淺析平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效評價(jià)中的運(yùn)用

文/郭學(xué)曉，中交一航局第二工程有限公司

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，若企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境基本穩(wěn)定，以往的績效評價(jià)方法主要側(cè)重于財(cái)務(wù)性衡量的指標(biāo)，現(xiàn)在人們關(guān)注企業(yè)的短期效益目標(biāo)，并簡單的將完成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)看成企業(yè)長期發(fā)展的保證。但目前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化日益加劇，企業(yè)迫切需要用戰(zhàn)略指導(dǎo)性的方法來衡量評價(jià)自身績效，以求得長期生存和發(fā)展。當(dāng)前人力資本、知識、信息、科技等無形資產(chǎn)越來越重要，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效考核已經(jīng)不能全面有效的反應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營狀況，在激烈的市場競爭中企業(yè)要想占據(jù)優(yōu)勢，應(yīng)提升績效管理化水平，平衡計(jì)分卡是一種非常有效的績效評價(jià)方式，在企業(yè)管理、績效評價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)踐方面發(fā)揮著重要作用，平衡計(jì)分卡在美孚石油、Brown & Root能源服務(wù)集團(tuán)、中石油華北油田、通用電氣等企業(yè)有著成功的運(yùn)用，表明了他的優(yōu)越性及有效性，我國基于改革開放和市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，引進(jìn)并學(xué)習(xí)了西方發(fā)達(dá)國家的績效管理理念，平衡計(jì)分卡逐漸成為國內(nèi)外企業(yè)日漸推崇的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價(jià)管理的工具，本文通過論述平衡計(jì)分卡的基本理論內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用情況分析了其中的問題，并提出了相關(guān)的建議，以提升企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理水平。

2 平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系內(nèi)涵及指標(biāo)

2.1 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡概念最早是由美國哈佛大學(xué)教授、著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家羅伯特·S·卡普蘭和美國復(fù)興全球公司總裁大衛(wèi)·P·諾頓在1992的“平衡計(jì)分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動(dòng)”一文中提出的。它被看作為20世紀(jì)90年代以來管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐的最主要發(fā)展之一。平衡記分卡將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價(jià)企業(yè)績效，從而給管理者提供了更加廣泛、豐富的管理及決策信息。將企業(yè)的績效評估分指標(biāo)分為四個(gè)衡量的方面，即: 財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面、學(xué)習(xí)和成長方面。通過對這四個(gè)方面的平衡，企業(yè)就可以做到兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量，從而實(shí)施戰(zhàn)略指導(dǎo)的績效管理系統(tǒng)，這些方面與組織的核心決定因素緊密相連，在戰(zhàn)略高度上綜合、全面、系統(tǒng)地考評企業(yè)經(jīng)營績效。

2.2 平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡的基本指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等緊密聯(lián)系的四個(gè)方面組成。這四個(gè)方面以企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略為導(dǎo)向，形成一個(gè)有機(jī)聯(lián)系整體。

（1）財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)目標(biāo)定為組織的長期目標(biāo)，它是其它三方面目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，企業(yè)在生命周期不同階段的不同戰(zhàn)略目標(biāo)，將導(dǎo)致產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，其目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如在成長階段，與之相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是銷售收入增長率、目標(biāo)市場銷售額增長率等;在維持階段，與之相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)則主要是營業(yè)收入、毛利投資報(bào)酬率等;在收獲階段，則主要是現(xiàn)金流量等?？傊瑹o論在哪個(gè)階段，財(cái)務(wù)目標(biāo)均包含收入增長、生產(chǎn)率提高、投資導(dǎo)向等三個(gè)方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以檢驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)，但從長遠(yuǎn)角度來看，利潤永遠(yuǎn)是企業(yè)追求的最終目標(biāo)。

