管控。具體而言，包括以下內(nèi)容：

(一)依法依規(guī)經(jīng)營(yíng)

守法經(jīng)營(yíng)，可以讓企業(yè)避免涉法律法規(guī)的潛在風(fēng)險(xiǎn)成本支出，確保企業(yè)能夠安全經(jīng)營(yíng)；

(二)資源整合

企業(yè)可以在產(chǎn)業(yè)鏈的范圍內(nèi)，秉持‘互利互惠’的原則，與供應(yīng)商、客戶及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，通過結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、重組并購(gòu)等方式進(jìn)行資源整合，運(yùn)用規(guī)模效應(yīng)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的方式來降低運(yùn)營(yíng)成本。

(三)勞資關(guān)系是“內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)化”的重中之重

很多企業(yè)的決策者在處理企業(yè)與員工的關(guān)系時(shí)，以“老大”自居，高高在上，習(xí)慣性地用俯視的眼光和態(tài)度來對(duì)待員工，沒有給員工足夠的尊重，造成員工心理上的失落感，無形中在員工與企業(yè)間劃出了一道裂痕，這是管理上的大忌。

你是業(yè)主！你是“老大”！沒有誰會(huì)和你去爭(zhēng)論這些，可是，尊貴的企業(yè)家們，你可否想到：企業(yè)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)資料分布在生產(chǎn)車間、研發(fā)室、辦公樓、宿舍樓甚至門衛(wèi)房等區(qū)位，超過80%以上臺(tái)套的資產(chǎn)都操控在員工手里，這些設(shè)備、設(shè)施的維護(hù)成本、使用成本以及效能的發(fā)揮完全由使用它們的員工來掌握，而所有這些都直接關(guān)乎企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的高低。

人是有思想的，人的工作效率的高低完全取決于人的認(rèn)知和情緒。

換句話說，企業(yè)設(shè)備設(shè)施運(yùn)營(yíng)成本的高低和效能發(fā)揮的大小程度，完全取決于使用它們的員工對(duì)公司的感官認(rèn)知和情緒的高低。

優(yōu)秀的企業(yè)總是在尊重、包容、適時(shí)合理提高職工的福利待遇的環(huán)境中，取得員工對(duì)公司的認(rèn)同感，以良好的企業(yè)文化氛圍來促進(jìn)員工自動(dòng)自發(fā)的投入工作，繼而更好地提升企業(yè)各種“資源注入成本”的效率和效能，最大限度地從精神層面實(shí)現(xiàn)對(duì)“資源注入成本”的有效管控。

企業(yè)家要重視內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的影響，充分利用公司內(nèi)部情商資源，以提升“內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)化”的水平，促進(jìn)企業(yè)各種“資源注入成本”管控目標(biāo)的達(dá)成。

提升“內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)化”水平的關(guān)鍵是對(duì)人才的培養(yǎng)和使用！

三、建立科學(xué)、有效的內(nèi)控架構(gòu)體系和崗位職責(zé)

很多企業(yè)(尤其是一些家族式的民營(yíng)企業(yè))搞家長(zhǎng)式的管理，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物品進(jìn)行操控，盡管表面上組織架構(gòu)及崗位匹配一應(yīng)俱全，可是，在企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過程中，老板“一言堂”、‘一竿子捅到底’等的行為，讓企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的其他成員無所適從，企業(yè)的決策和運(yùn)營(yíng)完全由老板一人主導(dǎo)，容不得他人的介入。組織架構(gòu)及崗位形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的職能，受制于老板個(gè)人管理能力的限制，很多原本前景看好的企業(yè)在老板的“獨(dú)斷專行”下，很快就從市場(chǎng)上消失了。

把企業(yè)看成一個(gè)生命體，生命體要想維持生命的延續(xù)，就需要五臟健全且各行其責(zé)，同樣，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要靠健全的且各行其責(zé)的職能管理團(tuán)隊(duì)來共同支撐。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理的直接途徑就是建立完善的組織架構(gòu)體系，組織架構(gòu)的建立要從企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等實(shí)際出發(fā)，以能夠提升團(tuán)隊(duì)管理水平為終極目標(biāo)。

企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置要做到以下幾點(diǎn)：

(一)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置要科學(xué)、合理

企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置要體現(xiàn)有高中低結(jié)構(gòu)的縱向?qū)蛹?jí)關(guān)系，實(shí)行“統(tǒng)一管理和分級(jí)負(fù)責(zé)”；此外，企業(yè)要圍繞“產(chǎn)、供、銷”所在產(chǎn)業(yè)鏈的路徑，按照采購(gòu)、銷售、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)、人資、綜合、庫房管理、財(cái)務(wù)核算等業(yè)務(wù)范圍的不同，設(shè)置職能各異的平行又有業(yè)務(wù)交叉的結(jié)構(gòu)單元【即：橫向架構(gòu)關(guān)系】；

