文/M

外企與民企在薪酬理念、工作模式、評價模式和管理手段等諸多層次都有極大區(qū)別，同時還存在很多深層次的制約因素。本篇文章將以連載的形式用場景對話的方式分兩期為廣大讀者展現(xiàn)某外企CFO加入民企后的親身經歷。

經歷

捕：你這么擺開架勢大干一場，肯定要得罪人了吧？

犯：我知道會得罪人。公司現(xiàn)在這個階段，上市5年多，業(yè)務規(guī)模達幾十億，借外力推改革正常。改變舊格局，肯定得罪人，關鍵是公司核心利益得到維護和鞏固，是不是很有政治高度？就是大股東或創(chuàng)始人團隊的利益。因為有總裁和HR老大鼎力支持，我有信心。但是事實證明我是錯的。

那時，我已經意識到時間很緊張，馬車到12點就要變成南瓜，但我沒想到民企和我習慣的外企時間概念和游戲規(guī)則完全不一樣。我埋頭干活的時候，大老板的小手悄悄把時針往前撥了，還請了個“神秘嘉賓”。

捕：咋了？又來啥人啦？是神是鬼？

如果說董事長是萬歲爺，那么可以說，公司突然來了一個九千歲。我和他出現(xiàn)三次“車禍”。

我進公司三個月左右，在一次集團預算會議上，有2、3位顧問在場，聽說其中有老板找的顧問，但沒正式介紹，所以我沒太在意。一位顧問突然說我做預算的思路不對，需要從下而上做預算才算是民主和真實。我當時很意外，本著在外企積累了十多年的預算理念和經驗以及精準統(tǒng)計的幾版公司數(shù)字作為佐證，我非常自信地回應，“集團預算主思路肯定要自上而下定調、同時考慮自下而上的反饋，最后在中間找個平衡點。單純從下而上的預算肯定注水，因為會距離集團規(guī)劃很遙遠?！碑敃r那人沒再說話。后來聽說那是大老板的私董會老師，某商學院戰(zhàn)略學教授、博士，姑且簡稱他為G。

不久，G向HR要我的簡歷，再不久，G找我單獨談話，沒說具體目的，結果又懟上了。這次是關于平衡計分卡BSC。我計劃進一步推廣BSC的應用。G一口否定“BSC不能用！我輔導過很多國內企業(yè)，都不成功，國內沒幾家企業(yè)BSC運用成功的！”

我上家公司是道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)企業(yè)，天天被華爾街分析師盯著，依然使用BSC,必然有一定道理。當然，雖然內心不認同但是我沒有太沖動，而是堅決地表示“績效管理可能不會一步到位，但是用三年時間能夠逐步完善，首先可以先從建立良好的預算開始，并需要一個從戰(zhàn)略到績效的指標系統(tǒng)......（此處省略N字）”

現(xiàn)在想想，可能這兩次的擦槍走火，我都該把姿態(tài)放更低才對，因為他是萬歲爺?shù)睦蠋?。?、3個月之后，G成了公司聯(lián)席總裁，拿去了總裁幾乎所有的“江山”，頓時一人之下，權傾朝野。對G的種種任性作為，一個董事長助理評論說：就是一個沒碰過權力的教書先生。

這之前，招我進來的HR老大被發(fā)配邊疆做市場了。然后，G招了一位博士后CFO（接手），簡稱他W。

某個早晨，G發(fā)微信跟我要2點幾億營銷費用預算。那時預算已定，集團總費用9點幾億，還是在毛利率必須樂觀和死守凈利10%底線基礎上擠出來的，因此，我沒法答應。后來G姿態(tài)更是盛氣凌人，甚至口中常掛著國罵。當時我已無心對抗，不然我真的想問他幾個問題：您Q萬的年薪跟什么掛鉤的？如果完全按您這樣的從下而上的方式做集團預算，那預算會是什么樣？您敢公告這樣的預算么？

前年，我給幾十個大學老師做管理培訓時說，“預算從來就不是技術問題，而是政治問題?！惫烙嬎麄儾坏狡髽I(yè)做幾年預算，不會理解這句話有多重。

捕：教授不懂財務，那個博士后后備CFO應該懂吧？

犯：在我離開公司前，W還沒成為CFO，只是高姿態(tài)地以財務顧問名義入駐。在管理層會議上，W說自己是博士后，曾是某A股房地產控股公司CFO等。但神奇的是，網上到現(xiàn)在都找不到他的資料。我能明白總裁為什么把我的簡歷給人看，但不明白，為什么這家民企總不公布高管履歷。這個神秘的博士后、備用CFO后來居然還在公司傳出一些丑聞......