（2）顧客方面。顧客方面的指標(biāo)主要體現(xiàn)了以顧客為導(dǎo)向，為顧客增加價(jià)值，提供個(gè)性化、多樣化生產(chǎn)等現(xiàn)代經(jīng)營理念。其核心的衡量指標(biāo)主要包括市場份額、顧客回頭率、新顧客獲得率、顧客滿意度和從顧客處獲得的利潤率，向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，客戶層面的要求使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠明確客戶和市場戰(zhàn)略，從而增加企業(yè)效益。

（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面。平衡計(jì)分卡將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程劃分成改良過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程，每個(gè)過程的評價(jià)指標(biāo)不同。如改良過程中，可以用研發(fā)費(fèi)用占銷售額的比重等指標(biāo);經(jīng)營過程中，可以用成品率、次品率等指標(biāo)、售后服務(wù)過程、公司對產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度、售后服務(wù)一次成功的比例等這些過程能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)單位提出價(jià)值主張，從而吸引和留住細(xì)分目標(biāo)市場的客戶。

（4）學(xué)習(xí)和成長方面。此方面最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序的有機(jī)結(jié)合，若想促進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長，則要改善企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，加強(qiáng)對員工職業(yè)生涯發(fā)展的教育和培訓(xùn)，激發(fā)員工的創(chuàng)作性和積極性，提高員工的滿意度。衡量指標(biāo)主要有培訓(xùn)支出、員工滿意度、員工換留率等，其確立了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期成長和改善要建立的基層框架以及未來成功的關(guān)鍵因素，確?？冃Ч芾淼挠行?。

3 企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的一般步驟

3.1 高層管理者一致認(rèn)可與全力支持

平衡計(jì)分卡對國內(nèi)多數(shù)企業(yè)運(yùn)用程度不充分，關(guān)系到企業(yè)管理各個(gè)方面，在決定實(shí)施時(shí)，企業(yè)的高層管理者對其要有充分的認(rèn)識和貫徹施行的信心。一般對高層管理者進(jìn)行平衡計(jì)分卡相關(guān)的培訓(xùn)，充分認(rèn)識作用、實(shí)施要求、規(guī)范及方法等，使的高層管理者一致認(rèn)可，與企業(yè)的戰(zhàn)略方向緊密相連，建立起符合企業(yè)戰(zhàn)略和管理要求的平衡計(jì)分卡相關(guān)指標(biāo)，將責(zé)任分配到人，保持信息的傳遞性確保各個(gè)部門積極配合，為平衡計(jì)分卡在整個(gè)企業(yè)的建立和實(shí)施提供過程監(jiān)督和政策支持。

3.2 建立健全平衡計(jì)分卡專業(yè)團(tuán)隊(duì)

企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核初期，要履行專業(yè)的人干專業(yè)的事，建立一個(gè)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡具體的執(zhí)行、操作及員工的培訓(xùn)等工作，為高層管理者和項(xiàng)目之間建立起橋梁，為平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施提供了保障，完成管理者的構(gòu)想，同時(shí)積極與各部門溝通，在每個(gè)部門建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)人，為各個(gè)指標(biāo)的建立與評判提供詳細(xì)的資料，不斷學(xué)習(xí)解最新的動(dòng)態(tài)，及時(shí)監(jiān)測平衡績效管理的運(yùn)行情況。

3.3 平衡計(jì)分卡關(guān)鍵指標(biāo)考核的選擇

現(xiàn)平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面來考察企業(yè)的真實(shí)情況，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中，一方面要參考原始的指標(biāo)體系，另一方面要充分結(jié)合企業(yè)自身情況，發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略目標(biāo)等，通過結(jié)合這兩個(gè)維度對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行一定的改進(jìn)和創(chuàng)新，一般情況下，每個(gè)方面關(guān)鍵性指標(biāo)不超過5個(gè)，總體指標(biāo)最好維持在20個(gè)以內(nèi)，同時(shí)給每個(gè)關(guān)鍵性的指標(biāo)確定具體的目標(biāo)，因指標(biāo)是個(gè)名稱和范圍，要將其數(shù)據(jù)化、量化、層次化，比如市場占有率達(dá)到多少、客戶滿意度的等級劃分、開發(fā)的新產(chǎn)品的周期、投入產(chǎn)出比值，這樣才可以更有效的考核。

