34年見證時(shí)代海爾

莊文靜

海爾34年的發(fā)展歷程

給我們講述了一個(gè)踏著時(shí)代的脈搏

不斷披荊斬棘

不斷前行的時(shí)代型企業(yè)成長道路

1984年，一個(gè)注定被載入中國企業(yè)史的年份。這一年的大事，讓人激動(dòng)的，有許海峰的金牌，有“小平您好”的標(biāo)語；而被人忽略的，是海爾的誕生。它的背后站著一個(gè)日后將引領(lǐng)世界的中國企業(yè)家：張瑞敏。而在彼時(shí)，剛剛奉命接任青島電冰箱總廠廠長的張瑞敏，上任頒布的第—項(xiàng)規(guī)章制度，只是不準(zhǔn)在車間隨地大小便。

當(dāng)時(shí)無人期待，這樣一家落魄小廠未來能夠走多遠(yuǎn)。但在10年后當(dāng)這家已然更名為海爾的企業(yè)，第一次出現(xiàn)在《中外管理》記錄里時(shí)（1995年第7期），它已經(jīng)憑借“日清日高管理法”驚動(dòng)業(yè)內(nèi)，成為擁有6000人高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的制造業(yè)新軍。

1997年10月底，張瑞敏第一次登上了“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”（第六屆）的講壇，并做了_具有劃時(shí)代意義的主題演講，提出了“沒有思路就沒有出路”，詳述了海爾的戰(zhàn)略和價(jià)值觀。那一次演講，不僅影響深遠(yuǎn)，而目也被張瑞敏視為自己一生最重要的一次演講。

海爾創(chuàng)業(yè)整20年的2004年，當(dāng)張瑞敏邀請(qǐng)《中外管理》創(chuàng)始人楊沛霆在初夏到青島總部坐而論道時(shí)（2004年第8期），他已是中國企業(yè)教父級(jí)人物，并為了這次見面而婉拒了全球第一CEO韋爾奇。也是在那一年，海爾將自己20年積累的全部精華委托《中外管理》以故事漫畫書的形式匯編出版。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)全球化的亢奮，使得企業(yè)界造神運(yùn)動(dòng)迭起時(shí)，不信神的張瑞敏卻向《中外管理》坦述拒絕被“神”化的企業(yè)家心跡：“如果有神的話，就是用戶，沒有其他。誰能夠滿足用戶這個(gè)‘神的要求和想法，誰就能夠獲勝。這個(gè)‘神就會(huì)親近他?！币簿褪悄菚r(shí)候，海爾已經(jīng)默默實(shí)踐了5年因前無古人而被楊沛霆總編譽(yù)為繼福特、豐田之后的人類第三次工業(yè)生產(chǎn)革命的“市場鏈”組織再造，并基于此為來年開啟“人單合一”變革創(chuàng)新而作醞釀了。

而最近這十年里，以用戶為“神”的海爾在管理創(chuàng)新之路上實(shí)現(xiàn)了驚人式跨越發(fā)展，出手舉措無不震驚世界。但外界卻很少有人注意到海爾作為領(lǐng)航者地位背后那種心無旁騖而持之以恒地戰(zhàn)勝、超越自我的能力。

到了2014年，《中外管理》封面報(bào)道《生死海爾》，作為擁有數(shù)萬名員工、依然做到全球白電第一大的海爾，卻不惜以“要么活，要么死”的決絕，立志向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)所有人不看好、堪稱世界級(jí)難度的“人單合一”模式轉(zhuǎn)型。張瑞敏接受《中外管理》專訪時(shí)直言他的企業(yè)生死觀：“海爾每天都在自殺”；“永遠(yuǎn)不等別人來革自己的命”。

越過30年的進(jìn)化迭代史，從中國的海爾到世界的海爾，從砸冰箱、砸倉庫到砸組織，從集體小企業(yè)到經(jīng)典科層制，再到今日“人單合一”小微創(chuàng)客平臺(tái)，海爾和張瑞敏挑戰(zhàn)了無數(shù)座的變革山峰，經(jīng)歷了無數(shù)次的生死轉(zhuǎn)型。

