淺議成本管理在企業(yè)中的運(yùn)用

【摘 要】成本管理的宏觀方面是體系的建立及ERP軟件管理支撐。管好成本不是財(cái)務(wù)人員的事情，是公司大家的事。文化與責(zé)任的落實(shí)很重要。公司的規(guī)劃是最大的成本管控點(diǎn)，成本管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)獲得，成本管理方法的建立與運(yùn)用不能馬虎，要建立培訓(xùn)機(jī)制，成本管理不是摳，銷售價(jià)格談不好，事倍功半。

【關(guān)鍵詞】ERP；產(chǎn)品組合策略

我在聚源公司財(cái)務(wù)崗位工作5年有余。從一個(gè)巨虧的公司成功轉(zhuǎn)型為贏利的公司。當(dāng)然原因很多，并非全是成本管理的功勞，這里僅對(duì)成本管理進(jìn)行淺議不分析在整個(gè)工作中的作用大小。

一、成本管理的宏觀方面是體系的建立及ERP軟件的管理支撐

1.管好成本不是財(cái)務(wù)人員的事情，是公司大家的事。文化與責(zé)任的落實(shí)很重要

在認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性后，公司相應(yīng)的考核機(jī)制也隨之發(fā)生了變化，從原來(lái)的綜合考核，更改為以邊際貢獻(xiàn)考核為主要權(quán)重的事業(yè)部制考核體系。這樣公司就把成本管理目標(biāo)的落實(shí)從核心管理層一下子轉(zhuǎn)移到了各事業(yè)部身上，各事業(yè)部有了明確的任務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)人員更多的是參與決策，最終按公司總體規(guī)劃要求下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。

2.公司的規(guī)劃是最大的成本管控點(diǎn)

公司建立一個(gè)新的項(xiàng)目往往是要解決發(fā)展的主要瓶頸問(wèn)題，所以才會(huì)投入巨大的資源進(jìn)行了投資。有些投資較大的項(xiàng)目，規(guī)劃時(shí)間是比較長(zhǎng)遠(yuǎn)。但在規(guī)劃及實(shí)施的過(guò)程中，需要不斷的的審視，現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否發(fā)生了重大變化。比如原來(lái)非常緊俏的供應(yīng)或者渠道，現(xiàn)在已到處都有了，我們需不需要再進(jìn)行重復(fù)的投資？需不需要再按規(guī)劃的原始進(jìn)行投資，是否要進(jìn)行修正？我們投資了會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生哪些影響？產(chǎn)業(yè)中的其他競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取哪些措施來(lái)阻礙你的發(fā)展？事實(shí)上，我們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上，往往會(huì)出現(xiàn)較重大的失誤。如果一旦出現(xiàn)失誤，損失的成本是巨大的。

3.成本管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)的獲得

很多企業(yè)現(xiàn)在已意識(shí)到成本管理的重要性，但如何做到數(shù)據(jù)的挖掘使用，沒(méi)有軟件的支持，沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲得，再好的財(cái)務(wù)人員也解決不了，所以軟件的支持非常關(guān)鍵。在ERP的使用中，最基本的供應(yīng)鏈、總賬是少不了的，但要達(dá)到管理的效果，生產(chǎn)模塊的計(jì)劃管理及車間作業(yè)管理是必修課。

二、成本管理的戰(zhàn)術(shù)層：成本管理方法的建立與運(yùn)用

1.培訓(xùn)機(jī)制的建立

大部分的事業(yè)部經(jīng)理沒(méi)有成本管理的概念也不懂得財(cái)務(wù)專業(yè)名詞的含義，對(duì)財(cái)務(wù)的理解基本上處于報(bào)銷費(fèi)用，記個(gè)賬發(fā)發(fā)工資而已。大部分的財(cái)務(wù)人員并不懂得生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，不懂工藝過(guò)程。這兩部分的問(wèn)題導(dǎo)致事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)成本管控的核心問(wèn)題無(wú)法進(jìn)行有效的深入探導(dǎo)，所以培訓(xùn)機(jī)制的建立就很有必要了。