3.4 平衡計(jì)分卡績效管理的實(shí)施

平衡計(jì)分卡的實(shí)施對于企業(yè)來說是個(gè)重大的項(xiàng)目，可以先借助外部專家的力量構(gòu)建出實(shí)施流程，預(yù)先給企業(yè)員工進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)和調(diào)研，通過自上而下的推動(dòng)，由專業(yè)的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，加上各部門之間的配合，最先從主要的部門入手，展開平衡績效管理，而后逐漸滲透到企業(yè)的各個(gè)部門。關(guān)于平衡計(jì)分卡的實(shí)施并不是一蹴而就的，需要一個(gè)適應(yīng)的過程，通過及時(shí)的監(jiān)測和維護(hù)，建立起企業(yè)各部門、各員工不同級別的管理體系。

4 分析平衡計(jì)分卡在應(yīng)用出現(xiàn)的問題

在我國許多企業(yè)向國際看齊，開始了平衡計(jì)分卡績效考核的應(yīng)用和研究，卻沒有在實(shí)踐中取得預(yù)期的效果，究其原因不外乎對平衡計(jì)分卡認(rèn)識不深刻，沒有掌握其精髓，或是國內(nèi)企業(yè)管理制度的通病，使得平衡計(jì)分卡不能融合國內(nèi)市場環(huán)境與人文環(huán)境。

4.1 管理層對平衡計(jì)分卡理論認(rèn)識不足，指標(biāo)體系繁雜，整合性較差

企業(yè)將其他企業(yè)的考核指標(biāo)體系移植到企業(yè)中，不適應(yīng)企業(yè)本身的屬性、文化、制度，同時(shí)企業(yè)管理者看重財(cái)務(wù)角度下的利潤、回報(bào)率，忽視了各方面的因果聯(lián)系，在實(shí)質(zhì)上企業(yè)的經(jīng)營理念和實(shí)際考核指標(biāo)依然沒有改善。同時(shí)平衡計(jì)分卡體系從四個(gè)方面運(yùn)用眾多指標(biāo)衡量和評價(jià)一個(gè)主體，力求同時(shí)在多個(gè)指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)最大化，該體系也沒有明確指出如何在不同指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡，也沒有涉及指標(biāo)權(quán)重這個(gè)關(guān)鍵問題，這就可能導(dǎo)致實(shí)際指標(biāo)體系評價(jià)結(jié)果之間的矛盾，從而無法實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營主體正確、客觀的評價(jià)。

4.2 企業(yè)組織架構(gòu)復(fù)雜，平衡計(jì)分卡在實(shí)際運(yùn)用中可信度和可比性不強(qiáng)

國內(nèi)企業(yè)管理層結(jié)構(gòu)復(fù)雜，很難做到及時(shí)統(tǒng)一性，等級制度和官位思想嚴(yán)重，各部門對權(quán)利追逐，為資源利益的分配而爭奪，使得平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)立難以合理化。在具體操作中，由于沒有系統(tǒng)權(quán)威的衡量標(biāo)準(zhǔn)，且大多采用打分的方式對績效進(jìn)行評估，從而主觀性較強(qiáng)，導(dǎo)致績效評估的可信度不高。另外，沒有可供參考的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也使企業(yè)績效評價(jià)的可比性大降低。

4.3 平衡計(jì)分卡績效評價(jià)具有一定局限性

一方面平衡計(jì)分卡主要適用于相對完整的業(yè)務(wù)單位的績效評價(jià)，如單個(gè)事業(yè)部、單個(gè)子公司、整個(gè)公司等，卻不能適用于職能單一的部門和個(gè)人的績效評價(jià)。另一方面平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定，卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略，并非是流程改進(jìn)的方法，只是以定量的方式表明做得怎樣。