26年與《中外管理》一路相伴至今的海爾，當(dāng)之無隗為一部記錄中國企業(yè)成長進(jìn)化史的教科書。而正是在不斷的“自以為非”中，中國海爾最終發(fā)展成為今天這樣一個(gè)世界級(jí)“時(shí)代企業(yè)”。

砸質(zhì)量，砸出國門

在那段《中外管理》未能親眼見證的砸冰箱歷史里，海爾已經(jīng)邁出中國公司品牌化的第一步。

海爾剛創(chuàng)業(yè)時(shí)雖不起眼，仍是全國42個(gè)冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)之一，隨后又引進(jìn)了德國利勃海爾的技術(shù)。當(dāng)時(shí)國內(nèi)幾乎所有家電都供不應(yīng)求，中國企業(yè)的質(zhì)量意識(shí)還很淡薄，但海爾堅(jiān)守質(zhì)量是企業(yè)的生命線，沒有質(zhì)量就沒有用戶。別的企業(yè)上規(guī)模、搶市場，海爾反而壓縮規(guī)模、抓質(zhì)量。張瑞敏用一把大錘砸毀了76臺(tái)不合格的冰箱，也砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)。海爾，一時(shí)成為了注重質(zhì)量的代名詞。

既然海爾立志要做品牌，這就需要管理創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)。在《中外管理》1995年最早報(bào)道海爾經(jīng)驗(yàn)的《海爾集團(tuán)的日清日高管理法》—文中，海爾對(duì)企業(yè)管理已經(jīng)有了非常深刻的理解：“企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的球體。它受到來自市場競爭和內(nèi)部職工情性而形成的壓力。如果沒有止動(dòng)力，則會(huì)下滑，要想鞏固自己在斜坡（市場）上所處的位置不下滑，需要止動(dòng)力——即基礎(chǔ)管理”。

海爾從全面質(zhì)量管理開始一路摸索，創(chuàng)立了日后影響全國的日清日高管理法（OEC），即日清日畢，日清日高。日清日高，即針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)普遍存在的過程控制不細(xì)，生產(chǎn)制造過程中浪費(fèi)嚴(yán)重的問題。日清日高追求“總賬不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核?！倍@一管理法，也成為了海爾日后創(chuàng)新的基石，使海爾內(nèi)部產(chǎn)生了良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，并造就出了一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。因?yàn)楦哔|(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的。所以使用同樣的技術(shù)可能產(chǎn)生不—樣的結(jié)果。海爾的改革從_開始就不是形式和技術(shù)上的變革，而是源自靈魂深處的自我革命。

在這個(gè)階段，海爾樹立了一個(gè)核心理念：技術(shù)上檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品并不是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。這一理念的提出和貫徹，使海爾不僅把技術(shù)轉(zhuǎn)化做好了，品牌也成長起來了，所以創(chuàng)業(yè)第四年，海爾就獲得了中國冰箱史上的第一枚國家質(zhì)量金牌。

1991年，海爾決定向德國出口海爾冰箱，但是德國經(jīng)銷商不相信中國產(chǎn)品，后來做了一個(gè)測(cè)試，把德國市場上所有品牌的冰箱和中國海爾冰箱都揭去商標(biāo)，放在一起進(jìn)行試驗(yàn)，結(jié)果海爾冰箱獲得的“+”最多（八個(gè)+號(hào)），于是德國經(jīng)銷商才同意進(jìn)口海爾冰箱。從此，海爾產(chǎn)品一步步進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場。