縱向和橫向結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)關(guān)系是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本框架。

在完整的治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)要將自身戰(zhàn)略目標(biāo)下所依附的內(nèi)控成本的“責(zé)任歸屬”依據(jù)組織架構(gòu)層級(jí)和職能的不同進(jìn)行合理分配，并且依據(jù)結(jié)構(gòu)單元責(zé)任的大小匹配合理的薪酬體系和考核體系，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合。

(二)治理結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)的制定要接地氣

縱向的層級(jí)關(guān)系體現(xiàn)著崗位和職責(zé)的高低，高階單元內(nèi)人員往往是企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)的成員，行使著企業(yè)方向性的職責(zé)和企業(yè)全局或某一職能范圍內(nèi)的最大決策權(quán)力。

作為高階的管理人員要把自己的工作，定位在資源整合、方向性思考的事務(wù)上，所轄業(yè)務(wù)層面的事務(wù)要以“授權(quán)和監(jiān)督”相結(jié)合的方式交由中層經(jīng)理來執(zhí)行，切忌“一竿子捅到底”。

橫向結(jié)構(gòu)中的責(zé)任人員大多和專業(yè)有關(guān)，是企業(yè)管理中的中堅(jiān)力量，各業(yè)務(wù)單元均是企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈條上不可分割的節(jié)點(diǎn)，有的是業(yè)務(wù)的上下游關(guān)系，有的行使的是資源保障職能，相互間有著千絲萬縷的關(guān)聯(lián)。

橫向單元的責(zé)任人要運(yùn)用系統(tǒng)思考的方式定位自己的工作，依托自身專業(yè)能力指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)踐行崗位職責(zé)。每個(gè)崗位都是企業(yè)不可分割的一個(gè)單元，企業(yè)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的舞臺(tái)，個(gè)人和企業(yè)相互融合才能有價(jià)值的體現(xiàn)。個(gè)人的言行要從企業(yè)整體利益出發(fā)，尤其是中層經(jīng)理，務(wù)必要摒棄“上傳下達(dá)”的‘殿頭官’思維，自動(dòng)履行崗位職責(zé)并主動(dòng)接受考核監(jiān)督。

總之，健全合理的組織架構(gòu)體系和與之相匹配的崗位職責(zé)，是對(duì)“資源注入成本”進(jìn)行有效管控的必然要求，只有這樣，企業(yè)才能夠在“授權(quán)、監(jiān)督、追責(zé)、績(jī)效”的業(yè)務(wù)流程下，通過績(jī)效考核的方式，達(dá)到對(duì)分散于各職級(jí)、各崗位的資源注入成本進(jìn)行有效管控的目的。

四、創(chuàng)新管理，建立科學(xué)合理的內(nèi)部控制方案并確保其有效運(yùn)行

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)不同以往的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)家要?jiǎng)?chuàng)新管理手段，引入并依托信息化的管理平臺(tái)，運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維模式，建立一套適合自身發(fā)展的、科學(xué)合理的內(nèi)部控制方案并確保其有效運(yùn)行，以提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中對(duì)“資源注入成本”的管控效率和效果，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

具體而言，包括以下內(nèi)容：

(一)引入ERP系統(tǒng)，提升管理效率

ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息化管理不可或缺的平臺(tái)，它以流程化的工作模式將企業(yè)產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)情況以數(shù)據(jù)化的形式反映在系統(tǒng)平臺(tái)中，并且能夠通過‘授權(quán)’和‘程序設(shè)定’的方式將產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的關(guān)聯(lián)，打破了傳統(tǒng)管理模式下各職能部門管理數(shù)據(jù)流動(dòng)不暢的弊端，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享，能夠極大程度上提升企業(yè)內(nèi)控管理方案實(shí)施的效率和效果。

(二)建立合理的內(nèi)部控制方案并確保其有效運(yùn)行

信息化的管理手段，強(qiáng)調(diào)“先合理化，再自動(dòng)化”，想要通過信息化手段實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)控管理，首先要設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的內(nèi)控制度方案。