捕：果然這洋蔥夠TM嗆人的！總結一下：制度的嚴重缺陷，特別是用人制度，導致了各種亂，但是不進去就看不見。為什么會這樣呢？

犯：那就是公司的核心價值觀問題了，也是我離開的根本原因。

離開

捕：那這公司的核心價值觀是啥？

犯：價值觀，就是文化洋蔥的核心。還記得開始《塘鵝暗殺令》的比喻么，我們像剝洋蔥一樣，嘗試尋找真相，結果只有淚流滿面，因為洋蔥沒有核。

過去十幾年在外企工作，我尊崇的正直和尊重，好像這里都很欠缺。工作將近一年后，沒發(fā)現(xiàn)大老板的情懷，只發(fā)現(xiàn)了他的情緒！沒發(fā)現(xiàn)他的格局，只發(fā)現(xiàn)了他的恐懼——缺乏安全感。老板很聰明、有膽識，也積累了巨大財富，但反反復復折騰，折騰完創(chuàng)始人團隊折騰高管，也折騰自己。在公司規(guī)模達幾十億、進行集團化管理時，他仍攥住幾乎所有大事的決策權，因為缺乏安全感。雖然擁有絕對的權力，但沒能打造出屬于集團公司的核心理念，沒能建立完善的公司運營機制，對高學歷的崇拜就像大師的信徒，給一些人提供了胡作非為的空間。

捕：難道所謂的外企就純潔么？沒各種亂象嗎？

犯：有人的地方就有政治。世上很多事的本質都一樣，公司做生意賺錢就像結婚洞房，就是那些事。但是怎么做，差別很大。世界上沒有純水凈土，只有差異，反應在企業(yè)上就是進化程度的不同。那些好的企業(yè)，沒那么過分，沒那么赤裸裸。

很多優(yōu)秀外企的實踐是值得國內企業(yè)參考和學習的，但需要耐心和虛心。工業(yè)革命250年，泰勒科學管理制也超過100年，管理的沉淀不是憑高漲的情緒就可以僅用三、四十年便能輕易跨越的。而專業(yè)的經理人恰恰是民營企業(yè)的好搭檔，不管他們來自外企還是民企。

捕：離開時有什么沖突么？

犯：關于沖突，大家定義不盡相同，細節(jié)就不說了，只能說是和平分手。

捕：現(xiàn)在看，你是被九千歲G教授擼下來的，他要換個自己的CFO。這是核心原因么？

犯：我說說最后的情景吧。首先道別時，董事長讓我在門口等了40幾分鐘，隨后一見面便告訴我只有幾分鐘可以和我談話。旁邊的九千歲催他趕緊走。這聽起來似乎很有鏡頭感，就像看電影一樣。

其次，大家要把話說清楚，不要帶著不干不凈走。以下是要點。

第一宗罪：他說，“你沒能給我融資！”

我說，“公司設有獨立于我負責的集團財務管理中心之外的融資中心，有獨立的中心總經理Y和三個副總，還有專門負責融資的董事長助理。幾個月前，雖然我計劃讓集團財務統(tǒng)籌所有資金部門，但遭到反對、無法推進。因此，別人的鍋，我不背。”

他說：Y真沒用，我一說他，他就不干了！第二宗罪：他說，“你什么都沒做！”

我說，“總裁是我頂頭上司，他給我部署了很多重點工作。工作和匯報記錄都能證實我來公司后所作的所有工作。”

第三宗罪：“你不匯報給我，我什么都不知道！”

我說，“雖然總裁是我直接主管，在重大事情上我還是向你請示的，比如集團財務架構調整，就是在這里當面跟你談的?！?/p>

他說，“總裁真沒用，所以我要換掉他，讓G老師做聯(lián)席總裁！”

就這樣，簡簡單單，赤裸裸，任性，over。

捕：這洋蔥味，夠勁！說點煽情的，離開時，有人安慰你或不舍得么？

犯：有不少，說三個吧。首先有位其他部門的小朋友來我辦公室道別，差點兒把我說哭，這位小朋友非常真摯，我們曾一起做過一個很有意義、但長期才能見效果的項目。因為公司發(fā)展反反復復，這些小朋友往往不能判斷所處的形勢，甚至不知道什么才是正確的做法，就算知道也無能為力（好像我也是）。

