文/劉念，河南國控金匯投資有限公司

1 產(chǎn)業(yè)投資公司及財務(wù)管理特點概述

1.1 產(chǎn)業(yè)投資以具體的產(chǎn)業(yè)要素為著力點，是以貨幣購買產(chǎn)業(yè)要素，從而通過投融資手段轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)資本，形成固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的價值活動。產(chǎn)業(yè)投資公司主要依托產(chǎn)業(yè)板塊，開展“募、投、管、退”的業(yè)務(wù)活動，首先應(yīng)結(jié)合既定的產(chǎn)業(yè)板塊，本著縱向、橫向產(chǎn)業(yè)鏈的拓展，確定發(fā)展愿景、戰(zhàn)略定位等；其次應(yīng)圍繞產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展方向，厘定投資業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、盈利模式。產(chǎn)業(yè)投資類公司業(yè)務(wù)拓展中，一般在既定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)投資機會，進而開展項目立項、可行性研究、盡職調(diào)查、投后管理、退出等閉合商業(yè)循環(huán)。

1.2 產(chǎn)業(yè)投資公司的發(fā)展軌跡、業(yè)務(wù)實質(zhì)決定了其財務(wù)管理的特殊性。一是產(chǎn)業(yè)投資公司大多圍繞實體產(chǎn)業(yè)項目進行股權(quán)類投資，以股權(quán)為紐帶吸收、新設(shè)控股或參股類公司，并輸出管理資源，對產(chǎn)業(yè)項目公司進行培育、提升，以獲取溢價收益。業(yè)務(wù)過程決定了財務(wù)管理的集團化運作特點、控股類公司集約化管控的需求。二是投資過程、投后管理類似于實體類集團化企業(yè)，要充分體現(xiàn)資金管理、預(yù)算管控的主線意識。三是產(chǎn)業(yè)投資公司主要以投資為主，投資鏈接融資，其融資對投資業(yè)務(wù)開展的保障性作用十分重要。為了有力支撐投資業(yè)務(wù)的開展，財務(wù)管理中需要打造多元化的融資管理支撐體系。四是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的當下，產(chǎn)業(yè)投資公司的財務(wù)管理手段也面臨升級換代，需要具有財務(wù)信息化的思維意識，推行業(yè)財一體化、構(gòu)建財務(wù)

2 產(chǎn)業(yè)投資公司財務(wù)管理的總體思路

基于產(chǎn)業(yè)投資公司的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局，財務(wù)管理工作的總體思路是：緊貼公司業(yè)務(wù)拓展步伐，逐步構(gòu)建和完善以集中式財務(wù)管理架構(gòu)為基礎(chǔ)、以資金管理及預(yù)算管控為主線、以多元化融資保障體系為支撐、以財務(wù)共享信息化集成為手段的財務(wù)管理機制，不斷提升財務(wù)管控能力，更好地發(fā)揮財務(wù)支撐與保障作用。

3 產(chǎn)業(yè)投資公司財務(wù)管理思路下的幾點思考

3.1 應(yīng)著“效率效益優(yōu)化、管控能力強化”的原則，在產(chǎn)業(yè)投資公司實施財務(wù)集中式管理，并逐步實現(xiàn)從“資源型”財務(wù)集中管理向“共享型”財務(wù)集中管理轉(zhuǎn)變。一是財務(wù)組織結(jié)構(gòu)采用“業(yè)務(wù)單元崗+現(xiàn)場財務(wù)崗”相結(jié)合的方式設(shè)置。通過上移財務(wù)管理權(quán)限、統(tǒng)一財務(wù)管理制度體系、統(tǒng)一財務(wù)管控標準，打破了會計主體的限制，更有益于集團化財務(wù)管控能力的提升。借助財務(wù)信息化手段，綜合考慮控股公司規(guī)模、類型、地域等條件，控股公司的財務(wù)部門采用兼職或者設(shè)置現(xiàn)場財務(wù)崗形式，解決產(chǎn)業(yè)投資公司本部與控股公司的業(yè)務(wù)銜接、兼顧業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)效率。二是實施控股公司財務(wù)人員委派制，明晰崗位職責。財務(wù)負責人一般由產(chǎn)業(yè)投資公司本部兼職，現(xiàn)場財務(wù)由產(chǎn)業(yè)投資公司負責統(tǒng)一委派。現(xiàn)場財務(wù)崗的薪酬待遇由產(chǎn)業(yè)投資公司負責核定，并在控股公司列支；工作績效采用“1+1”考評機制，即“產(chǎn)業(yè)投資公司+所在控股公司”考評結(jié)合的方式；現(xiàn)場財務(wù)崗位職責本著“合理高效、協(xié)調(diào)配合、相互監(jiān)督、不斷提升”的原則分配。

