國有石油石化企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制研究

陳楊

（中國石油化工集團(tuán)公司，北京 100728）

現(xiàn)代企業(yè)的競爭最終是人才的競爭。隨著國有企業(yè)股權(quán)的多元化，市場化改革的深化以及混合所有制經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，石油石化企業(yè)間的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)的以市場保護(hù)和行政壟斷為基礎(chǔ)的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到以技術(shù)、裝備和人才為基礎(chǔ)的競爭，人才已成為石油石化企業(yè)發(fā)展的最重要資源。如何建立科學(xué)有效的管理激勵(lì)機(jī)制，最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造人才競爭優(yōu)勢。石油和石化企業(yè)在激烈的市場和人才競爭中必須解決的關(guān)鍵問題。

一、石油石化企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1.薪酬激勵(lì)制度設(shè)計(jì)不夠完善。總體上看，石油石化企業(yè)薪酬水平與企業(yè)競爭力基本相適應(yīng)，但還存在一些亟待解決的問題。一是薪酬制度缺乏競爭力。與國外同類企業(yè)相比，雖然人工成本總體偏高，但是關(guān)鍵崗位薪酬水平達(dá)不到市場水平，沒有反映人才的稀缺性；可替代性、可重復(fù)性等簡單勞動(dòng)崗位，總體薪酬與福利水平高于市場水平，現(xiàn)有的薪酬制度缺乏足夠的激勵(lì)作用。二是薪酬杠桿作用發(fā)揮不夠充分。員工薪酬的固定部分占很大比例，缺乏足夠的靈活性和激勵(lì)機(jī)制；獎(jiǎng)金盡管具有一定的靈活性和刺激力，但缺乏有形的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不能完全反映員工的真實(shí)貢獻(xiàn)。三是業(yè)績考核體系還不健全。不同類別人員的激勵(lì)方式還比較單一，管理人員中該高不高、該低不低的現(xiàn)象仍然存在。企業(yè)雖然普遍建立了員工工資增長與經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系的機(jī)制，但員工工資只能增、不能減的瓶頸一直未能突破。

2.人才選拔任用機(jī)制不夠健全。一是人才成長通道比較窄。在大多數(shù)石油石化企業(yè)，人才發(fā)展和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)主要依靠行政職務(wù)（級別）晉升，雖然有些企業(yè)已經(jīng)建立了三個(gè)不同的人才隊(duì)伍，以拓寬人才增長渠道，但在實(shí)際操作過程中由于職責(zé)不清、待遇落實(shí)不到位，專業(yè)技術(shù)和技能崗位還是缺乏吸引力，“技而優(yōu)則仕”、“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”仍然很普遍。其次，人才選拔機(jī)制不夠靈活，“官本位”思想依然存在，尚未擺脫資歷概念?！爸赜萌瞬拧蓖ǔＶ皇欠从吃谔岣邔I(yè)人員的管理水平上，而不是考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人員的作用，使一些優(yōu)秀人才無法充分發(fā)揮自己的專長，人才流失普遍嚴(yán)重。三是缺乏有效的退出機(jī)制。石油石化企業(yè)普遍缺乏客觀分析和合理的人才需求預(yù)測規(guī)劃，高素質(zhì)、高水平、高精度的人才跟不上，低質(zhì)量、低水平、低容量的員工又不愿意流出。

3.人力資源激勵(lì)機(jī)制不夠靈活。和大多數(shù)傳統(tǒng)的國有企業(yè)一樣，石油石化企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的過程中，一是人力資源理念落后。習(xí)慣通過物質(zhì)資源的分配來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，往往忽視了人的作用，導(dǎo)致員工的熱情低下，缺乏歸屬感和認(rèn)同感。二是激勵(lì)方式比較粗放。企業(yè)通常都是下達(dá)行政命令，并且缺乏與員工的有效溝通。員工和主管之間沒有有效的溝通渠道，他們過分依賴管理系統(tǒng)來約束員工。三是激勵(lì)方式比較單一。缺乏針對性，通常只通過職務(wù)晉升、優(yōu)秀評選和獎(jiǎng)金激勵(lì)，而不考慮員工的更高層次需求。如自我實(shí)現(xiàn)和他人認(rèn)同的需要等，員工的積極性和主動(dòng)性普遍較差。

二、人力資源激勵(lì)遵循的原則

激勵(lì)是企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)步行為的有效手段，能起到引導(dǎo)、鼓舞員工的作用。石油石化企業(yè)要立足人才需求和企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持和把握好以下原則：

