以企業(yè)文化建設(shè)為抓手提升我國家族企業(yè)經(jīng)營管理水平

沈友華，管敏豪

（寧波工程學(xué)院人文與藝術(shù)學(xué)院，浙江 寧波 315211）

一、研究背景

家族企業(yè)管理模式起源于第一次工業(yè)革命時(shí)期的英國，是人類最古老的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。無論是在已經(jīng)高度發(fā)達(dá)的國家還是目前正在快速發(fā)展的國家，家族企業(yè)一直以來都是世界列國的主要的企業(yè)組織形式之一。美國管理學(xué)家克林·蓋爾西克曾提出過：“即使以最保守的方法估計(jì)，世界中的家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全部的企業(yè)中占65%～80%之間。而全世界的500強(qiáng)企業(yè)中至少有40%由家庭所有或經(jīng)營?！盵1]如美國的家族企業(yè)的生產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的70%以上，英國的企業(yè)中有超過76%的企業(yè)以家族管理作為企業(yè)的管理基礎(chǔ)。在中國家族企業(yè)也是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是國民經(jīng)濟(jì)的支柱之一。

但是，國內(nèi)外的家族企業(yè)依然存在著林林總總的問題。家族管理模式的企業(yè)所存在的本質(zhì)問題，一直以來都是國內(nèi)外眾多的學(xué)者、企業(yè)家所研究的重點(diǎn)對象。許多學(xué)者提出過有關(guān)于家族企業(yè)在市場中的發(fā)展問題的研究分析理論。而按照麥肯錫公司的調(diào)查報(bào)告來看，全球的家族管理模式的企業(yè)的平均壽命不超過二十四年，并且其中大約只有30%的家族企業(yè)能夠克服傳承等問題順利地將企業(yè)從第一代管理者手中傳遞到第二代管理者手中。但是，能夠傳遞到第三代管理者手中的家族企業(yè)數(shù)量甚至不超過總量的13%，而在第三代以后還能保持企業(yè)活力并繼續(xù)締造價(jià)值的企業(yè)數(shù)量不超過總數(shù)的5%，這些都從另外一個側(cè)面反映了家族企業(yè)所面臨的一系列問題。

二、傳統(tǒng)的家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)與相關(guān)問題

學(xué)者楊芳認(rèn)為，家族企業(yè)是由企業(yè)系統(tǒng)和家族系統(tǒng)構(gòu)成的雙系統(tǒng)組織[2]。以親緣關(guān)系為紐帶的家族人員掌控著企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)。家族對企業(yè)的影響十分顯著，這也是家族企業(yè)與非家族企業(yè)最顯著的區(qū)別。而家族企業(yè)并非像大眾眼中那樣是一種滯后、不高效、無法長久立足的企業(yè)組織管理模式。作為一種制度模式的安排，家族企業(yè)具有極頑強(qiáng)的生命力，世界上最古老的企業(yè)組織形式就是其存在的合理性最好的證明，關(guān)鍵是如何使家族文化能融入現(xiàn)代化企業(yè)文化之中。

（一）家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)

與職業(yè)化管理模式企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)分離不同的是，家族企業(yè)是所有權(quán)與控制權(quán)二者結(jié)合的。有著血親關(guān)系的家族成員不僅是企業(yè)的經(jīng)營管理者，同時(shí)也參與到了剩余索取權(quán)的分配中。而正是這種參與，使所有的管理者有動力去經(jīng)營好企業(yè)。由家庭成員組建的管理層依靠親緣關(guān)系擁有更多的溝通機(jī)會，能夠更好地交流企業(yè)所面臨的困境與難題，也能夠極大地降低因內(nèi)部成員的信息不對稱造成的協(xié)調(diào)成本，從而使企業(yè)減少道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇而造成的員工流失。不僅如此，家庭成員對親緣關(guān)系的高度認(rèn)同感，使其對企業(yè)能夠產(chǎn)生責(zé)任感，而這種責(zé)任感正是非家族企業(yè)夢寐以求的。