一套合理的內(nèi)部控制方案至少要包括以下內(nèi)容：

1.企業(yè)要尊崇“市場(chǎng)需求——資源配置——滿足市場(chǎng)需求”的邏輯關(guān)系，將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程細(xì)化成：“銷售訂單——外部采購(gòu)(原材料)——原料驗(yàn)收入庫——生產(chǎn)領(lǐng)用——生產(chǎn)管理——成本核算——產(chǎn)品入庫——銷售出庫”或“銷售訂單——外部采購(gòu)(商品)——商品入庫——銷售出庫”的業(yè)務(wù)操作流程，并將該流程有效移植到ERP信息平臺(tái)之中。

2.在細(xì)化后的業(yè)務(wù)流程中，設(shè)置“銷售、采購(gòu)、庫房、財(cái)務(wù)”等控制節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都要配備專業(yè)人員進(jìn)行數(shù)據(jù)的編輯錄入和審核；每個(gè)控制節(jié)點(diǎn)都要制定有明確的崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)程，崗位人員務(wù)必按操作規(guī)程進(jìn)行數(shù)據(jù)的編輯和審核，并配以相應(yīng)的考核監(jiān)督機(jī)制，以提升崗位節(jié)點(diǎn)控制的效率和效果。

3.細(xì)化后的業(yè)務(wù)流程各節(jié)點(diǎn)之間要建立相互關(guān)聯(lián)和勾稽的牽制監(jiān)督機(jī)制，以銷售訂單為統(tǒng)領(lǐng)，使得“訂單下達(dá)、采購(gòu)付款、發(fā)票勾稽、物資出入庫”等各操作單元之間都建立起“因果邏輯”的無縫對(duì)接和相互牽制且具備先后順序的流程監(jiān)管機(jī)制。

4.充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)平臺(tái)強(qiáng)大的權(quán)限分配功能，依據(jù)崗位職責(zé)的不同，對(duì)流程各控制節(jié)點(diǎn)的崗位人員進(jìn)行操作權(quán)限的管控。在權(quán)限分配過程中，單據(jù)的編輯和審核、單據(jù)的編輯和實(shí)物的管理不能是同一人。

5.在內(nèi)控方案的設(shè)定過程中，要依托ERP系統(tǒng)建立起對(duì)長(zhǎng)期積壓庫存、負(fù)庫存以及采購(gòu)價(jià)格異常等業(yè)務(wù)的預(yù)警機(jī)制，使異常數(shù)據(jù)即時(shí)反饋在系統(tǒng)中，方便責(zé)任人員能夠及時(shí)有效的發(fā)現(xiàn)和處理相關(guān)問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本支出的動(dòng)態(tài)管控。

6.內(nèi)控制度方案要包含有“大額支出項(xiàng)目公示”的內(nèi)容。裂解成本結(jié)構(gòu)，對(duì)成本構(gòu)成要素中支出較大的項(xiàng)目或一定時(shí)期內(nèi)支出較大的期間費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行橫向或縱向的分析，并將分析結(jié)果進(jìn)行公示，給直接責(zé)任者以壓力，以助推內(nèi)控成本管控目標(biāo)的快速達(dá)成。

7.抽盤監(jiān)管機(jī)制。除了傳統(tǒng)意義上的材料物資的定期盤點(diǎn)制度外，對(duì)于ERP系統(tǒng)中存在的貨幣資金、材料物資等時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)，要建立起不定期抽查盤點(diǎn)的機(jī)制，以促進(jìn)相關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任意識(shí)，提升資源的管理效率。

8.單位標(biāo)準(zhǔn)的制定要合理。在涉及到計(jì)件工資等支出的項(xiàng)目中，標(biāo)準(zhǔn)的制定要合理，秉持“付出和回報(bào)”對(duì)等的原則，讓員工有成就感和獲得感的同時(shí)，企業(yè)支出成本又不至于脫離實(shí)際，達(dá)到勞資雙方利益結(jié)算上的基本平衡。

9.注重企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程的連續(xù)性、順暢性和生產(chǎn)過程的簡(jiǎn)約性，充分利用批量生產(chǎn)的所帶來的單位能耗分擔(dān)降低的效應(yīng)。關(guān)注生產(chǎn)資料的狀況，當(dāng)設(shè)備陳舊原因帶來的運(yùn)營(yíng)成本支出[維修、停產(chǎn)、能耗增大、原材料利用率下降、相同產(chǎn)能下人員工資增大]阻礙規(guī)模效應(yīng)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行設(shè)備升級(jí)的改造處理或新舊設(shè)備的更新?lián)Q代。

