諸葛凌云

國(guó)有電力施工企業(yè)是中國(guó)電力建設(shè)的生力軍，但近年受內(nèi)外部因素影響，資金管理存在亟需解決的問題。本文對(duì)電力施工企業(yè)資金管理方面的主要問題進(jìn)行梳理歸類，并對(duì)影響因素進(jìn)行了分析。最后，從整體出發(fā)提出重要影響因素的相應(yīng)對(duì)策，保障凈資金流的穩(wěn)定，為企業(yè)發(fā)展壯大賦能。

一、國(guó)有電力施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及問題

國(guó)有電力施工企業(yè)，是指我國(guó)主營(yíng)火電、水電、核電、新能源等電源和輸變電站、線路等電網(wǎng)建筑、安裝、檢修等業(yè)務(wù)的國(guó)有單位。目前主要包括中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)等中央企業(yè)和其他地方國(guó)有企業(yè)。

它們大多由建國(guó)初期相關(guān)行業(yè)的基建單位或部門經(jīng)過幾十年的改制和發(fā)展而來，整體經(jīng)營(yíng)管理水平較高，但近年來資金管理存在以下問題。豐欠不均，資金流不穩(wěn)定。經(jīng)濟(jì)發(fā)展期、國(guó)家鼓勵(lì)電源建設(shè)時(shí)期項(xiàng)目多，資金流充裕穩(wěn)定，反之則緊張。地位弱勢(shì)，賬款回籠困難。相對(duì)于各發(fā)電、輸電集團(tuán)等客戶，結(jié)算和回款相對(duì)弱勢(shì)，尤其客戶貸款不順資金緊張時(shí)還需要墊資施工。法規(guī)要求，部分支出剛性。例如遵守農(nóng)民工工資相關(guān)規(guī)定要求企業(yè)必須及時(shí)支付工程資金，否則可能被處罰，增加了資金壓力。同行競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不再。隨著國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、中核集團(tuán)等主輔分離，中交、中建等中央、地方企業(yè)取得相應(yīng)施工資質(zhì)，風(fēng)能等新能源項(xiàng)目還需要和民營(yíng)、外資單位競(jìng)爭(zhēng)，電源項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)格一再下降，導(dǎo)致資金狀況堪憂。包袱沉重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱化。離退休和在職職工人數(shù)多，薪酬、管理費(fèi)用也是剛性壓力;優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比重低，不能對(duì)融資形成強(qiáng)效支持。經(jīng)營(yíng)粗放，資金跑冒滴漏;主業(yè)單一，缺乏穩(wěn)定來源。企業(yè)一般重視安全質(zhì)量和進(jìn)度，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益整體和細(xì)節(jié)重視程度不夠。電建施工是多數(shù)單位唯一主業(yè)，一旦電建行情不好，很少有其他主業(yè)保障企業(yè)的日常開支。

二、資金管理問題重要影響因素

（一）客觀因素。導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)問題的客觀因素主要包括經(jīng)濟(jì)周期、國(guó)家宏觀調(diào)控、法律法規(guī)以及國(guó)際形勢(shì)的變動(dòng)。這些因素變動(dòng)對(duì)資金管理或是起到正面影響或是起到負(fù)面影響，但大多都是不可抗力的因素。

1.經(jīng)濟(jì)周期與國(guó)家宏觀調(diào)控因素。經(jīng)濟(jì)周期和國(guó)家宏觀調(diào)控對(duì)電力施工企業(yè)資金影響一般相反。經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)對(duì)電力需求增加，電力投資增加，企業(yè)資金流增加;如果經(jīng)濟(jì)過熱國(guó)家會(huì)出臺(tái)政策降溫，企業(yè)資金流減少，反之亦然。如2003年起的電力短缺帶來了眾多電源建設(shè)項(xiàng)目和充沛的資金流。

2.法律法規(guī)與國(guó)際形勢(shì)因素。法律法規(guī)和國(guó)際形勢(shì)對(duì)企業(yè)資金管理一般起到負(fù)面影響，但有時(shí)也有正面影響。法律法規(guī)一般要求企業(yè)履行義務(wù)，例如安全生產(chǎn)法規(guī)規(guī)定施工時(shí)必須配備足夠的安全器具和防護(hù)措施，企業(yè)必須按照規(guī)定支出資金。按照環(huán)保法規(guī)，30萬(wàn)以下的燃煤機(jī)組需要逐步拆除，業(yè)主單位選擇“上大壓小”時(shí)拆除和建設(shè)都給企業(yè)帶來現(xiàn)金流。國(guó)際形勢(shì)多影響電建企業(yè)國(guó)外項(xiàng)目，一般是戰(zhàn)爭(zhēng)、暴亂等造成企業(yè)資金流減少或枯竭;但災(zāi)后重建等會(huì)給企業(yè)帶來穩(wěn)定的資金流。雖然很多外部因素企業(yè)無(wú)法左右，但是國(guó)家作為公共服務(wù)產(chǎn)品的提供者直接投資于電力基礎(chǔ)設(shè)施方面可以積極爭(zhēng)取。尤其是國(guó)家投資的重點(diǎn)項(xiàng)目如三峽等重點(diǎn)工程，資金有充分的保障。在此情形下，提升企業(yè)資金管理的效率成為了亟待解決的問題。

