楊澤華

在創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展歷程中，往往越關鍵的決策，越是需要在信息不夠充足的情況下快速拍板。這個時候考驗的既是決策者的商業(yè)嗅覺，也是他敢于扛下壓力堅定執(zhí)行的勇氣。在公司早期，內部一定要有一個擁有百分之百決策權同時承擔一切后果的人。

對連咖啡來說，戰(zhàn)火已經燒到了總部樓下。上海鳳凰大樓一層，聚集了從各個領域殺來的競爭對手?？Х攘泓c吧、咖啡碼頭、星巴克、瑞幸咖啡.科技的創(chuàng)新顛覆、西式的咖啡文化以及零售的效率哲學在咖啡市場上演繹著沖突與交融。

在美國，人均每年喝掉400杯咖啡；在日本、韓國，這個數字是200杯；在中國，這個數字驟落至5?6杯。即使在北上廣，也只有20杯。巨大的市場潛力亟待釋放，這是創(chuàng)業(yè)者、資本、餐飲商、零售商等各路人馬紛紛入局的主要原因。

競爭：以少打多，防守不如進攻

2017年12月，連咖啡望京店店長劉洪濤招聘店員時，一位候選人說自己前幾天面試過一家叫“瑞吉咖啡”（瑞幸咖啡香港注冊公司名）的公司，模式和連咖啡很像。幾天后，一家叫瑞幸咖啡的在二樓開了店。星巴克等巨頭在前，瑞幸高調入場，咖啡行業(yè)的競爭，在2018年進入一個新的階段。

看到瑞幸來勢洶洶，連咖啡團隊也確實慌了一陣?！按蛘掏耆切膽B(tài)的問題。心態(tài)最重要的是什么，你到底把自己當作進攻者還是防守者。防守者其實是很害怕的，你要守城，四面不能有任何漏洞。”連咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人王江表示。

從2017年12月到2018年春節(jié)前，差不多三個月的時間里，團隊所有人都在盯著瑞幸的新聞。瑞幸什么時候開到100家店了，出了什么新品，哪里的店鋪顧客在排隊，一有消息出來，就會有人在公司微信群里轉發(fā)、討論。

放眼中國市場，所有現(xiàn)磨咖啡品牌都要先翻越速溶咖啡這座大山。CBNData報告顯示，在中國，速溶咖啡占據84%的市場份額，現(xiàn)磨咖啡僅有16%。而在全球，現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費量中的占比超過87%。即便把目光回縮到現(xiàn)磨咖啡這一垂直市場，相比于星巴克、太平洋、Costa這些老牌咖啡連鎖店，連咖啡也屬于后來者。

2018年3月，張曉高和王江分析當時團隊面臨的情況，當務之急是要調整團隊的心態(tài)。當月，兩個人召集團隊開會，告訴大家：“不要把自己當做防守者，自己還沒有資格當防守者。我們現(xiàn)在是進攻者，競爭者來了，更應該加快進攻?！?/p>

會上宣布，將原定2018年整年的目標全部提前到上半年完成?！斑M攻者意味著什么，意味著任何一步取勝都是加分的，防守者被人攻一下都是減分的，那完全不一樣?！蓖踅f。

面對瑞幸的競爭，王江也梳理出了三條戰(zhàn)略原則：第一，品質和時效，產品品質穩(wěn)定，配送時效穩(wěn)定，這是連咖啡不輸的基礎；第二，獲客和留存，獲客能力強，獲客成本低，留存率高，就能打贏眼下的戰(zhàn)爭；第三，品類和品牌，建立一個獨特且能夠快速變化的品牌，有豐富的品類，長期下去就能成為一個成功的企業(yè)。

歸結為一句話，就是堅持自己的特點。連咖啡在之后all in小程序，堅持社交裂變?yōu)橹鞯臓I銷策略，同時不斷推出新的飲品品類，都是在圍繞著這一點進行?！斑@個市場容量足夠大，每個人都足夠有特點，瑞幸有瑞幸的特點，星巴克有星巴克的特點，連咖啡有連咖啡的特點，就保持好自己的特點就行了。”王江說。

2018年3月后，連咖啡就不斷在線上推出各類營銷活動，配合著新品上線、明星合作、事件熱點以及促銷行為，試圖逐步拉高單量。

4月，連咖啡的日配送量穩(wěn)定在10萬杯以上，相比于3月的數據漲了兩倍。連咖啡CMO張洪基說，之后每個月的新增用戶數都超過了2017年全年的數據。等到8月，星巴克宣布聯(lián)手阿里巴巴開展外賣業(yè)務，團隊心態(tài)已經完全不同。當日，張洪基還在朋友圈轉發(fā)了相應報道，寫道：“這市場不就越來越有意思了嗎？”

這一天屬于連咖啡的新聞是，“口袋咖啡館”上線首日，小程序PV超過420萬，累計開出超過52萬家線上咖啡館。

“口袋咖啡館”是以空間裝扮游戲的形式，讓用戶自主選擇咖啡館的樣式和上架產品，通過微信傳播“賣”咖啡給好友。小程序在上線第一周完成了“先開100萬家店”的小目標。剛過去的七夕節(jié)，連咖啡利用這100萬家口袋咖啡館，實現(xiàn)了單天配送25萬杯的銷量。

