企業(yè)基于戰(zhàn)略性的人力資源管理

張瓊

摘 要：著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，人的因素在企業(yè)獲取最大利潤(rùn)的過程中起到很重要的作用，合理的利用和開發(fā)人力資源已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，越來越多的企業(yè)確立了人力資源管理在企業(yè)組織中發(fā)展的地位。戰(zhàn)略性人力資源管理應(yīng)運(yùn)而生，它已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然方向。通過確保企業(yè)獲取優(yōu)質(zhì)的員工，來使其獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略能力。結(jié)合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展中遇到的問題，例如：企業(yè)對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略性的認(rèn)識(shí)尚淺、執(zhí)行各項(xiàng)人力資源管理的職能不全面、各項(xiàng)制度的執(zhí)行與落實(shí)遇到的阻力和困難較大等，針對(duì)這些問題，戰(zhàn)略性人力資源管理在甄選、培訓(xùn)、發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬、員工關(guān)系等方面作出的決策顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；人力資源管理；勝任力素質(zhì)

戰(zhàn)略性人力資源管理可以被視為“為使一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而確定的有計(jì)劃的人力資源使用模式及其相關(guān)的各種管理活動(dòng)”。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng)，一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略性人力資源需要對(duì)員工具備的技能水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過從事人力資源各項(xiàng)職能管理活動(dòng)來開發(fā)員工技能和潛力。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理，得先了解人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程中扮演的角色。

1 人力資源管理在戰(zhàn)略制定過程中的角色

企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策過程通常發(fā)生在高層，然而，決策的每一個(gè)步驟都會(huì)涉及與人有關(guān)的商業(yè)問題。因此，人力資源管理職能需要參與到戰(zhàn)略決策的每一個(gè)步驟之中。人力資源管理職能與戰(zhàn)略管理職能之間存在四種不同層次的整合度：行政管理聯(lián)系、單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系、一體化聯(lián)系[1]。

1.1 行政管理聯(lián)系

人力資源管理職能僅僅從事與公司核心經(jīng)營(yíng)需要沒有什么聯(lián)系的日常行政事務(wù)工作。高層人力資源管理者沒有時(shí)間和精力從戰(zhàn)略的高度來考慮人力資源管理問題，人力資源管理部門完全不參與企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，因此，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理完全分離。

1.2 單向聯(lián)系

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行部門將制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果告知人力資源管理職能部門，人力資源管理職能部門開始設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的各種方案。戰(zhàn)略規(guī)劃在制定過程中因沒有將人力資源問題考慮進(jìn)去，導(dǎo)致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃不能得到有效執(zhí)行。

1.3 雙向聯(lián)系

企業(yè)在制定整個(gè)戰(zhàn)略過程中都將人力資源管理問題考慮在內(nèi)，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，高層人力資源管理者分析各種戰(zhàn)略對(duì)人力資源的不同要求，并將結(jié)果展示給戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)。決策一旦作出，高層人力資源管理者負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的具體方案。因此兩者之間是一種相互依懶的關(guān)系。

1.4 一體化聯(lián)系

建立在持續(xù)的而不是有既定先后順序的互動(dòng)基礎(chǔ)之上，是一種動(dòng)態(tài)的、多方面的聯(lián)系，人力資源管理職能則直接扎根于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中。

2 戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建

2.1 構(gòu)建基于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，以我公司為例

公司未來五年，計(jì)劃年?duì)I業(yè)額達(dá)到5億，按照10%的盈利能力核算，利潤(rùn)達(dá)到5千萬，成為綜合型的咨詢公司。目前公司房地產(chǎn)項(xiàng)目已接近尾聲，交通項(xiàng)目將會(huì)以改擴(kuò)建為主。項(xiàng)目發(fā)展將圍繞民生項(xiàng)目、醫(yī)療大健康項(xiàng)目、農(nóng)業(yè)類項(xiàng)目展開。根據(jù)國(guó)家政策，我公司將竭力做好一帶一路的咨詢業(yè)務(wù)，尤其發(fā)展好緬甸、老撾、越南等周邊國(guó)家的業(yè)務(wù)。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)，分析公司現(xiàn)狀及內(nèi)外部環(huán)境，明確目前公司人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，其次制定符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的人力資源管理策略和與公司未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制[2]。

某公司工程造價(jià)咨詢有限公司SWOT分析圖[3]：

1）公司現(xiàn)狀：①原有審計(jì)市場(chǎng)快速萎縮，新的市場(chǎng)尚未完全建立，目前公司市場(chǎng)份額占原有市場(chǎng)近50%，要保持原有市場(chǎng)規(guī)模，公司不得不增加大規(guī)模技能嫻熟的工程監(jiān)理以及工程造價(jià)人員。②公司要發(fā)展緬甸、老撾、越南等周邊國(guó)家的業(yè)務(wù)，就目前看來國(guó)內(nèi)市場(chǎng)人才尤其是高素質(zhì)、綜合類人才相對(duì)比較缺乏。③公司管理層缺乏溝通、協(xié)調(diào)以及歸納總結(jié)的能力，所以當(dāng)務(wù)之急培養(yǎng)好、引導(dǎo)好管理層的管理能力尤為重要。

2）優(yōu)勢(shì)：目前公司員工大專及以上學(xué)歷達(dá)到98%，公司員工穩(wěn)定率達(dá)到98%，專業(yè)技術(shù)人才達(dá)到86%，其中注冊(cè)類工程師達(dá)到56%。公司薪酬在同行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各項(xiàng)福利相對(duì)齊全，給予了員工更多的保障。