（二）家族企業(yè)的弊端

家族管理模式的企業(yè)所具有的獨(dú)特性在給它帶來利益的同時(shí)也引發(fā)了諸多的問題。這些問題伴隨著家族企業(yè)的先天優(yōu)勢存在，因此難以簡單抹去，且在不同的時(shí)代背景中，原有的有利因素也可能變成導(dǎo)致企業(yè)滅亡的致命的弱點(diǎn)。在企業(yè)成立初期，家族制管理模式能夠幫助企業(yè)節(jié)約成本，能夠幫助企業(yè)更加穩(wěn)定發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這些問題就會成為企業(yè)發(fā)展的束縛與絆腳石。

1.企業(yè)的歸屬感危機(jī)。企業(yè)是由一群有著共同愿景的人而組成的組織結(jié)構(gòu)[3]。然而，家族企業(yè)的內(nèi)部極容易出現(xiàn)分裂問題。這種分化并不是管理層與管理層、普通員工與普通員工之間發(fā)生的，而是管理層與普通員工的關(guān)系出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)。由于企業(yè)的管理層由家族內(nèi)部人員所構(gòu)成，且普通員工難以觸及企業(yè)管理層的內(nèi)部以及核心利益。有著親緣關(guān)系的員工與外來員工存在著天然的潛在差別，也是這種差別導(dǎo)致了外來的普通員工感受不到在該企業(yè)發(fā)展的未來，對企業(yè)也就難以形成歸屬感，這也是導(dǎo)致家族企業(yè)人才流失問題十分嚴(yán)重的根本所在。

2.企業(yè)的信任危機(jī)。在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，具有親緣關(guān)系的員工往往存在天然的優(yōu)越感，他們不僅是企業(yè)的開拓者，也是企業(yè)的管理層，是企業(yè)“真正”的主人。而這種心理往往會產(chǎn)生對新進(jìn)員工的不信任。在企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能會因?qū)τ休^強(qiáng)能力的新員工產(chǎn)生不服氣導(dǎo)致排外心理，而處處刁難新員工，比如在工作中放大后者的差錯、不配合工作等行為。

3.企業(yè)的文化危機(jī)。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，企業(yè)文化是十分重要的。企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐行為。同理，所謂的部門文化，就是指大型企業(yè)中某一個分公司各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的公司機(jī)構(gòu)所共同擁有的具有共同性的文化現(xiàn)象。

家族企業(yè)常常缺少應(yīng)該有的制度文化。家族成員擁有特殊的權(quán)力，即使他們對企業(yè)造成了傷害也可以得到其他成員的原諒，而普通員工并不享有這種待遇。這不僅使家族成員容易喪失為企業(yè)貢獻(xiàn)的動力，而且會使普通員工不再為企業(yè)付出自己的能量。目前我國傳統(tǒng)家族企業(yè)所面臨的困境如下：

（三）家族企業(yè)轉(zhuǎn)型問題

我國家族企業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，其之所以能在近三十年里保持較快速度發(fā)展主要因?yàn)榧易迤髽I(yè)依附于我國改革開放的經(jīng)濟(jì)形勢。但是，最近二十年尤其是2005年至今的十年中，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從工業(yè)化初級階段向中高級階段邁進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，加之勞動力成本與自然資源成本上升，原以勞動力密集型產(chǎn)業(yè)、資源密集型產(chǎn)業(yè)為主的傳統(tǒng)家族企業(yè)因缺少了原先的成本低廉的優(yōu)勢而導(dǎo)致發(fā)展遇到瓶頸。