實際上，加大品牌曝光的舉措開始于2017年年底，這時候連咖啡也已經準備大規(guī)模地開設新店。2018年，連咖啡在北上廣深四地的開店目標是600家，同時也在籌備進入其他城市。

之所以選擇這個時間點，除了瑞幸咖啡的出現(xiàn)，更重要的原因是連咖啡在2017年第四季度實現(xiàn)了100家店的全面盈利。這意味著團隊完成了商業(yè)模式的驗證，避免了在未來跌入無限燒錢的黑洞。

決策：掌舵者是關鍵決策最終的負責人

三年前，決定全面轉型做自有品牌時，張曉高并不清楚自己是不是正在從一個深淵爬向另一個深淵。連咖啡成立之初，做的是代購星巴克業(yè)務。2014年開始引入外部投資者，張曉高出任CEO。5月31日，第一次董事會上，團隊制定了未來三步發(fā)展的規(guī)劃：第一，先做一個專業(yè)的咖啡配送公司；第二，最終要做自己的咖啡品牌；第三，有機會成為一個面向未來的食品公司。

但是，當時大家還不知道，從第一步轉向第二步的具體時間點在哪。

2015年，O2O風起云涌，全國一下出現(xiàn)了幾十家做代購星巴克的公司，大家燒錢補貼的力度不亞于今日的咖啡市場。那時連咖啡每天配送1萬單，是這個賽道的頭名。同時公司也在5月嘗試開出了第一家自己的CoffeeBox。

理論上說，代購星巴克業(yè)務還在跑馬圈地的階段，連咖啡應該繼續(xù)借此積累更多的用戶和數據。另一面，團隊一直在負毛利擴張，單量越高虧損越高，資本寒冬之下又很難融到資。

2015年11月，張曉高跑去北京王江家里，兩個人談了整整一天。之后他決定全面砍掉代購星巴克業(yè)務，轉做自有品牌。

隨著連咖啡的店鋪開業(yè)，開始有現(xiàn)金進賬。到了2016年下半年，幾十家做代購星巴克的公司全部倒閉，很長一段時間內，連咖啡是市面上唯一一家咖啡外賣公司。

2017年12月，張曉高去北京出差，也順便去看了瑞幸的店。提到那時的感受，張曉高說：“我覺得很高興，總算有一個競爭對手了。”

他認為，市場經濟下，任何一個有利可圖的行業(yè)一定會伴隨著競爭，也只有在激烈的競爭中才有可能誕生優(yōu)秀的企業(yè)。

在2017年年初，連咖啡還在使用自有人員負責配送，轉向接入第三方團隊配送是連咖啡發(fā)展歷程中另一個重要決策。

那時候張曉高發(fā)現(xiàn)，隨著單量的上升，配送能力成為了連咖啡增長的瓶頸。同時，美團外賣、餓了么等公司的第三方配送團隊已經發(fā)展到一定規(guī)模，長期來看他們在成本上將更具優(yōu)勢。

但另一邊，一旦過渡不好，業(yè)務有陷入停滯的風險。幾百名配送員怎么安置，第三方團隊的配送質量能否保證，未來會不會受制于人，這些問題也都擺在張曉高面前。為做這個決策，張曉高猶豫了近兩個月。

2017年4月，他把核心團隊叫到會議室，這時他內心里已經有了決定。那次會議大家討論了兩個小時，最后張曉高說：“堅決要做，對任何的后果我負責，你們現(xiàn)在討論也好，不討論也好，請保留你們的意見，全力去執(zhí)行。”

一個月過渡期后，連咖啡開始因為這個決策受益。之前連咖啡搞促銷，當天訂單量沖上去，轉天就又掉下來，原因是配送高峰服務跟不上，體驗不好導致用戶流失。過渡期后做活動，日單量上漲后保持在了高位沒有回落，正是配送瓶頸打開所帶來的效果。但是在過渡期內，該來的問題一個沒少。

每天大量的延遲、撒漏伴隨著大量的用戶投訴，有外賣員拿錯了把空盒子給用戶送了過去，有門店做了一桌子咖啡一直沒有人來拿，也有外賣員等單的時候嫌慢和咖啡師吵了起來……等等問題從門店傳遞到大區(qū)，再從大區(qū)傳遞到總部，最后壓力集中在負責人身上。

在創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展歷程中，往往越關鍵的決策，越是需要在信息不夠充足的情況下快速拍板。這個時候考驗的既是決策者的商業(yè)嗅覺，也是他敢于扛下壓力堅定執(zhí)行的勇氣。在公司早期，內部一定要有一個擁有百分之百決策權同時承擔一切后果的人。在連咖啡，這個人是張曉高。他和王江是合伙人，在公司創(chuàng)立之初兩人就有協(xié)定，最后一切由張曉高來拍板。王江因為同時是航班管家的CEO，更像是一個出主意的人。