2.成本管理不是摳，銷售價(jià)格談不好，事倍功半

（1）如何在采購(gòu)方不怎么察覺(jué)的情況下漲點(diǎn)價(jià)

在宏觀大環(huán)境不斷降低價(jià)格的情況下，如何才能做到悄悄地提升價(jià)格，我們需要一點(diǎn)耐心與智慧并找到良好的切入點(diǎn)。客戶的采購(gòu)人員審批漲價(jià)是很困難的，他們的阻力也是巨大的。但有兩種情況會(huì)很快審批：一種是研發(fā)的產(chǎn)品；另一種是在采購(gòu)環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下，審批漲價(jià)還是比較快的。那就要求上游企業(yè)及早介入研發(fā)物料的設(shè)計(jì)，吃掉最大的蛋糕份額。在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生突變的情況下，如果個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出市場(chǎng)造成物料的短缺，在特別的情況下，可以采用先救一下再提出漲價(jià)的要求。

（2）產(chǎn)品組合策略

在產(chǎn)品報(bào)價(jià)中我們要做到心中有數(shù)。按產(chǎn)品的特性去分析，哪部分產(chǎn)品我們是有邊際貢獻(xiàn)的，哪部分我們是虧損的。在不同的組合中要找到最佳的組合方案，那就要有舍有得，采購(gòu)方不可能對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的盈利能力很清楚，而有些作坊的供方對(duì)自已的成本構(gòu)成也不是很清晰。利用這樣的信息差，在報(bào)價(jià)中就盡可能的讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多做對(duì)我們來(lái)說(shuō)邊際貢獻(xiàn)不高的或虧損的產(chǎn)品。

三、利用各種分析維度來(lái)解剖成本

1.傳統(tǒng)料、工、費(fèi)維度分析

我們假設(shè)一個(gè)公司的料占比為95%，工費(fèi)占比5%則我們可以看到這個(gè)企業(yè)的料占比極高，我們就要從料占比去分析降的可能。料的成本有數(shù)量及單價(jià)兩方面的因素：一是可以考慮研發(fā)驅(qū)動(dòng)把數(shù)量降下來(lái)；二是不把單價(jià)降下來(lái)。這就是我們有些公司經(jīng)常干的 “產(chǎn)品改進(jìn)”，實(shí)際上就是在不降低核心性能的前提下去減配置。

當(dāng)然大部分的基礎(chǔ)行業(yè)的料工費(fèi)不是這樣，很多的情況是33制，如何在33制的企業(yè)用此維度進(jìn)行分析。

我們要剔除一些人為的因素，要從財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)中去偽存真去分析。我們知道，財(cái)務(wù)人員的記賬是按原始憑證去記賬的，那往往會(huì)出現(xiàn)我們分析的數(shù)據(jù)是滯后的數(shù)據(jù)，如果我們拿滯后的數(shù)據(jù)去分析就會(huì)失真，就會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論，那怎么辦？有三點(diǎn)：

（1）按長(zhǎng)期的趨勢(shì)去分析，如果一項(xiàng)占比與對(duì)手相比一直較高，則我們認(rèn)為確實(shí)是有問(wèn)題的然后要追綜分析根本的原因。

（2）不要按開(kāi)票毛利的分析思路加權(quán)平均后還原去分析這不是我當(dāng)月實(shí)際發(fā)生。加權(quán)平均后很難分析，直接拿你當(dāng)月的發(fā)生額與完工收入去比較來(lái)得實(shí)在。

（3）分工序去分析，在工序較長(zhǎng)的產(chǎn)品線完工收入與我們實(shí)際的產(chǎn)出會(huì)出現(xiàn)偏差這樣分析成本數(shù)據(jù)又失真了。如我們有的公司產(chǎn)品需要委外表面處理，最終表面處理后的完工與車間完工是不一樣的，這樣比出來(lái)不是我們的實(shí)際結(jié)果。兩個(gè)占比要拿相關(guān)性的因素去可比。