海爾成為了最早一批實(shí)踐“走出去”的中國家電企業(yè)。

砸國界，挺進(jìn)全球

1990年代，海爾在擁有質(zhì)量依托之后，抓住機(jī)遇加大擴(kuò)張力度，開啟多元化經(jīng)營。1993年，海爾籌建全國第一個(gè)家電工業(yè)園。在工業(yè)園建設(shè)過程中，遇到了很多困難，投資進(jìn)行到一半的時(shí)候，因?yàn)殂y行收縮銀根，出現(xiàn)8000多萬元的資金缺口，差點(diǎn)使工業(yè)園胎死腹中。但張瑞敏執(zhí)著地認(rèn)為，多元化是未來的方向，因?yàn)橛脩粜枰w的解決方案。最終，海爾渡過難關(guān)，海爾工業(yè)園的建立和多元化發(fā)展的思路后來也被證明是正確的。海爾以激活“休克魚”的思路陸續(xù)兼并重組了18家企業(yè)，進(jìn)入了洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)等各個(gè)家電領(lǐng)域，將多元化戰(zhàn)略落地。

1996年，張瑞敏在《中外管理》發(fā)表署名文章，稱“堅(jiān)持名牌發(fā)展戰(zhàn)略、迎接國際市場，是中國工業(yè)發(fā)展的必由之路”。當(dāng)時(shí)海爾冰箱質(zhì)量已達(dá)到世界水平，主要的七項(xiàng)指標(biāo)實(shí)測(cè)值已經(jīng)優(yōu)于發(fā)達(dá)國家水平。

在管理創(chuàng)新方面，海爾提出“一切為了用戶”，張瑞敏表示在售后服務(wù)上用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。當(dāng)時(shí)，家電市場競爭激烈。海爾不斷在創(chuàng)新上下足了功夫，研制出的超級(jí)節(jié)能無氟冰箱、變頻式空調(diào)、“三合一”全自動(dòng)洗衣機(jī)等一系新產(chǎn)品，均在市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

1997年2月，海爾在德國科隆的家電博覽會(huì)上向來自歐洲的12位經(jīng)銷商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品專營證書”，標(biāo)志著“洋人”開始為海爾創(chuàng)國際名牌服務(wù)，這也是中國家電企業(yè)中的第一家。那一年，張瑞敏在第六屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)的講壇上，提出了那句著名的“沒有思路，就沒有出路”，并給海爾定下了“出國創(chuàng)牌”而非“出口創(chuàng)匯”的思路。

1998年，海爾在國內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系。當(dāng)其他家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾在憑借差異化的服務(wù)贏得市場。由于用戶需求量大，海爾甚至在旺季“空運(yùn)”空調(diào)安裝工，樹立了海爾服務(wù)品質(zhì)的金字招牌。

同年，哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚”寫入教學(xué)案例，并邀請(qǐng)張瑞敏去演講。他成為了第一個(gè)登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。這次光榮的“處女行”，是因?yàn)楹栕鳛橹袊暮?。而之后，海爾的?dòng)靜，則基于海爾已是全球的海爾。

海爾不僅僅作為商標(biāo)，而作為企業(yè)，與全球市場親密接觸也由來已久，甚至頗具戲劇性。早在1992年，笑傲全球的GE就想收購海爾。結(jié)果，在24年后海爾反過來收購了GE家電。海爾為什么敢堅(jiān)持，能成功？海爾堅(jiān)持在海外創(chuàng)自己的品牌，而不是做代工，是要為中國品牌在世界舞臺(tái)贏得尊嚴(yán)。

第一，從理念上，海爾認(rèn)為，只停留在國門之內(nèi)，不可能創(chuàng)造世界名牌，必須要到國際市場去競爭才能創(chuàng)造世界名牌；第二，從策略上，海爾制定了三步策略，第一步：走出去，產(chǎn)品走到國際市場上；第二步：走進(jìn)去，企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅纳鷳B(tài)鏈條；第三步：走上去，變成當(dāng)?shù)刂髁魇袌龅拿啤?/p>

1998年，秉承“先難后易”反向思維的海爾開始了不同尋常地“走進(jìn)去”。那一年，海爾出人意料地選擇了在美國南卡羅萊納州建立工廠，雇傭美國工人為美國市場生產(chǎn)家電，并在紐約建立貿(mào)易公司，形成從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售“三位一體”的本地化體系。同年，海爾并購意大利萬尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，實(shí)現(xiàn)中國白電首次跨國并購；2004年，首批海爾品牌電腦大批量登陸法國市場。