我國的傳統(tǒng)中小家族企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的主要原因是其“環(huán)境依賴性”過于嚴(yán)重。學(xué)者朱貽庭認(rèn)為：“分布于全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的家族企業(yè)，都有很強(qiáng)的鄉(xiāng)土氣質(zhì)。鄉(xiāng)土所框定的地域空間將這些家族企業(yè)也牢牢鎖死在鄉(xiāng)土之中。他們很難擺脫這個空間所帶來的各種環(huán)境性因素，如勞動成本低，自然資源廉價(jià)，可以享受地方政府各項(xiàng)優(yōu)惠政策，比較容易建立各種政策外的非正式關(guān)系，使企業(yè)的運(yùn)作如魚得水?！盵4]

（四）人才問題

當(dāng)下的時(shí)代越來越注重人才與智慧，而如何留住人才是所有企業(yè)所面臨的共同問題。在“家族式管理模式”支配下的家族企業(yè)人才問題是十分嚴(yán)重的，無法培養(yǎng)人才，無法留住人才一直都是“家族式管理模式”一直以來為人詬病的地方。伴隨企業(yè)的擴(kuò)大，管理復(fù)雜化，對高級人才需求增大，原來以“人治”的形式已經(jīng)難以維持小企業(yè)在新時(shí)代穩(wěn)定發(fā)展。且在家族這種小規(guī)模群體中產(chǎn)出高級人才的概率較低，更加不能保證對人力資本的供給，而外來員工與家族員工又存在本質(zhì)上的差別，尤其在中國這個十分重視親緣關(guān)系的國家，外來員工難以滿足其應(yīng)有的需求。根據(jù)《2016中國企業(yè)員工離職率調(diào)查報(bào)告》來看，中國的民營企業(yè)離職率穩(wěn)居第一高達(dá)32.5%。

以“家”文化支配的企業(yè)在社會關(guān)系上往往存在近親遠(yuǎn)他的問題，這種親疏遠(yuǎn)近的劃界導(dǎo)致企業(yè)管理層只信任家族內(nèi)部人員而不會輕易相信外來員工。因此，中國家族企業(yè)的員工在得不到企業(yè)管理者信任時(shí)，往往會選擇離職[5]。

（五）傳承與分家問題

與非家族企業(yè)最大不同的是家族企業(yè)一直難以擺脫傳承與分家的問題。如麥肯錫公司的調(diào)查顯示，家族企業(yè)平均壽命只有二十四年，而能從第一代管理者順利傳遞到第二代的管理者手中的企業(yè)只有大約30%。如何“永續(xù)和完整經(jīng)營”，一直困擾家族管理模式企業(yè)。子承父業(yè)，卻不一定能夠?qū)W到父輩的能力、智慧和管理才能。因此，一旦創(chuàng)業(yè)者退休或者過世，家族企業(yè)的管理系統(tǒng)就可能失靈，如果接班人又昏庸無能，企業(yè)的命運(yùn)也就會瀕臨絕境了。

（六）企業(yè)文化建設(shè)問題

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工需要共同配合遵守的，一般是企業(yè)自然形成的不成文化的行為規(guī)范價(jià)，其間經(jīng)過一段長期的生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)間和長久的發(fā)展過程，是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、行為風(fēng)格、員工意識、工作技能、經(jīng)營戰(zhàn)略和共同價(jià)值觀的綜合體，是一種以一人為中小的企業(yè)管理理念，同時(shí)也是企業(yè)競爭中不可忽視的軟實(shí)力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化、職業(yè)化的發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)十分重要[6]。一個成功的企業(yè)不僅需要經(jīng)濟(jì)的硬實(shí)力，同時(shí)也需要企業(yè)文化的軟實(shí)力，才能幫助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、中國傳統(tǒng)家族企業(yè)在新時(shí)代發(fā)展的建議

針對傳統(tǒng)家族企業(yè)的特點(diǎn)以及我國的傳統(tǒng)家族企業(yè)現(xiàn)所面臨的問題，結(jié)合正泰集團(tuán)家族企業(yè)股份制改革的案例，以及對家族企業(yè)員工的調(diào)查問卷分析，筆者總結(jié)出五點(diǎn)能夠幫助目前中國傳統(tǒng)家族企業(yè)進(jìn)行有效改革的建議。