3.2 本著“資金管理一個池、預(yù)算管控一張網(wǎng)”的管理理念，將資金管理、預(yù)算管控作為產(chǎn)業(yè)投資公司財務(wù)管理的主線來抓。一是推行資金計劃管理、集中管理，逐步發(fā)揮資金池效應(yīng)。建立資金計劃管理制度，規(guī)范資金收支環(huán)節(jié)的審批流程，防范資金使用合規(guī)性風險，同時對資金收支執(zhí)行定期或不定期專項分析，夯實資金保障作用；逐步構(gòu)建資金集中管理制度，合理調(diào)配各銀行賬戶存量資金，打造“賬戶分級+頭寸調(diào)劑”、信息化系統(tǒng)為支撐的資金集中管理平臺，發(fā)揮資金池效應(yīng)。二是促進全面預(yù)算管理制度落地，有效發(fā)揮預(yù)算管控的統(tǒng)領(lǐng)效應(yīng)。通過科學(xué)編制預(yù)算，細化預(yù)算指標分解，合理配置資源，突出預(yù)算指標的引導(dǎo)作用；采用對比分析、對標分析、趨勢分析等方法，加強預(yù)算過程控制；將預(yù)算指標的執(zhí)行結(jié)果納入公司及控股公司的績效考核體系。

3.3 應(yīng)保有對融資結(jié)構(gòu)、資本成本、融資渠道的前瞻性視角開展融資管理工作，逐步形成多元化融資保障體系。一是充分利用政策性金融資源優(yōu)勢，積極發(fā)掘產(chǎn)業(yè)項目獲取政策性資金的契合點，爭取低成本、長周期資金支持。二是深化與各金融機構(gòu)的交往對接，拓展間接融資的渠道，構(gòu)建層次化融資體系。以具體的產(chǎn)業(yè)項目為落腳點，拓展與銀行、非銀行金融機構(gòu)業(yè)務(wù)溝通的廣度、深度。三是創(chuàng)新融資模式，提升直接融資能力，打通資本運作渠道。將布局的產(chǎn)業(yè)板塊和平臺公司作為股權(quán)投資運作平臺，通過聚合戰(zhàn)略合作伙伴，發(fā)揮杠桿作用，撬動社會資本投向公司重點培育的產(chǎn)業(yè)，為后期資本運作創(chuàng)造條件；同時產(chǎn)業(yè)投資形成的物業(yè)資產(chǎn)為底層資產(chǎn)，通過資產(chǎn)證券化的方式加大融資置換；提前著手輕資產(chǎn)運營類控股公司的財務(wù)規(guī)范化建設(shè)，適時對接資本市場。

3.4 緊扣發(fā)展步伐，進一步細化財務(wù)管控升級的路線圖方案，分步驟梳理、完善財務(wù)標準化清單，以標準化帶動信息化，深入研究財務(wù)共享中心機制，建立以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心，提供會計核算、資金結(jié)算、報表編制、預(yù)算管理和財務(wù)分析等工作為一體的財務(wù)共享管理中心，最終形成價值導(dǎo)向型財務(wù)管理模式。

4 結(jié)束語

產(chǎn)業(yè)投資公司具有集團化運作的實質(zhì)、也有投資公司特有的商業(yè)模式；其財務(wù)管理與實體企業(yè)相同的財務(wù)管理重點，也有著財務(wù)管理的特殊性要求。在價值導(dǎo)向型財務(wù)管理不斷深化的當下，不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)ω攧?wù)管理的價值創(chuàng)造要求各異，在業(yè)財一體化的推進中，產(chǎn)業(yè)投資公司財務(wù)管理水平提升將一直在路上。

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