劉昊

中國寰球工程有限公司北京分公司 北京 100000

EPC是工程總承包的英文縮寫，指的是業(yè)主將工程項目委托給從事工程總承包的企業(yè)，對方嚴(yán)格按照合同，執(zhí)行項目勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收等一系列工作。該工程項目管理模式的應(yīng)用已逾半個世紀(jì)?？茖W(xué)使用EPC管理模式，能夠保證工程項目質(zhì)量及效益。當(dāng)前，相關(guān)工業(yè)者要明確海外EPC項目風(fēng)險，加以控制，以實現(xiàn)預(yù)期工程及效益目標(biāo)。

1 海外EPC項目與傳統(tǒng)項目區(qū)別

以往工程項目承包合同中，政治、經(jīng)濟、社會、法律等風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，其他風(fēng)險歸承包商。EPC合同中，承包商所需要承擔(dān)的風(fēng)險越來越多，風(fēng)險范圍明顯增大，但其很少有機會得到補償。EPC背景下，總承包商不僅擔(dān)負(fù)設(shè)計、采購、施工任務(wù)，而且還要負(fù)責(zé)項目的可行性研究和試運行相關(guān)工作等。這使得承包商面臨非常大的工作壓力，故而，在管理工作中更加講求質(zhì)量和效率。為滿足上述要求，EPC項目管理應(yīng)信息化和集成化兼?zhèn)鋄1]。

2 海外EPC項目風(fēng)險類別

資金風(fēng)險。海外EPC項目的總投資和資金供應(yīng)很可能超出預(yù)期。EPC模式下，工程項目建設(shè)周期長，該過程中存在諸多不可控因素，倘若原材料價格上漲或外匯利率變動等，都會增加項目工程投資。因EPC模式為一次性支付總報價，故而，這一資金風(fēng)險問題要引起高度重視。

組織協(xié)調(diào)風(fēng)險。該類風(fēng)險由組織實施不當(dāng)或協(xié)調(diào)性不強等引起。海外EPC項目包含的相關(guān)內(nèi)容比較多，分包商數(shù)量大，涉及設(shè)計、采購、施工等多方面內(nèi)容。倘若組織協(xié)調(diào)不當(dāng)，很容易出現(xiàn)施工不合理或工程延期情況，難以實現(xiàn)預(yù)期工程目標(biāo)[2]。

合同風(fēng)險。承包商、業(yè)主、分包商之間需要簽訂各種合同，從而保證工程任務(wù)的順利完成。這期間，合同風(fēng)險突出。例如，設(shè)計、采購、施工作為主要項目環(huán)節(jié)，其中涉及到很多二、三級合同，牽涉主體復(fù)雜，合同風(fēng)險層次多、環(huán)節(jié)多。倘若任一階段或?qū)哟蔚暮贤诤炗喕驁?zhí)行等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會干擾一級合同的履行，容易引發(fā)工程矛盾和經(jīng)濟糾紛等。

決策風(fēng)險。倘若承包商對EPC模式缺乏認(rèn)識，不熟悉該方面的相關(guān)法律法規(guī)，或者從業(yè)經(jīng)驗不足等，很容易做出錯誤的項目決策，從而對其他環(huán)節(jié)決策工作產(chǎn)生影響，以至于出現(xiàn)失誤或偏差，阻礙項目工程的順利實施，更枉論效益實現(xiàn)。

安全質(zhì)量風(fēng)險。相較于單項承包，EPC模式涉及到的范圍比較廣，實施過程復(fù)雜，存在諸多不安定因素和風(fēng)險源。倘若設(shè)計工作與施工規(guī)范不符，或者設(shè)備無法滿足施工要求，亦或施工工藝落后等，都是滋生安全質(zhì)量風(fēng)險的主要原因[3]。

采購風(fēng)險。供貨商未能按時交貨，設(shè)備材料采購過程中管控不嚴(yán)出現(xiàn)瑕疵，材料設(shè)備規(guī)格與工程要求不符，運輸過程中出現(xiàn)丟失、損壞情況等，造成采購風(fēng)險，嚴(yán)重干擾項目施工。而承包商是上述責(zé)任的承擔(dān)主體。