4.4 信息收集和反饋滯后，沒有完善的信息環(huán)境

平衡計(jì)分卡是一個(gè)復(fù)雜的評價(jià)系統(tǒng)，作為一種科學(xué)實(shí)踐的考核管理制度，它的有效運(yùn)用依賴于大量數(shù)據(jù)支持和精確的量化標(biāo)準(zhǔn)以及高效的企業(yè)信息系統(tǒng)。與國外發(fā)達(dá)國家相比，國內(nèi)企業(yè)的信息化程度欠高，缺少信息監(jiān)控系統(tǒng)，僅靠人工的采集難以保證信息的及時(shí)性真實(shí)性，從而使得平衡計(jì)分卡在運(yùn)用過程中評價(jià)結(jié)果失真，較高的成本也極大地影響了其實(shí)用性。

5 推行有效應(yīng)用平衡計(jì)分卡的建議

為高效應(yīng)用平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略績效評價(jià)工具，通過理論結(jié)合實(shí)際出現(xiàn)的情況，提出以下幾點(diǎn)建議。

5.1 平衡計(jì)分卡績效評價(jià)指標(biāo)體系的建立要結(jié)合企業(yè)實(shí)際

首先要選好單個(gè)指標(biāo)，找出能夠真正反映企業(yè)四方面績效的衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的建立和量化容易，但其余三方面的指標(biāo)則需企業(yè)依據(jù)自身的戰(zhàn)略及生產(chǎn)運(yùn)作特點(diǎn)確定，并量化指標(biāo)；其次要確立指標(biāo)間的相關(guān)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)四方面各指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，避免指標(biāo)考核沖突；最后要努力研究工作標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)情況，逐步建立起符合企業(yè)自身可供比較評價(jià)的指標(biāo)參照體系，還要注意隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，適時(shí)對平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系作出相應(yīng)調(diào)整。

5.2 積極實(shí)踐平衡計(jì)分卡在員工績效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡雖然是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)單位進(jìn)行績效評價(jià)的工具，但從管理意識來看，這種內(nèi)部與外部、過程與目標(biāo)相結(jié)合、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的方法，對員工個(gè)人績效評價(jià)有著重要的意義。通過對平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的創(chuàng)新性改建，將其運(yùn)用于員工的個(gè)人績效評價(jià)，一方面可以提高廣大員工對平衡計(jì)分卡的認(rèn)識，在更大范圍內(nèi)有效運(yùn)用做好思想準(zhǔn)備;另一方面，可以獲得員工對企業(yè)目標(biāo)設(shè)立程序的支持。

5.3 建立健全有效的企業(yè)信息庫及管理信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)在幫助組織成功實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)過程中，起著非常重要的作用。一個(gè)有效的管理信息系統(tǒng)，可以將企業(yè)內(nèi)外部的信息進(jìn)行有效的分析、過濾和提純，并及時(shí)將這些信息反饋給企業(yè)決策制定組織，從而幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。因此，企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡，不僅要注重對財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的重視，還要加強(qiáng)對ERP、HRIS等管理系統(tǒng)的充分利用。更進(jìn)一步說，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要對各信息子系統(tǒng)進(jìn)行整合，并根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化不斷完善，從而使它緊密地與組織的戰(zhàn)略結(jié)合。

5.4 以戰(zhàn)略的眼光看平衡計(jì)分卡，得到管理層思想和行動(dòng)上的支持

平衡計(jì)分卡從本質(zhì)上講首先是一種戰(zhàn)略管理思想，它通過四個(gè)方面的指標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟聯(lián)系起來，將公司長遠(yuǎn)目標(biāo)與日常計(jì)劃、行為協(xié)調(diào)起來，避免了戰(zhàn)略目標(biāo)與其具體實(shí)施過程的脫節(jié)，高層管理者要充分參與和支持，強(qiáng)化執(zhí)行力企業(yè)文化的建立，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)溝通，并將平衡計(jì)分卡的執(zhí)行情況與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系起來。