1.堅(jiān)持物質(zhì)和精神激勵(lì)的結(jié)合。物質(zhì)是人的基本需要。一方面，我們必須采取物質(zhì)激勵(lì)措施，按照效率和公平原則改革內(nèi)部工資分配制度。專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)授予具有高技術(shù)含量的職位、工作和項(xiàng)目，并以制度的形式進(jìn)行保證。另一方面，有必要采取精神激勵(lì)，將“以人為本”的理念落實(shí)到具體工作中。在尊重員工的同時(shí)，保持員工對公司的忠誠和奉獻(xiàn)精神；同時(shí)，培養(yǎng)員工的合作意識和團(tuán)隊(duì)精神，樹立共同的愿景和信念，最大限度地提高員工的滿意度。鼓勵(lì)更多員工熱愛自己的工作，學(xué)習(xí)知識，創(chuàng)新和貢獻(xiàn)。

2.堅(jiān)持正向和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合。根據(jù)美國行為心理學(xué)家斯金納強(qiáng)化理論的要求，在激勵(lì)過程中，必須考慮人為因素，并用不同的強(qiáng)化方法認(rèn)真對待員工。堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為重點(diǎn)，輔以懲罰，讓優(yōu)秀員工感受到成就感和滿足感，員工的積極性和熱情將得到極大提升。對違反公司制度和由此造成的損失的員工進(jìn)行適當(dāng)處罰，使其他員工引以為戒。通過建立合理的員工評估體系，將正向和負(fù)向激勵(lì)巧妙地結(jié)合起來，對員工既要從正面鼓勵(lì)，又要從反面監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)以獎(jiǎng)為主，獎(jiǎng)懲結(jié)合，營造良好的企業(yè)氛圍，使組織體系更加有效，組織行為更加向上。

3.堅(jiān)持組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。什么樣的目標(biāo)決定了什么樣的行為動(dòng)機(jī)，任何人的價(jià)值都在于自我價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一。首先，要堅(jiān)持以人為本，尊重員工的價(jià)值觀、生活方式、興趣和愛好，營造寬松的環(huán)境，提升員工的成功感，使員工的個(gè)人目標(biāo)設(shè)定能夠滿足自身的發(fā)展需求，增強(qiáng)員工的自我價(jià)值感；其次，有效地結(jié)合員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)包含更多的個(gè)人目標(biāo)，引導(dǎo)員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的有機(jī)統(tǒng)一。

三、加強(qiáng)石油石化企業(yè)激勵(lì)的途徑

行為科學(xué)認(rèn)為，人類需求是多方面、多層次的，具有物質(zhì)和精神需求。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。因此，有必要調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，在加強(qiáng)物質(zhì)利益激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，完善精神激勵(lì)機(jī)制也是必要的。

1.建立科學(xué)績效管理體系。良好的績效管理體系應(yīng)包括科學(xué)的評估指標(biāo)，合理的評估標(biāo)準(zhǔn)，薪酬福利支付以及與評估結(jié)果相對應(yīng)的獎(jiǎng)懲。其中，績效考核是核心，是獎(jiǎng)懲、晉升和決策等人力資源管理的基礎(chǔ)。例如，可以制定具體的評估方法，負(fù)責(zé)月度、季度和年度評估的組織、統(tǒng)計(jì)、分析、應(yīng)用和存檔；還要充分用好評優(yōu)表彰制度。選擇和識別應(yīng)細(xì)分層次，具體的識別項(xiàng)目應(yīng)從員工能力結(jié)構(gòu)的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)。選拔和表彰制度應(yīng)該以能力為標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持以能者居之。不能使表彰流于形式、可有可無，這樣不能充分發(fā)揮激勵(lì)效果。同時(shí)，有必要建立適度的末位淘汰制度。末位淘汰的目的是激發(fā)員工的危機(jī)意識，不斷完善他們的能力結(jié)構(gòu)，而不是簡單地為了懲罰。因此，在實(shí)際運(yùn)行中必須強(qiáng)調(diào)適度原則：首先，評估標(biāo)準(zhǔn)不能設(shè)置得太高，使員工通過努力就能實(shí)現(xiàn)；其次，不能強(qiáng)制規(guī)定淘汰率；第三，淘汰方式盡量不用辭退，而主要是通過調(diào)整職位、降級使用和降低工資。