盡管很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，但最終結(jié)果證明，美國年輕人現(xiàn)在都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，甚至不清楚它來自中國——海爾已成為美國本土的品牌。

在“走進(jìn)去”之下，海爾初步搭建了一個(gè)“物流、資金流、信息流”全球化運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)，在全球建立了數(shù)十個(gè)制造基地、研發(fā)中心和海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)達(dá)數(shù)萬人。

對(duì)于海爾不按牌理出牌的“走進(jìn)去”風(fēng)險(xiǎn)，張瑞敏只是淡淡問了一句：“風(fēng)險(xiǎn)肯定有，但你們有沒有想過不這樣走的風(fēng)險(xiǎn)？”言盡于此，慧者自悟。

砸組織，“人單合一”1.0助力互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

21世紀(jì)初期，企業(yè)還普遍在追求和爭論做大或做強(qiáng)，而海爾已經(jīng)意識(shí)到：企業(yè)要“能大又能小”才是最重要的。

當(dāng)海爾正在海外拓展干得風(fēng)聲水起時(shí)，冷靜的張瑞敏從競爭日益激烈的國際化視角中，認(rèn)識(shí)到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓敏銳的張瑞敏捕捉到了超越國際化大公司的曙光預(yù)計(jì)會(huì)。于是，海爾在2000年創(chuàng)新實(shí)踐了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈即“市場鏈”。試水“市場鏈”為日后“人單合一”模式打下了基礎(chǔ)。

在2004年8月刊的《中外管理》，記錄下了張瑞敏和本刊創(chuàng)始人楊沛霆教授長達(dá)2個(gè)多小時(shí)的一段對(duì)話。談話當(dāng)天，正是國內(nèi)企業(yè)家趨之若鶩競相朝圣“全球第一CEO”杰克·韋爾奇來華演講的時(shí)刻。但那天，中國企業(yè)家里唯一有格調(diào)與之對(duì)話的張瑞敏，卻缺席了。因?yàn)樗谇鄭u邀請(qǐng)了《中外管理》雜志楊沛霆教授。他向《中外管理》風(fēng)趣解釋了自己婉拒的原因：“中國足球落后，但請(qǐng)貝克漢姆來給國家隊(duì)講三天課管用嗎？”言外之意，企業(yè)管理絕非一蹴而就，在互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)范式的時(shí)代，更必須獨(dú)立探索適合自己的東方經(jīng)營管理之道。

一年后的2005年9月20號(hào)，張瑞敏正式提出“人單合一”模式，希望能把每一個(gè)人和市場結(jié)合起來，每個(gè)員工不是企業(yè)付薪，而是用戶付薪，讓員工的價(jià)值和用戶最佳體驗(yàn)對(duì)接起來。人單合一模式要滿足三個(gè)條件：1.始終堅(jiān)持以“人的價(jià)值第一”的核心價(jià)值觀；2.始終堅(jiān)持共創(chuàng)共贏的創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值體系；3.始終堅(jiān)持自以為非的創(chuàng)新文化基因。

同年10月，張瑞敏出席《中外管理》第14屆官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)，代表海爾首次獲得“管理中國”總評(píng)選最高獎(jiǎng)——“中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，并發(fā)表了主題演講，從發(fā)展模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新三個(gè)方面全面詮釋海爾的全球化戰(zhàn)略。他首次提起了當(dāng)時(shí)尚不為人所知的“人單合一”創(chuàng)新戰(zhàn)略：“希望以信息化經(jīng)營的發(fā)展模式為全球不只提供產(chǎn)品，還有解決方案，實(shí)現(xiàn)‘人單合一的目標(biāo)”。