3 海外EPC項目風(fēng)險控制策略

3.1 準(zhǔn)確識別EPC項目風(fēng)險

海外EPC項目風(fēng)險控制過程中，要準(zhǔn)確識別風(fēng)險類型，對EPC模式風(fēng)險特點具備清晰的認(rèn)識和了解，明確各類型風(fēng)險對承包商產(chǎn)生的負(fù)面影響。眾所周知，EPC項目中存在諸多風(fēng)險源，結(jié)合海外EPC項目實際情況，增強風(fēng)險預(yù)測能力，并采取針對性的措施加以防控。承包商全面了解海外EPC項目內(nèi)容，提前進行風(fēng)險分析和預(yù)估，經(jīng)準(zhǔn)確識別之后，給出可行性的風(fēng)險管理計劃和方法等，加大風(fēng)險管理投入力度，增強海外EPC項目風(fēng)險可控性。

3.2 實施文化體系構(gòu)建

海外EPC項目實施過程中，一線團隊要具備較強的風(fēng)險防控能力。針對這一情況，成立風(fēng)險防范隊伍，將一線職工、保險業(yè)人員、專業(yè)技術(shù)人員等囊括其中。與此同時，承包商還要結(jié)合具體工程背景和企業(yè)實際情況，采用專業(yè)方法，對企業(yè)內(nèi)部EPC項目風(fēng)險管理手冊予以編訂，提高人們對海外EPC項目風(fēng)險認(rèn)知，明確EPC模式實際情況等，實現(xiàn)風(fēng)險文化體系構(gòu)建，達到良好的群測群防效果[4]。

3.3 建立健全的合同管理機制

嚴(yán)格遵循相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，結(jié)合海外EPC項目風(fēng)險管提高理要求，建立完善的合同管理機制。無論是競爭、簽約，還是索賠，都要在法律許可范圍內(nèi)進行，并結(jié)合項目背景，不斷補充合同管理機制，使其更加完善。合同管理機制的構(gòu)建切忌盲目，堅持依法經(jīng)營、依法抵御風(fēng)險等，從而確保企業(yè)融資、結(jié)算的科學(xué)性、合理性和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)預(yù)期項目風(fēng)險控制目標(biāo)。

3.4 嚴(yán)格執(zhí)行投標(biāo)決策及報價工作

無論是投標(biāo)決策，還是投標(biāo)報價編制，都要全面考量各類風(fēng)險因素。諸如，資料缺失嚴(yán)重、工程變更、材料價格上漲、新型技術(shù)設(shè)備使用、工程延期等。該過程中，要依據(jù)各類風(fēng)險情況，深入研究合同中的相關(guān)條款，全面了解總承包的工作范圍、責(zé)任和義務(wù)等，而業(yè)主也要對總承包商進行審核，確定其工作范圍、設(shè)計施工要求、工期等是否與項目要求吻合，以此為依據(jù)確定報價數(shù)額。倘若在該過程中，發(fā)現(xiàn)項目存在潛在風(fēng)險，或者風(fēng)險類別比較多，總承包商無風(fēng)險承擔(dān)和控制能力，那么其可以在項目承包之前，放棄承包或?qū)嵤┕ぷ?，將項目實施過程中的風(fēng)險和經(jīng)濟損失等降到最低[5]。

4 結(jié)語

經(jīng)濟全球化背景下，海外EPC項目承接量與日俱增，無論在技術(shù)方面，還是管理層面，都對企業(yè)提出了很高的要求。從業(yè)人員要明確海外EPC項目特點及其與傳統(tǒng)項目之間的區(qū)別，全面了解海外EPC項目風(fēng)險類別，熟練掌握海外EPC項目招投標(biāo)管理規(guī)律等，準(zhǔn)確識別項目風(fēng)險，構(gòu)建文化體系，以健全的合同管理機制為支撐，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)決策及報價工作，達到良好的風(fēng)險控制效果，提高企業(yè)國際競爭力。