3）劣勢(shì)：公司相關(guān)管理制度有待完善，目前看來盡管公司的專業(yè)技術(shù)人才占比已經(jīng)較大，但隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，工程類相關(guān)專業(yè)技術(shù)人才以及綜合管理類人才仍然不能滿足需要。

4）機(jī)會(huì)：隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，人才的需求量也不斷增加。中國(guó)就業(yè)網(wǎng)提供：云南省高效畢業(yè)生將突破18.5萬，這一龐大群體將為公司的人才需求提供支持。國(guó)外院校的應(yīng)屆畢業(yè)生也屬于公司獲取人才渠道的重要方式。通過不斷的培訓(xùn)以及師徒制的培養(yǎng)方式，可滿足公司人才需求。

5）威脅：同行業(yè)新的企業(yè)不斷增加，競(jìng)爭(zhēng)力加大，只有不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能增加公司的市場(chǎng)份額，才能立于不敗之地。

2.2 依據(jù)公司的戰(zhàn)略以及上述SWOT分析，構(gòu)建適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理職能系統(tǒng)

根據(jù)公司的短期目標(biāo)，基于人力資源戰(zhàn)略管理的需要，需從人力資源配置與開發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)與激勵(lì)方面入手對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整合。

1）首先，基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置人力資源，根據(jù)公司戰(zhàn)略的類型確定該項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，為該組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行職位分析與職位設(shè)計(jì)。職位分析：獲取關(guān)于職位的各種信息的過程，職位設(shè)計(jì)：決定哪些工作任務(wù)需要?jiǎng)潥w到某個(gè)特定的職位上去。職位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，應(yīng)盡可能對(duì)其進(jìn)行崗位擴(kuò)大化和豐富化設(shè)計(jì)。通過各種人才渠道引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的技能人才。執(zhí)行戰(zhàn)略之前的準(zhǔn)備工作：（1）了解所開拓市場(chǎng)的勞動(dòng)力供給情況以及人才輸送渠道，與人才市場(chǎng)建立合作關(guān)系。（2）利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)招聘渠道進(jìn)行人才篩選。（3）通過內(nèi)部推薦以及同行業(yè)推薦進(jìn)行人才甄選。（4）與當(dāng)?shù)貒?guó)家所屬院校達(dá)成合作關(guān)系，從中甄選院校中相關(guān)監(jiān)理、造價(jià)等工程類專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，派遣國(guó)內(nèi)工程師進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)。

2）其次，從公司的優(yōu)勢(shì)上看，公司員工素質(zhì)相對(duì)較高，但仍需對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培訓(xùn)，（1）在現(xiàn)有人才中進(jìn)行提煉和培訓(xùn)，把片區(qū)負(fù)責(zé)人以及項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力和技能培養(yǎng)起來，把副總級(jí)的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，加強(qiáng)副總對(duì)公司管理的參與度。（2）甄選現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富、熟悉可研、能設(shè)計(jì)全生命周期服務(wù)的副總，讓其在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行各環(huán)節(jié)的工作指導(dǎo)與對(duì)接。（3）培訓(xùn)副總、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理利用好現(xiàn)有土地的三權(quán)分離政策，自己開發(fā)自用土地上的房屋、寫字樓等，讓更多的人有機(jī)會(huì)參股。

3）再次，對(duì)公司員工的勝任能力和績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，通過構(gòu)建員工崗位勝任力素質(zhì)模型進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

所謂的勝任力素質(zhì)模型是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列素質(zhì)/勝任力要素的組合。包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。它可以幫助企業(yè)指導(dǎo)人員的選、用、育、留等工作，公司可以對(duì)人員的能力進(jìn)行統(tǒng)一、準(zhǔn)確和客觀的衡量與評(píng)價(jià)。為人才測(cè)評(píng)、人員使用、晉升等一序列人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)，可以針對(duì)員工缺乏的能力進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，提高員工自身的職業(yè)素質(zhì)與工作技能[4]。

如上圖所示：根據(jù)勝任力素質(zhì)模型來進(jìn)行員工績(jī)效分析，區(qū)分工作表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工的績(jī)效指標(biāo)與規(guī)定，針對(duì)一般員工確定培訓(xùn)需求，使其個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，另一方面為公司對(duì)員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。具體績(jī)效評(píng)價(jià)步驟如下[5]：

4）最后，依據(jù)公司戰(zhàn)略需要和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，通過制定對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬福利以及激勵(lì)措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛力，在為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

3 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，人力資源管理則是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，要起到推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展的作用，必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。在公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理職能系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上還需在短期內(nèi)解決公司目前迫在眉睫的問題：1）整合原有的小型造價(jià)公司，將業(yè)務(wù)外包，在質(zhì)量控制的過程中，公司只安排項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)；2）對(duì)尚屬于投入期且效益低下的機(jī)構(gòu)，則直接將其關(guān)閉，并重新尋找新項(xiàng)目或新市場(chǎng)，這樣節(jié)省了大量的人力、物力、財(cái)力。3）對(duì)整合后公司的人員以及公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的職位進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，挑選適合本次戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，盡量多用當(dāng)?shù)貒?guó)的人才，尤其是當(dāng)?shù)厝A人子女，國(guó)內(nèi)則盡量派遣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)接和質(zhì)量把控，這樣可為國(guó)內(nèi)項(xiàng)目節(jié)省大批量人才，從而也提高了人員的使用效率。4）通過外部引入和資源整合，從數(shù)量上、質(zhì)量上、結(jié)構(gòu)上提升公司整體的人力資源管理能力。解決了這些問題，戰(zhàn)略性人力資源職能系統(tǒng)才能在戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行過程中起到支撐作用。

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