正是在此時(shí)，海爾開始深入探討商業(yè)模式的變革。在海爾的公開話語中，“市場鏈”逐漸淡出，“自主經(jīng)營體”、“倒三角”、“網(wǎng)絡(luò)組織”、“小微創(chuàng)客”、“平臺(tái)”開始先后成為海爾的核心組織概念。而這對(duì)于出身于傳統(tǒng)制造業(yè)、有很強(qiáng)工業(yè)化時(shí)代流程觀念的海爾來說，無異于一次又一次的自我顛覆。

為此，海爾花了12年時(shí)間建設(shè)這個(gè)系統(tǒng)，并在2017年看到了明顯的效果。海爾提出的創(chuàng)客所有制，不同于傳統(tǒng)委托代理機(jī)制，不同于傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)。只要能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，你就能擁有公司的股份。而且在兌現(xiàn)時(shí)，不僅與你擁有的股份比例掛鉤，更要與你創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，不能創(chuàng)造價(jià)值，擁有的股份再多也不能兌現(xiàn)。海爾創(chuàng)客所有制所倡導(dǎo)的是人人生而平等，不是結(jié)果的平均，而是機(jī)會(huì)的公平。

“人單合一”之于海爾乃至全球企業(yè)管理都具有劃時(shí)代的意義。海爾的發(fā)展歷程，《中外管理》雜志總編楊光更簡單地以世紀(jì)之交為界，分為兩部分：

“1984-1999年這15年，海爾就是心無旁騖地做一件事：造產(chǎn)品，讓企業(yè)走向全球創(chuàng)造市場，全力打造名牌——與此無關(guān)的事，一概不做。進(jìn)入本世紀(jì)至今這18年來，海爾則又是心無旁騖地做另一件取向貌似相反的事：造老板，把市場從全球引入企業(yè)，全力打造平臺(tái)——與此無關(guān)的事，同樣一概不做。第一階段，從海爾品質(zhì)到海爾服務(wù)再到海爾全球化，都是矢志追趕；第二階段，從海爾市場鏈到海爾人單合一再到海爾創(chuàng)客平臺(tái)，則志在引領(lǐng)。這就是企業(yè)的進(jìn)化?！?/p>

引爆物聯(lián)網(wǎng)——“人單合一”2.0進(jìn)行時(shí)

回顧2014年，風(fēng)頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯(lián)網(wǎng)思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢(shì)。而剛走過30個(gè)年頭，被公認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)航者的海爾，在外界看來，似乎已不再代表新銳與先鋒。

很多人關(guān)心，中國企業(yè)家群體中唯一被稱作“管理思想家”的張瑞敏，能否通過“自以為非”的全面變革引領(lǐng)海爾繼續(xù)成為“時(shí)代的企業(yè)”？

《中外管理》是年的報(bào)道——《生死海爾》，給外界打下了一針強(qiáng)心劑——那個(gè)不斷“折騰”自己的海爾，依然青春。

《中外管理》寫道：“實(shí)際上，談到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，沒有哪個(gè)企業(yè)像海爾起步那么早、‘折騰那么久、動(dòng)靜那么大”。

正是在此時(shí)，張瑞敏提出了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”！海爾的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)從“倒三角”進(jìn)一步變革成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)。

像海爾這樣幾萬人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)無疑都很大。海爾前總裁楊綿綿曾意味深長地反著說：“如果海爾不‘折騰，三五年內(nèi)會(huì)過得很好?！辈浑y品出的弦外之音，成為了海爾持續(xù)變革的動(dòng)因。

面對(duì)海爾過于徹底超前的舉動(dòng)，《中外管理》總編楊光曾這樣回問道：“您還能想出，中國還有哪家傳統(tǒng)企業(yè)，像海爾這樣矢志不渝地向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型嗎？”

是的，只有海爾。

張瑞敏矢志不渝于打造一個(gè)與用戶同命運(yùn)的生命體，讓每個(gè)人都成為一個(gè)小微公司，人人都成為創(chuàng)客。而企業(yè)存在的意義，則是匯集最好的資源和服務(wù)，打造一個(gè)共享的生態(tài)平臺(tái)，利用機(jī)制將小微公司、創(chuàng)客連接在一起，最終形成一張無邊界的網(wǎng)，企業(yè)組織也就變成了“云組織”。

