王海軍

大型企業(yè)集團(tuán)如何加強對控股公司的有效管理，是企業(yè)管理的一個重要研究方向。如何通過加強對控股公司在頂層發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化整合、戰(zhàn)略資源供應(yīng)等方面的管控，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)效益最大化，是大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)著重思考、持續(xù)探索的問題。本文從管理實踐出發(fā)，對通用管理模式進(jìn)行了回顧，梳理了大型企業(yè)集團(tuán)對控股公司的具體管理措施，分別從宏觀和微觀兩方面闡述了自己的理解和認(rèn)識。

一、企業(yè)集團(tuán)與控股公司的關(guān)系

大型企業(yè)集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）加強對控股公司的管控，處理好集團(tuán)與控股公司的關(guān)系，是實現(xiàn)集團(tuán)效益最大化的前提，也是保持集團(tuán)上下一心、高效運作、圓滿完成各項經(jīng)營任務(wù)的關(guān)鍵。

集團(tuán)對控股公司的管理功能可分為服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制，要讓這些功能真正發(fā)揮作用，一方面必須讓控股公司感受到集團(tuán)總部對其發(fā)展不可替代的作用，才能讓集團(tuán)和控股公司之間建立起互相依存的關(guān)系，并使控股公司對集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)不打折扣的執(zhí)行。另一方面，集團(tuán)要為控股公司創(chuàng)造良好的工作條件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要盡可能公正、全面、客觀和準(zhǔn)確。在處理具體問題時需考慮不同控股公司的實際情況，具體問題具體分析。

二、企業(yè)集團(tuán)對控股公司的管理模式

（一）操作層面管理型。集團(tuán)對各控股公司從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施各方面均深度參與，無所不管。戰(zhàn)略規(guī)劃由集團(tuán)制定，控股公司負(fù)責(zé)保障實施。為保證戰(zhàn)略順利實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)對控股公司的職能管理介入很深。實行這種管理模式的集團(tuán)，其各控股公司業(yè)務(wù)相似程度很高，集團(tuán)人員規(guī)模一般較為龐大。

（二）戰(zhàn)略層面管理型。由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各控股公司同時也有自己的業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃的資源需求。集團(tuán)負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略規(guī)劃并從總部的角度提出建議，批準(zhǔn)其資源需求后反饋控股公司。在實行戰(zhàn)略層面管理的集團(tuán)中，各控股公司業(yè)務(wù)相似程度也比較高。這種操作模式下，集團(tuán)總部并不需要很大規(guī)模，且集團(tuán)的功能主要集中在綜合的資源平衡和協(xié)調(diào)各控股公司的關(guān)系上。

（三）財務(wù)層面管理型。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)規(guī)劃、投資決策和監(jiān)督，以及新控股公司的收購、兼并。集團(tuán)每年給各控股公司下達(dá)一定的財務(wù)目標(biāo)，完成了目標(biāo)，各控股公司可以充分發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，集團(tuán)對控股公司的具體經(jīng)營過程干預(yù)不多。這種管理模式是對控股公司充分授權(quán)，集團(tuán)所屬各控股公司業(yè)務(wù)相關(guān)程度可以很低。

三、企業(yè)集團(tuán)加強對控股公司管理的具體措施

（一）宏觀管理措施。

1.制定頂層發(fā)展規(guī)劃。集團(tuán)總部為加強對控股公司的管理，確保上下一盤棋，可將控股公司頂層發(fā)展規(guī)劃的制定權(quán)限上移，由集團(tuán)會同控股公司共同制定其發(fā)展規(guī)劃，或者直接由集團(tuán)為各控股公司統(tǒng)一制定頂層發(fā)展規(guī)劃，控股公司只負(fù)責(zé)具體實施，將更多工作精力集中在如何保障規(guī)劃落地上。

2.加強企業(yè)文化整合。集團(tuán)總部如已有成熟的企業(yè)文化，應(yīng)當(dāng)將該文化在所有控股公司中推廣，對控股公司原有的企業(yè)文化進(jìn)行改造、補充、完善、提升。如集團(tuán)總部正處于快速成長和變革期，企業(yè)文化尚未形成，則應(yīng)當(dāng)組織各控股公司共同提煉、打造企業(yè)文化，形成共同的企業(yè)價值觀。

3.明確各級管理關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立總部——控股公司的管理體制，明確集團(tuán)總部對控股公司的出資關(guān)系，建立起投資聯(lián)接紐帶，完善企業(yè)集團(tuán)的管理功能，明確規(guī)定集團(tuán)與各控股公司的權(quán)利、義務(wù)，充分發(fā)揮集團(tuán)整體管理優(yōu)勢。具體來說一是投資人與被投資企業(yè)的關(guān)系。二是集團(tuán)與控股公司在法律地位上的平等關(guān)系。三是不同控股公司之間的互補互助關(guān)系。

4.更新完善管理體系。集團(tuán)總部既要維護(hù)自身作為出資人的合法權(quán)益，參與控股公司的生產(chǎn)運營、日常管理，又要尊重控股公司的自主經(jīng)營權(quán)。要在發(fā)揮總部主導(dǎo)作用的前提下，調(diào)動控股公司的生產(chǎn)積極性。對控股公司來說，既要充分行使企業(yè)的生產(chǎn)自主權(quán)和企業(yè)財產(chǎn)權(quán)，又必須擔(dān)當(dāng)起集團(tuán)一份子的責(zé)任，服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，接受集團(tuán)相關(guān)制度與章程的約束。

（二）微觀措施。

1.重要人事任免權(quán)限上移。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)把控股公司重要人事任免權(quán)限統(tǒng)一上移，由集團(tuán)負(fù)責(zé)向控股公司派出董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)及其他重要崗位負(fù)責(zé)人，使集團(tuán)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略得以貫徹落實。

2.加強對戰(zhàn)略資源供給的管控。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一負(fù)責(zé)各控股公司戰(zhàn)略資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。對于控股公司的戰(zhàn)略資源需求計劃，集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)籌安排，盡量讓各控股公司的要求均得到滿足。集團(tuán)在分配資源時要充分考慮各控股公司的實際情況，做好戰(zhàn)略資源公平、均衡、有效分配。

3.加強對重點產(chǎn)品價格的管控。集團(tuán)應(yīng)該加強對控股公司重點產(chǎn)品售價的管控，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的整體市場分析和把握能力，規(guī)范市場，避免系統(tǒng)內(nèi)部惡性競爭，也有利于集團(tuán)統(tǒng)一價格策略的實施，在與集團(tuán)外對手的市場競爭中立于不敗之地。對重點產(chǎn)品價格的管控，既不能管的太松又不能管的太緊。管的太松則失去價格管控的意義，起不到應(yīng)有的作用；管的太緊則相當(dāng)于捆住了控股公司的手腳，不能發(fā)揮控股公司的工作積極性，而且容易讓控股公司對集團(tuán)產(chǎn)生依賴，大大增加集團(tuán)總部的工作量。其中分寸的把握，需要根據(jù)實際情況具體問題具體分析。（作者單位為中海石油煉化有限責(zé)任公司）