經(jīng)過(guò)這樣的比較后，我們發(fā)現(xiàn)哪個(gè)維度的占比確實(shí)很高，我們?cè)偃ブ攸c(diǎn)分析這個(gè)維度的料或工或費(fèi)為什么高的原因，這就容易找出真因，但是最終還是要結(jié)合工藝、市場(chǎng)、生產(chǎn)等原因去分析為什么高。

2.按影響成本的相關(guān)參數(shù)的維度找出影響我們成本的真正原因

首先，需要講一個(gè)知識(shí)點(diǎn)按邁克爾.波特提出的價(jià)值鏈分析模型，我們把企業(yè)的活動(dòng)分為主要活動(dòng)與支持活動(dòng)。企業(yè)成本高低的因素主要在于我們的支持活動(dòng)，一個(gè)公司的研發(fā)與工藝主要決定了企業(yè)的成本高低。

其次，成本會(huì)計(jì)的工作要把公司的參數(shù)與你的標(biāo)準(zhǔn)成本模型進(jìn)行結(jié)合，最終做出你的成本數(shù)據(jù)，這樣我們就一表在手天下盡收眼底了。通過(guò)這些分析我們結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)去分析我們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)需要監(jiān)測(cè)的指標(biāo)，這些指標(biāo)會(huì)重點(diǎn)影響我們的成本數(shù)據(jù)，且這些是我們目前可以改進(jìn)的指標(biāo)，這樣做到精確打擊，有的放矢。

3.找到這些影響成本真正的原因

我們需每月進(jìn)行梳理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題結(jié)合解決后產(chǎn)生的效益結(jié)合我們的資源投入進(jìn)行排序，找出這段時(shí)間內(nèi)我們主要的降本點(diǎn)，并制定相應(yīng)的行動(dòng)措施。

當(dāng)然，降低成本會(huì)帶來(lái)一些阻礙，因?yàn)楫吘刮覀兏淖兞藙e人的作業(yè)習(xí)慣及需要研發(fā)技術(shù)的支持。這里分享一點(diǎn)小方法就是他山之石可以攻玉，多到友商及類似的行業(yè)中學(xué)習(xí)，每個(gè)工廠的長(zhǎng)期存在，必有他的優(yōu)點(diǎn)。不要小瞧了別人的土方法，也許他更適合你的腳。尤其是外行與內(nèi)行PK時(shí)，你可以不懂專業(yè)，但可以拿別人的方法來(lái)說(shuō)服我們“可愛(ài)的、保守的”研發(fā)、工藝人員。

4.當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這些方法已使用或很能再挖掘到新的方法了，我們?nèi)砸ニ伎即蠊?yīng)鏈的概念

這里我簡(jiǎn)單地提一下工序外包的思路及運(yùn)用。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)多種形式的分析后，發(fā)現(xiàn)我們基本在工費(fèi)之間無(wú)法與作坊競(jìng)爭(zhēng)時(shí)（作坊的成本大家可以想向）。我們本來(lái)的思路是很悲觀的。正是這種悲觀產(chǎn)生了我們新的思路。我們就做一個(gè)供應(yīng)鏈的締造者把最后的復(fù)雜工序交給自已最擅長(zhǎng)做的，其余的工序交給做專業(yè)的粗加工，這樣我們就形成了聯(lián)盟關(guān)系。

通過(guò)這樣一系列的努力，公司各方面都形成了降低成本，快速盈利的良好氛圍，所以公司盈利也就水到渠成了。

參考文獻(xiàn)：

[1] 裴仁海.作業(yè)成本法在鋁合金鑄造企業(yè)的應(yīng)用研究， 山東大學(xué).

[2] 邁克爾.波特.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).

[3] 陳云.成本會(huì)計(jì)學(xué).立信會(huì)計(jì)， 2009第2版.

作者簡(jiǎn)介：

劉其兵（1978—），男，漢族，江蘇省如皋市人，本科，職稱：會(huì)計(jì)師，江蘇聚源電氣有限公司，研究方向：財(cái)務(wù)。