10.建立大額資產(chǎn)的臺(tái)賬備查和多方監(jiān)管機(jī)制。對(duì)于廠房辦公樓、機(jī)器設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備等大額資產(chǎn)項(xiàng)目，除落實(shí)使用者的保管責(zé)任外，還要建立起以財(cái)務(wù)、綜合、生產(chǎn)等部門聯(lián)動(dòng)的多方監(jiān)管和臺(tái)賬備查制度，定期對(duì)這部分資產(chǎn)的維護(hù)、檢修及安全情況進(jìn)行聯(lián)合檢查，以確保該部分資產(chǎn)的安全和產(chǎn)出效能的最大化。

11. 定期糾錯(cuò)機(jī)制。ERP 系統(tǒng)的使用，不可避免會(huì)出現(xiàn)諸如‘損耗比例設(shè)定不合理’等因素引發(fā)的數(shù)據(jù)偏差，企業(yè)要定期對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)偏差進(jìn)行分析和糾偏處理，以確保ERP系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提升創(chuàng)新管理帶來的高效率，助推企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

12.績(jī)效考核是內(nèi)控措施有效實(shí)施的必要保證，企業(yè)要建立適合自身的績(jī)效考核機(jī)制，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)，切忌“平均主義”，要將“多勞多得”的理念充分體現(xiàn)在員工的收入中，充分調(diào)動(dòng)員工自動(dòng)自發(fā)的積極性，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控措施的有效達(dá)成。

五、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理在內(nèi)控成本管理中的核心地位

傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，財(cái)務(wù)管理的職能處于較為尷尬的卡位狀態(tài)，決策者往往將財(cái)務(wù)部門置于無足輕重的位置，認(rèn)為財(cái)務(wù)部門是不創(chuàng)造價(jià)值的‘后勤部門’，是企業(yè)用來管錢理賬的‘附屬部門’，是對(duì)付監(jiān)管部門的‘擋箭牌’，甚至企業(yè)的盈虧數(shù)據(jù)都不從財(cái)務(wù)部門取得，使得財(cái)務(wù)部門的處境極為尷尬！

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度的不斷提高，加之“資產(chǎn)證券化”、“互聯(lián)網(wǎng)+”等新經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境較之過去已經(jīng)發(fā)生顛覆性的變化，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，單純靠產(chǎn)品的價(jià)差來實(shí)現(xiàn)快速突破企業(yè)發(fā)展瓶頸的做法正變得越發(fā)艱難和不可行。

“重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)”的傳統(tǒng)思維已經(jīng)讓很多企業(yè)無法適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的需求，財(cái)務(wù)管理正在回歸到企業(yè)管理的核心站位！

“跨界、越域、并購(gòu)、整合”等新的管理思想和新的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的出現(xiàn)，讓“管理”對(duì)經(jīng)營(yíng)行為的滲透，正在變得比“經(jīng)營(yíng)”行為本身更為重要，它規(guī)劃和引導(dǎo)著經(jīng)營(yíng)的行為，不但為經(jīng)營(yíng)行為所需的資源提供合理經(jīng)濟(jì)的配置，為經(jīng)營(yíng)行為謀求良好的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，在企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，“管理”還擔(dān)負(fù)著為“經(jīng)營(yíng)”提供實(shí)時(shí)的專業(yè)咨詢服務(wù)，為確?！敖?jīng)營(yíng)”行為的有效和助推“經(jīng)營(yíng)”行為的效率和效果的提升發(fā)揮著積極的促進(jìn)作用。

財(cái)務(wù)管理職能實(shí)施主體是企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的加工處理和分析，找尋企業(yè)過往運(yùn)營(yíng)過程中業(yè)已存在的問題和監(jiān)管盲點(diǎn)，繼而對(duì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行糾偏和引導(dǎo)，利用財(cái)務(wù)“反映”和“監(jiān)督”的基本職能來實(shí)現(xiàn)企業(yè)“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化”融合，將財(cái)務(wù)管理嵌入到日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程之中，以財(cái)務(wù)管理的專業(yè)優(yōu)勢(shì)為經(jīng)營(yíng)行為有效性的提升提供可靠的保證。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，企業(yè)在內(nèi)控成本管理的過程中要強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能，從“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”和“決策過程中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的合理使用”等方面來助推企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)的達(dá)成。

總之，內(nèi)控成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重中之重，新時(shí)代的企業(yè)家要秉持“與時(shí)俱進(jìn)”的管理理念，以守法、合規(guī)、安全經(jīng)營(yíng)為前提，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過社會(huì)資源的整合利用、管理手段的創(chuàng)新、組織架構(gòu)的完整、內(nèi)控方案設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性以及‘財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化’模式的實(shí)施等方式，來促成企業(yè)內(nèi)控成本管理目標(biāo)的有效達(dá)成。