（一）提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)

中國傳統(tǒng)的家族企業(yè)目前仍沿用較為僵化的人治管理手段，一個杰出的企業(yè)家若想帶領(lǐng)企業(yè)走向成功、尤其是在家族企業(yè)的模式下，企業(yè)管理者需要自身提高綜合素質(zhì)。只有能夠使企業(yè)走向正確發(fā)展的道路的管理層，才能稱為真正的企業(yè)家。筆者認(rèn)為，學(xué)者蔣越從創(chuàng)新、戰(zhàn)略、分權(quán)三個方面[7]闡述的關(guān)于管理者應(yīng)該怎么樣提升個人的綜合素質(zhì)具有為他人借鑒的意義。首先，企業(yè)經(jīng)營者必須要有創(chuàng)新精神，一定要敢為人之不敢，開拓進(jìn)取，敢于探索未知的領(lǐng)域，敢于探索科學(xué)的管理模式，保持積極的開拓精神和與時(shí)俱進(jìn)的氣概。其次，管理者必須具備有預(yù)見性、長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略眼光，一個企業(yè)想要得到長遠(yuǎn)的發(fā)展必定要考慮未來的前景，不能只是關(guān)注擺在眼前的蠅頭小利，這樣就有可能避免難以收拾的后果。最后，家族企業(yè)的管理者要懂得如何分權(quán)以及授權(quán)，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

（二）明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化

產(chǎn)權(quán)模糊不清長久以來都是家族企業(yè)難以改變的弊病之一。家族形式的企業(yè)組織在創(chuàng)業(yè)的初級階段大多是白手起家，初始的投入并不多，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)創(chuàng)立初期的投資往往會牽扯到其他的勞動者，特別是那些合作式家族企業(yè)。產(chǎn)權(quán)單一封閉，很難使社會資源進(jìn)入企業(yè)幫助企業(yè)擴(kuò)張，這也是家族企業(yè)很難進(jìn)一步發(fā)展的主要原因。

若想在傳統(tǒng)的中小家族企業(yè)中進(jìn)行產(chǎn)權(quán)明晰，首先要在企業(yè)內(nèi)部即家族成員之間分清產(chǎn)權(quán)關(guān)系。每個成員在享受企業(yè)所帶來的利益的同時(shí)，也應(yīng)該要承擔(dān)其投入的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會化能夠優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)布局，擴(kuò)寬企業(yè)融資渠道，擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)的市場競爭力。

（三）制定完善以董事會為核心的管理制度

目前，我國大多數(shù)傳統(tǒng)家族企業(yè)使用的是簡單、低效化的人治管理模式。這種制度在企業(yè)創(chuàng)立初期的確能夠發(fā)揮很大的作用，然而隨著企業(yè)的擴(kuò)張，這種僵化的制度已不能滿足企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，單一的管理層容易造成決策時(shí)的偏差，從而導(dǎo)致企業(yè)走向錯誤的發(fā)展道路。而家族企業(yè)不能保持良好的持續(xù)發(fā)展且平均只有短短二十四年的壽命，也是因?yàn)樘揽坑谄髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，一旦領(lǐng)導(dǎo)人位置動搖或者退位，就將會給企業(yè)造成難以估量的傷害。

建立一個合理的董事會，能夠幫助企業(yè)從家族制管理模式轉(zhuǎn)向職業(yè)化的現(xiàn)代管理模式。通過企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會化，增加股東人數(shù)，實(shí)現(xiàn)控制權(quán)與所有權(quán)分離。設(shè)立包含監(jiān)事會、經(jīng)理層、董事會和股東會等的管理機(jī)制，明晰各個組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)以及相互制約關(guān)系，從而調(diào)節(jié)企業(yè)員工、管理者以及所有者的關(guān)系，保障企業(yè)能夠保持有效公正地發(fā)展。