海爾的人人創(chuàng)客，正是互聯(lián)網(wǎng)階段的“人單合一”雙贏模式的2.0版本。海爾從出產(chǎn)品企業(yè)，成為了出創(chuàng)客的平臺(tái)。如今，海爾平臺(tái)上的2000多個(gè)小微，已經(jīng)有上百個(gè)產(chǎn)值過億，如雷神游戲本、小帥影院等，而且孵化到完成B輪融資的幾率已然超過50%！而海爾的“人單合一”模式也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)復(fù)制，在除家電領(lǐng)域外的醫(yī)療、金融和傳媒行業(yè)都取得了很好的效果。同時(shí)，人單合一模式在跨文化土壤中正在加以驗(yàn)證。在美國，海爾把人單合一模式應(yīng)用到GE家電。GE家電并入海爾一年以后，其營收增長了7%，利潤增長20%以上，員工活力被激發(fā)出來。

縱觀《中外管理》記錄下海爾的成長和轉(zhuǎn)型史，不難看出，海爾始終在踏著時(shí)代的脈搏轉(zhuǎn)變，但其初心卻又從未改變：“企業(yè)且隊(duì)，人即企業(yè)”、“盤活資產(chǎn)先盤活人”、“人是目的”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)將人（員工、用戶）作為經(jīng)營的前提，那么我們可以相信：抓住代表著時(shí)代的“人心”，就不難成為時(shí)代的企業(yè)。

接下來，人工智能與物聯(lián)網(wǎng)范式又將催生全球商業(yè)模式的創(chuàng)新大潮，海爾正努力讓源自中國的商業(yè)模式一步步走向世界，率先成為全世界第一個(gè)引爆物聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。海爾還將為我們帶來多少驚喜呢？值得期待。

責(zé)任編輯：陶小然、化石

鏈接

知道海爾的人很多，寫海爾的人很多，探秘海爾的人也很多。而早自1995年起《中外管理》就開始不斷地與海爾進(jìn)行訪談和報(bào)道，可以說海爾的每次進(jìn)化和變革，都被我們捕捉和記錄了下來。

1995年3期、7期，《海爾集團(tuán)公司的管理經(jīng)驗(yàn)》《海爾集團(tuán)的日清日高管理法》

1996年12期，《海爾集團(tuán)如何創(chuàng)名牌》

1998年2期，《海爾集團(tuán)：向世界500強(qiáng)進(jìn)軍》

2004年8期，封面報(bào)道——《對(duì)話海爾基因》

2005年12期，《海爾：創(chuàng)新發(fā)展模式，打造全球化品牌》

2006年2期，《2006：海爾的全球品牌攻堅(jiān)戰(zhàn)》

2009年2期，《對(duì)話“冬泳”中的張瑞敏》，《張瑞敏：讓每個(gè)人成為自己的CEO》。同年，張瑞敏參加第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)，與日本經(jīng)營之圣稻盛和夫進(jìn)行了現(xiàn)場對(duì)話

2013年4期，封面報(bào)道——《海爾亞洲造——獨(dú)家全景披露海爾如何整合三洋白電》

2014年4期，封面報(bào)道——《生死海爾》，本刊對(duì)正在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中的海爾進(jìn)行了專訪，提出了海爾“砸組織”能否激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)浴火重生的命題

2015年1期，《2015，培養(yǎng)屬于你的創(chuàng)客——海爾的“小微”在顛覆什么？》

2016年10期，封面報(bào)道——《憑什么拿下GE家電？——海爾跨國并購“三級(jí)跳”》

2018年1期，封面報(bào)道——《引領(lǐng)全球“智造”的，會(huì)是海爾嗎？》

海爾的34年歷程，給我們講述了一個(gè)踏著時(shí)代的脈搏，不斷披荊斬棘、不斷前行的時(shí)代型企業(yè)成長之路?！皼]有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”“成功的道路并不擁擠，只是堅(jiān)持的人太少”——以此與讀者共勉。