打磨：擴張前做好標準化，不留原罪

連咖啡的大部分店鋪都分布在這樣比較“隱蔽”的位置。連咖啡COO應武衛(wèi)（英文名Alex）曾是DQ中國CEO，在加入連咖啡之前，他把公司在上海的門店幾乎跑了個遍，外賣咖啡的模式激發(fā)了他這個傳統(tǒng)餐飲人的興趣。

“傳統(tǒng)餐飲面臨很大的問題就是三高，房屋租金高，人力成本高，原材料成本高?！盇lex介紹說，相比之下連咖啡在房租和人力成本上都會更低。

“可能三條橫馬路，三條豎馬路中間的任何一點都可以輻射到半徑兩公里的范圍，那就OK?！盇lex說，“我只需要考慮是否符合衛(wèi)生條件，外賣員取貨是否方便，顧客看不看得到并不重要，所以通常一些別人租不出去的點位我都可以用。”

人力成本上，因為這樣的“車間店”幾乎不需要接觸客戶提供服務，同樣的訂單規(guī)模下店員編制可以省去一到兩個人。

2018年3月12日，連咖啡宣布獲得1.58億元B+輪融資，由啟明創(chuàng)投領投，高榕資本跟投。

張曉高表示，連咖啡面臨的挑戰(zhàn)是，要用一枚炮彈去打十枚炮彈。“瑞幸有十個億，能夠打不同（的方向），十個炮彈中兩個就夠了，我就一枚，我要百發(fā)百中，這才是水平，這才刺激，這才是挑戰(zhàn)?！爆F(xiàn)在面對這個彈藥更充足的對手，連咖啡在三年時間里積累的運營經驗，是他們與之一戰(zhàn)的資本。

外賣咖啡模式，想要做好咖啡，首先要研究的是外賣。如果配送環(huán)節(jié)中溫度降低過多，會對咖啡的口感造成影響。除了與第三方配送員的溝通、磨合，也需要團隊在包裝上花心思。

連咖啡的包裝盒是標準的長方體形狀。連咖啡產品負責人郭城介紹，這樣的設計方便在店內堆疊，配送中不容易翻倒，而且拿起來有禮物的感覺。方盒的內壁貼有一層銀膜，通過熱反射可以起到保溫作用，同時銀膜防水的特性能夠防止紙盒被咖啡的蒸汽打濕。

扛過2016年的資本寒冬，在2017年連咖啡每開一家店產能都會被很快消化。在這個時候，張曉高選擇先控制住擴張的節(jié)奏，做標準化，打磨商業(yè)模式。他告訴團隊，在擴張前要不留原罪。“有些事在一百家的時候可能看起來是個小事，但是如果發(fā)展到五百家有可能就是大窟窿了?！?/p>

現(xiàn)在在連咖啡，有三個部門同時在監(jiān)督著門店的運營。公司的品控，會定期過來進行食品安全相關的檢查。邢東輝介紹，品控的人還會觀察相關的操作規(guī)范，比如店員在倒完垃圾后有沒有第一時間洗手。除了品控之外，還有營運部門和培訓部門也會進行日常的巡店，前者更關注店鋪的管理規(guī)范，后者則更關注制作工藝和飲品品質是否穩(wěn)定。

未來：沒有外賣咖啡

瑞幸?guī)е蠊P資金殺入市場，半年開設了500多家門店，在線下點位的爭奪上難免與連咖啡形成一定競爭。

短期來看，從外賣咖啡“三國殺”中沖出，要關注一兩個線下點位的得失，也要看推廣獲客的效率。長期來看，咖啡市場的競爭是品牌的競爭。

“未來沒有外賣咖啡這件事，外賣咖啡是起步才叫外賣咖啡，未來就是A咖啡、B咖啡、C咖啡。所有咖啡都外賣，所有咖啡都自提，連咖啡也一樣。”王江說。

目前，連咖啡也準備在之前“完全隱形”的車間店之外，在街邊開出可供顧客上門點單自提的標準店，同時準備籌備在重要商圈開出面積更大的形象店。產品品類的擴充進行得更早，2017年開始連咖啡就陸續(xù)推出“天生的粉椰子水”等快速飲品，配合世界杯還推出了雞尾酒、打氣的麥芽等產品。

張曉高畢業(yè)于上海交通大學，創(chuàng)立標識牌公司前曾在世界500強企業(yè)擔任過高管。張曉高表示，瑞幸進入市場之后他每天都是高度興奮的狀態(tài)?！坝腥烁屹惻芰?。一年要開一百家店很多困難嗎？看看瑞幸開了多少家？”

現(xiàn)在，他經常跟身邊人分享他女兒看到連咖啡、喝到連咖啡的感受，和他作為父親的自豪感。張曉高以前做的公司規(guī)模并不小，但是孩子聽不懂也從不關心，連咖啡的出現(xiàn)反倒拉近了他和年輕人的距離。這一點給他注入了更多的激情與使命感，在他的期待中，這會是一個可以和下一代去講述的故事。