2.建立完善的薪酬管理制度。首先，要進(jìn)一步完善崗位評估內(nèi)容，加大關(guān)鍵崗位傾斜，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和職能。進(jìn)一步細(xì)化同一崗位的勞動(dòng)評價(jià)內(nèi)容，并根據(jù)勞動(dòng)量和勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行綜合評價(jià)，科學(xué)地反映同一崗位的勞動(dòng)差異，拉開同一崗位的工資差異；二是要加大關(guān)鍵崗位工資分配力度，形成分配的不均衡機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、科技人員和管理人員的積極性，提高企業(yè)競爭力。經(jīng)營者基本工資收入的比例不宜過大，應(yīng)增加風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)收益的比例；風(fēng)險(xiǎn)和資本收益發(fā)行形式，應(yīng)注意增加股票期權(quán)發(fā)行比例，使經(jīng)營者持有的股票增值與公司資產(chǎn)增值和效率提高密切相關(guān)，促進(jìn)經(jīng)營者更加注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，避免短期行為的發(fā)生。技術(shù)人員的貢獻(xiàn)收入包括項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)，技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品商品化的新增利潤提成，技術(shù)轉(zhuǎn)讓以及與技術(shù)相關(guān)的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢所得的凈收入；在資本收益方面，除現(xiàn)金購買外，技術(shù)人員可以通過關(guān)鍵技術(shù)折價(jià)入股，以引進(jìn)和穩(wěn)定少數(shù)關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員。

3.建立規(guī)范的員工培訓(xùn)制度。目前，隨著社會(huì)競爭的日益激烈，物質(zhì)利益基本滿足后，員工更愿意選擇培訓(xùn)形式作為獎(jiǎng)勵(lì)，提高能力水平，以便在未來的競爭中立于不敗之地。因此，有必要將加強(qiáng)對員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要手段。首先，企業(yè)應(yīng)將員工培訓(xùn)作為企業(yè)制度建設(shè)的基礎(chǔ)工作，建立專職的組織機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)體系，將員工培訓(xùn)納入單位的中長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，將員工教育作為現(xiàn)代企業(yè)管理的主要內(nèi)容。其次，在普遍存在內(nèi)部人才儲(chǔ)備、外部供給不足的情況下，企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，完善員工培訓(xùn)體系，將培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合。第三，在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)中，有必要考慮工作要求、企業(yè)未來發(fā)展方向和行業(yè)發(fā)展趨勢等因素。還必須充分尊重員工的選擇，允許員工根據(jù)自己的發(fā)展意愿確定培訓(xùn)內(nèi)容。第四，在培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上，防止將培訓(xùn)作為福利和待遇的傾向，必須堅(jiān)持“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，讓真正有能力的人獲得他們應(yīng)得的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

4.建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的源泉，是企業(yè)軟實(shí)力的集中體現(xiàn)，是企業(yè)所有成員共享和遵循的價(jià)值觀。優(yōu)秀企業(yè)文化帶來的滿足感、成就感和榮譽(yù)感將滿足員工的精神需求，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵(lì)。因此，有必要建立、維護(hù)和改善企業(yè)與員工之間的關(guān)系，促進(jìn)普通員工與管理層之間的溝通，協(xié)調(diào)員工之間的內(nèi)部關(guān)系。同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造以民主為特征的決策環(huán)境，重視吸收員工的智慧，讓員工通過展示自身能力參與企業(yè)決策，充分感受到自我實(shí)現(xiàn)的快樂，感受到公司對自身能力的尊重及對公司的重要性，從而不斷增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感。只要員工和公司具有相同的價(jià)值觀，公司就可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。因此，人力資源管理工作必須塑造良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使員工能夠認(rèn)可和內(nèi)化企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，高效地為組織工作。“建設(shè)世界一流”作為企業(yè)文化的核心概念之一是向員工提出可達(dá)到的最高標(biāo)準(zhǔn)，使他們找到工作缺陷和差距，從而形成一個(gè)不斷追求“世界一流”的良好環(huán)境。

5.建立差異化的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)的目的是提高員工的積極性，企業(yè)必須考慮員工的個(gè)體差異，個(gè)體差異表現(xiàn)出很多特點(diǎn)，如年齡、性別、外貌、身高和體質(zhì)等；例如，女性員工更關(guān)注薪酬，而男性則更關(guān)注公司及其自身的發(fā)展；年齡也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識較強(qiáng)，對工作條件等要求相對較高，因此“跳槽”現(xiàn)象更加嚴(yán)重，而31-45歲的員工由于家庭原因?qū)?huì)更加安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，受過高等教育的人一般更注重實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，既包括物質(zhì)利益，更關(guān)注精神滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等。學(xué)歷相對較低的人主要關(guān)心基本需求的滿足；在職位方面，管理者與普通員工之間的需求也不同。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的靈魂。面對嚴(yán)峻的市場競爭形勢和人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的問題，國有石油石化企業(yè)必須要有清醒的認(rèn)識，努力學(xué)習(xí)大型國際公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷加大人力資源開發(fā)投入，建立科學(xué)、公平、合理的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，將激勵(lì)手段和目的相結(jié)合，轉(zhuǎn)變思維方式，真正建立適應(yīng)國有企業(yè)特點(diǎn)和石油石化人才需求的開放式激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。