一位公司領導跟我電話聊了一個多小時，分享TA從外企到民企的經歷，幫我分析可能在哪些環(huán)節(jié)得罪了什么人，建議我應該采取什么直接有效的方式應對等等。

一位朋友跟我說，“不要沮喪，我認識很多厲害的CFO從外企到民企，第一次著地都是臉朝下的。”（我的理解就是，要先吃土，才能真的接地氣。）

哦，還有一個特別的事。我送給一位同事一支鋼筆。在我離開這件事上，我們“溝通”較多，他直接告訴我，是G逼他把我弄走。我理解，不管在什么場合以什么名義跟我談，他都是“穿”著“制服”的，他的表情和一些脫口而出的話表明可能有些事他身不由己。送他一支筆，一是以筆會友；二是“筆”視一些我不想說的人和事；三是時間簿上的記錄，變不了。正邪就是一念之間，沒什么放下不放下。

后話

捕：你離開后，這公司經歷了什么？那位九千歲G教授還有那位博士后、準CFO怎樣了？

犯：離開就是離開了，我沒再特別關心。聽說去年業(yè)績（銷售收入）大概“做”到預算底線數(shù)字了。聽說G教授早被晾起了。這應了我離開前聽說的公司地下賭局：他跩不到年底。那位博士后、準CFO，據(jù)說沒入職就消失了。

捕：折騰......差點兒忘了，你說說，什么才是外企范兒?

犯：我還真不想去定義這概念，也不覺得自己能代表外企職業(yè)經理人或高管。我之前說的那些想法和觀念，都是我自己過去十幾年在幾個行業(yè)領先的跨國企業(yè)工作中，結合自己的個人價值觀形成的，大家見仁見智吧。

捕：好吧，如你所說，管理那么混亂的公司，怎么會業(yè)績那么好，還是行業(yè)領導者呢？

犯：這個刺激的問題的下半部分，留給行業(yè)分析師或董秘回答吧。我只說一個簡單的管理邏輯：公司發(fā)展基于領導的英明決策；英明決策基于靠譜的管理信息；靠譜的管理信息來自于可靠的管理信息系統(tǒng)（工具）和管理信息（內容）。

捕：你說了挺多企業(yè)文化?，F(xiàn)在有大批企業(yè)吵著要營建企業(yè)文化，對外是宣傳，對內則是潛規(guī)則！你怎么看？

犯：我覺得，價值觀是土壤，老板的言行就是種子，企業(yè)文化就是地里長出的花。好像還有人說過這么一句話：企業(yè)文化就是創(chuàng)始人或核心領導人身后長長的背影。

捕：那什么時候，沒有背影呢？

犯：手術室！或者一直待在黑暗中。

捕：你狠！捫心自問，自己難道真沒犯錯么？

犯：我摸過幾次自己的胸，沒發(fā)現(xiàn)胸大肌！我想這是我最大的錯！不夠彪悍，忒書生氣，應該早聽領袖的話：野蠻體魄，再野蠻精神。隔壁老王也會說：要更強，先流氓！

第二個錯，是太單純，相信一些美好的表象。職業(yè)素養(yǎng)限制了我的想象力。

第三，從企業(yè)生命周期理論來看，這位大老板如果不能用合適的方式“讓位/授權”給真正專業(yè)的職業(yè)經理人團隊，他就會是自己江山最大的挖坑者，盡管他也不想，他也很辛苦。這家民企不是特殊現(xiàn)象。在目前的生態(tài)里，不能指望多數(shù)的民企在短期內實現(xiàn)管理上的基因突變。

捕：您以后的職業(yè)道路怎么走？

犯：對一個真正的職業(yè)經理人，尤其是專業(yè)會計師，無謂外企民企，關鍵要平衡好三重代理責任：雇主，專業(yè)和社會期望。我，還是堅持“以人為本”——看企業(yè)領導人，看同事。

附注：本文作者為首次入職民企的某家環(huán)保行業(yè)A股上市公司前CFO，曾于外企工作十幾年。應作者要求，在文中隱去公司名和作者名，僅從企業(yè)文化視角展開對外企和民企區(qū)別點的總結，不帶有任何攻擊成分；文中“捕手”，暗應“麥田捕手”（CFO雜志社獨家）。