（四）建立健全有效的人事機(jī)制

一個良好的人事機(jī)制能夠幫助企業(yè)在留住本公司的優(yōu)秀員工的同時(shí)吸引更多的人才，使新鮮的血液注入企業(yè)以保持活力。而家族企業(yè)的人事管理向來較為混亂，裙帶關(guān)系、任人唯親的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。此外，建立完善科學(xué)的激勵機(jī)制也同樣對企業(yè)保留核心人才有著至關(guān)重要的作用。獎金制度是目前大多數(shù)企業(yè)所采取的激勵方式，這種方法將企業(yè)與外來經(jīng)理人建立的利益關(guān)系的確能幫助企業(yè)得到高水平的職業(yè)經(jīng)理人，但是這種貨幣收入對外來的企業(yè)管理人員并非是最好的方法?！耙勒瘴写砝碚?，產(chǎn)權(quán)所有者人可以通過外部市場來有效監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人；給予職業(yè)經(jīng)理人一定的剩余控制權(quán)可以抑制職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會主義行為。”隨著社會不斷發(fā)展，對員工的激勵作用越來越顯出重要性的是員工關(guān)懷，企業(yè)的管理者要注重人性化，將員工與企業(yè)的需求相結(jié)合，以此來激勵企業(yè)員工提高工作積極性。

（五）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

隨著社會發(fā)展，文化的軟實(shí)力受到全世界的認(rèn)可，優(yōu)秀的企業(yè)文化對于一個健康的企業(yè)是必不可少的。“在長遠(yuǎn)的企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，若該公司強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，則公司總收入平均可以增長68.2%，反之則僅不到16.6%;認(rèn)為企業(yè)文化十分重要的公司的股票價(jià)格往往會增長率高達(dá)90.1%，反之則為74%;建立起完善的企業(yè)文化的公司每年的凈收入增長75.6%，反之，沒有完善企業(yè)文化的公司僅為1%?！盵8]強(qiáng)而穩(wěn)固的企業(yè)文化之所以能夠使企業(yè)強(qiáng)大主要依靠著全體員工共同遵守，而非簡單的個人行為。這種企業(yè)文化是不成文的行為規(guī)范，是全體員工在建設(shè)過程中約定俗成的。而且這些觀念和儀式是企業(yè)管理者可以根據(jù)自己的想法，依靠自己的力量達(dá)到支持、宣傳、強(qiáng)化目的的?！岸髽I(yè)文化這一非科學(xué)技術(shù)、非經(jīng)濟(jì)的因素形成了決策的產(chǎn)生、人事的任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習(xí)慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強(qiáng)弱，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同?！盵6]由此，我們要認(rèn)清企業(yè)文化并非管理層刻意追求的形式主義，而是通過企業(yè)全體員工在日常生活中潛移默化形成的。筆者建議，家族企業(yè)管理者要結(jié)合實(shí)際情況，通過分層的方式合理建立企業(yè)文化。

1.企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)。國內(nèi)大多數(shù)學(xué)者對企業(yè)的物質(zhì)層的理解都是基于企業(yè)的環(huán)境、產(chǎn)品、設(shè)施等器物方面入手考慮?！拔镔|(zhì)文化是顯形的文化，主要指企業(yè)中的設(shè)施、工具、機(jī)器、材料、技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、包裝和商標(biāo)等?！盵9]作為文化的載體，企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、標(biāo)識、設(shè)備、衣著、建筑、口號標(biāo)語等等都是規(guī)劃企業(yè)文化的不可避免的因素?！耙粋€企業(yè)管理者想要把自己的企業(yè)文化展示出來，首先要在企業(yè)品牌、產(chǎn)品和商標(biāo)等因素中加以設(shè)計(jì)。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化。它是一種以物質(zhì)作為形態(tài)的表層企業(yè)文化，是精神文化、制度文化和行為文化的外在顯現(xiàn)和外化結(jié)晶?！盵10]企業(yè)的物質(zhì)文化要想體現(xiàn)出企業(yè)的內(nèi)涵需要全體員工的心思結(jié)晶。

