曾鳴

你客戶的核心價值在哪里

早期千萬不要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰(zhàn)略，更不用談一個復雜完整的商業(yè)模式。不要指望一步到位，要捏軟柿子、要落地、不要空轉。

最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實地從非常小的點切入。

我剛到阿里時和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進去就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。

所以，光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會談，這是幾個精英在一起經常會發(fā)生的事情，等做了兩年，最后發(fā)現做出來的不是你想要做的。當然，如果你太偏向于執(zhí)行力，做了兩年，你會發(fā)現有人跑到你前面去了，你也沒機會了。這是兩種很常見的情況。

具體來講，在0-0.1階段，不要追求干凈、漂亮、清楚，在這個階段，戰(zhàn)略是講不清楚的，更不用說業(yè)務模式和收入模式，這是一個逐步磨合的過程。要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。如果是一開始就啃硬骨頭，一般會成為先烈，因為你成了別人的樣板。

這是很重要的一點，一開始不要怕事情小，要敢于從小事情切入，切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。

大家融資的時候經常聽到一句話，“你要和VC 在電梯兩分鐘講清楚你的產品”，這是扯淡。

在你 A 輪的時候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪里。雖然你不一定能講清楚，但一定要逼自己想清楚。想的時候不妨大一點、遠一點，做的時候不妨小一點、準一點，你才有機會攻下第一個山頭。

試錯一定要基于愿景

這個階段一定不是盲目試錯。絕大部分跟風的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。

這個階段的試錯，是通過實踐對未來的假設和愿景進行不斷試驗和調整，直到找到未來在今天的“映射點”，從這個點切入，最有可能演化到未來。這是個聚焦的過程。

你一定要有一個愿景作為試錯的前提，否則試了也白試。只有基于某個基礎去測試，你才有迭代的路線和方向。如果沒有這個前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖。

試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來。用一個專業(yè)的詞，就是有紀律性、目的性地試錯，知道結果和目標。一方面要快速行動，但是背后有非常清晰的愿景 。

在這個過程中，很重要的一點是：如何擁有愿景？尋找愿景的動作本身就能夠給你帶來愿景 ，你天天看未來，看過了就會比別人好。

懸崖邊的狂歡

和一個創(chuàng)業(yè)者討論的時候，他不斷重復：“我們只有3個月的時間了?！蔽彝蝗话l(fā)現問題出現在哪里。一個公司如果以3個月或3個星期作為周期，根本試不出像樣的東西，最終會導致公司整體很焦慮。

創(chuàng)業(yè)公司是要有緊迫感的，但是不能彌漫到組織的每個環(huán)節(jié)，不然就沒有創(chuàng)新的空間。CEO即使沒有辦法也要擔著這個壓力，即使沒有錢，也要談笑風生。

阿里也曾出現過只有10個月現金流的時候，也是到了最后兩三月才看到現金流的增加。但最后是靠什么闖過去的呢？其實就是信不信的問題。阿里有一句話叫“相信相信的力量”。光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。

2012 年是淘寶開始討論第三個階段戰(zhàn)略升級的時候，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最后結束的時候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說：“愿景是拿來挑戰(zhàn)的，不是拿來證明的?！?/p>

愿景是需要相信的，相信的人才會做，做后才能證明是對的。你不信，愿景就不會成。在公司早期，無論找員工還是合作伙伴，能夠跟你團結在一起的都是無產階級，都是一無所有的人，因為沒有，才會想一起去拼命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候，馬云也出面了，至少聊了4年，對方才覺得可以到淘寶開個店試試。生態(tài)早期就是沒有積累的人因為相信共同的愿景才走到一起的。

你如果沒有激情，走不遠；沒有激情的團隊，你扛不過那么多坎；如果你做得沒有樂趣，也堅持不下來。

阿里云從2009年開始，愿景就很清楚，來的人都是相信的，但每年也都會送走一批人，就是打殘的，然后再引進一批人，一批批人往前拱。你如果沒有享受的感覺，堅持不了很久。

自信和自疑

創(chuàng)始人經常處于這樣的狀態(tài)之間：有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。萬一把公司帶到坑里怎么辦？什么時候該民主？什么時候該獨斷？堅持還是放棄？

創(chuàng)業(yè)肯定有運氣的成分，但這本身就是自我修煉的過程。最難過的坎就是極端的孤獨、極度的自我懷疑，但最終還是只能相信自己。

如何克服？如何提高心力？如何保持適度自我懷疑下的自信？

這兩年互聯網發(fā)展和傳統結合得越來越緊密，有的人行業(yè)經驗比較豐富，有的人互聯網經驗比較豐富，有的人懂平臺思維但不懂商業(yè)，有的人懂商業(yè)但不懂平臺思維。在此過程中，自己的優(yōu)勢怎么堅持，什么時候聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧，這是非?？简炄说?，但也要適當保持游戲的心態(tài)走過這個過程。

2012年，董事會跟馬云談過一次話，內容大概是說多年來一直找 CEO，始終都沒有找到合適的，馬云做著做著就成為一個好的 CEO。

很多企業(yè)都一心尋找好的 CEO ，但最終還是從相信的人中間走出來了。

四個核心決策

第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知，這是一個平臺能否起步的非常重要的一點。一個平臺可能有很好的理念，但落腳點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會因為你是平臺就用你的服務。

平臺為什么起步難？因為你要用平臺的原則和打法整合出服務，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平臺往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因為原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經有五六倍價值的提升，他們就會用你。只要有人用你，你就有演化的機會。

Facebook最早的用戶就是一批哈佛的看女生照片的男生。正因為這個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始迭代和優(yōu)化。想不清你創(chuàng)造的價值，一切都是空談。

第二，準入門檻有多高？服務的領域不一樣、目標不一樣，準入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平臺治理難度很大，因為只能事后治理。方向決策難點選什么都可以，每個方向都有優(yōu)點和缺點。

第三，信用問題如何解決？一個平臺的價值就在于信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺。淘寶早期發(fā)展的另一個里程碑就是支付寶，基于支付寶形成信用體系。在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態(tài)發(fā)展的基礎。

只要你建設平臺，就要回答誰來提供信用。是賣家自己說，還是你對大家的信用打標？如果是后者，你怎么解決規(guī)模、眾口難調的問題；如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認證賣家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價，如何避免買家的惡意行為或者個人偏好？怎么篩選買家的共同行為給賣家？這都是一系列非常復雜的平臺治理的問題。

第四，基本功能如何滿足？平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點是最關鍵的功能，從而讓平臺跑起來？這個功能的定義很重要。

平臺型的企業(yè)沒有愿景是沒有辦法走出來的，愿景式的動作比靜態(tài)的愿景更重要。當你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時候，你要有足夠大的愿景支撐。某種意義上，阿里巴巴的特點在于馬云一開始就定了一個特別廣的愿景：“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以。

互聯網不斷在變，商業(yè)不斷在變，每隔三五年阿里就密集思考未來，從愿景的角度去思考事業(yè)夠不夠大；而我們內部則是在做的過程中，明確這個愿景要不要去做。