2.企業(yè)行為與制度文化建設(shè)。企業(yè)的精神面貌、工作作風(fēng)、經(jīng)營態(tài)度和人際交往關(guān)系，都間接表現(xiàn)出企業(yè)的行為。企業(yè)行為不僅能顯示出其內(nèi)在的核心價(jià)值觀，而且還是企業(yè)員工與領(lǐng)導(dǎo)層的精神反映。所以，企業(yè)管理者的行為在企業(yè)發(fā)展過程中起著十分關(guān)鍵的作用?！捌髽I(yè)成功與否不僅取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，而且更多地取決于組織和領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)家能力及其發(fā)揮程度?！盵11]企業(yè)管理者需要充分了解企業(yè)員工之后建立合理的企業(yè)制度文化來規(guī)范企業(yè)員工的行為，從而使企業(yè)的員工在愿景的發(fā)展上始終保持一致。

3.企業(yè)精神文化建設(shè)。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化，搞好企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于搞好企業(yè)精神文化建設(shè)。想要企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展且保持穩(wěn)定狀態(tài)，至關(guān)重要的一步就是建設(shè)好企業(yè)精神文化?！捌髽I(yè)精神文化是企業(yè)文化的最高層次。企業(yè)精神文化作為一種崇高的心理存在，是一種自覺養(yǎng)成的特殊意志和信念，是被職工認(rèn)同并自覺地強(qiáng)化了的意志和信念，是有著鮮明的價(jià)值指向和世界觀內(nèi)涵的意志和信念。它是企業(yè)職工的精神‘核心’，是企業(yè)文化的‘尖端’部分?！盵12]而在家族企業(yè)中，企業(yè)精神文化與企業(yè)創(chuàng)立者（家長）有著緊密的聯(lián)系，如何將企業(yè)家精神融入到企業(yè)文化中，即使企業(yè)創(chuàng)立者離開，員工也能秉持正確的精神為企業(yè)奉獻(xiàn)付出是全部的家族企業(yè)所想達(dá)到卻難以企及的?！白畛志?、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存了一種核心理念，同時(shí)刺激進(jìn)步，積極改變除了核心理念以外的任何東西?！盵3]一個企業(yè)能夠在數(shù)十年乃至數(shù)百年里都能在經(jīng)濟(jì)市場中屹立不倒，正是因?yàn)槠髽I(yè)員工的“愿景”相同，所有職員能夠?yàn)楣餐哪繕?biāo)不計(jì)付出地努力奮斗才是企業(yè)精神文化的關(guān)鍵所在。一個高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠隨著時(shí)代改變其經(jīng)營方法與商業(yè)戰(zhàn)略，而不會改變其核心價(jià)值。

四、總結(jié)

我國家族企業(yè)在最近幾年遭遇瓶頸，如果不在自身尋找出病因則很難做出正確的改革方案。通過分析我國家族企業(yè)自身普遍存在的問題，找到在其在發(fā)展過程中所遇見的困境及其產(chǎn)生的原因，并提出相對的策略。但是，再多的理論研究只能為家族企業(yè)管理者提供一些可靠的參考意見。而實(shí)際的改革需要結(jié)合企業(yè)自身的問題所在，不能一味地只追求穩(wěn)定以及眼前的利益或無目的地進(jìn)行改革。企業(yè)管理者要抓住當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式，以發(fā)展趨勢為基準(zhǔn)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機(jī)能，以戰(zhàn)略的眼光和全面的角度做出合理的發(fā)展戰(zhàn)略和決策，以實(shí)際的方法幫助企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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