（二）主觀因素。1.企業(yè)管理因素。①戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展方向，一旦選擇錯(cuò)誤造將造成無(wú)法產(chǎn)生現(xiàn)金流甚至回收投資，尤其是重大項(xiàng)目選擇和向多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變時(shí)體現(xiàn)的更為明顯。此外，眾多電力施工企業(yè)缺乏審視自身能力， 將注意力集中和局限于同業(yè)務(wù)類型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，沒有很好地發(fā)掘產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。導(dǎo)致了單一業(yè)務(wù)格局很難打破，多元化戰(zhàn)略確立困難。②業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理首先包括“四務(wù)”即商務(wù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)和稅務(wù)，貫穿建設(shè)項(xiàng)目和其他業(yè)務(wù)始終。企業(yè)在選擇和評(píng)估項(xiàng)目、投標(biāo)項(xiàng)及中標(biāo)后合同談判時(shí)，“四務(wù)”一旦沒有配合好出現(xiàn)重大失誤，企業(yè)會(huì)額外增加資金支出或減少資金流入。商務(wù)和法務(wù)工作中供應(yīng)商準(zhǔn)入等基礎(chǔ)工作以及合同談判等實(shí)施工作準(zhǔn)備不充分、不周全都會(huì)減少資金流入或增加資金支出。如某企業(yè)承接尼泊爾某水電站時(shí)，未與國(guó)外業(yè)主約定延期、變更等補(bǔ)償條款，業(yè)主方肆意停工、提高標(biāo)準(zhǔn);某企業(yè)的印度本地分包商發(fā)生重大質(zhì)量事故，項(xiàng)目被迫停工，資金支出都額外增加。財(cái)務(wù)和稅務(wù)應(yīng)當(dāng)在資金管理中占有重要地位，財(cái)務(wù)是資金管理最直接的業(yè)務(wù)，稅務(wù)則主要通過籌劃對(duì)資金產(chǎn)生影響。集團(tuán)財(cái)務(wù)包括投融資和營(yíng)運(yùn)資金管理，成員單位一般不對(duì)外投資。企業(yè)無(wú)法及時(shí)融資或成本過高都會(huì)導(dǎo)致額外資金支出，營(yíng)運(yùn)資金管理則主要是保證回款及時(shí)和資金安全。稅務(wù)籌劃通過研究稅收政策，充分利用稅收優(yōu)惠和合理避稅，減少資金支出。此外，在財(cái)務(wù)管理過程中最突出的問題是成本管理。分為固定成本和變動(dòng)成本管理兩大部分，固定成本主要包括房產(chǎn)和機(jī)械折舊、員工薪酬福利、總部和項(xiàng)目部水電等管理費(fèi)用，如果前述資源不充分利用、鋪張浪費(fèi)則資金支出不能取得對(duì)應(yīng)的資金流入。變動(dòng)成本包括分承包服務(wù)、材料采購(gòu)等，采購(gòu)性價(jià)比存在缺陷則會(huì)引發(fā)停工、返工或成本過高等各種后果繼而導(dǎo)致企業(yè)增加資金支出。成本管理要實(shí)現(xiàn)全過程管理，確保各項(xiàng)采購(gòu)的性價(jià)比得到最終的實(shí)現(xiàn)。如材料采購(gòu)性價(jià)比很高，但現(xiàn)場(chǎng)堆放存儲(chǔ)管理不善，損壞丟失金額過高性價(jià)比就不能實(shí)現(xiàn)。

2.技術(shù)管理因素。電力施工企業(yè)技術(shù)管理包括安全質(zhì)量和施工技術(shù)兩方面，相輔相成。安全質(zhì)量事故是對(duì)資金管理的極大威脅，這不僅使企業(yè)需要支付賠償款以及罰款導(dǎo)致資金的流出，還會(huì)使得企業(yè)在之后的招標(biāo)過程中受到限制。如江西某電廠事故中總承包單位被責(zé)令停業(yè)一年，后續(xù)招投標(biāo)活動(dòng)受到很大限制，賠償和停業(yè)嚴(yán)重影響企業(yè)的資金流入。施工技術(shù)直接影響項(xiàng)目工程的品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)的施工技術(shù)也在一定程度上保證了工程的安全質(zhì)量，施工技術(shù)不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致安全質(zhì)量事故或不達(dá)行業(yè)平均水平，都意味著企業(yè)要承擔(dān)更多的資金支出。通過以上分析可以看出，電力施工企業(yè)資金管理，不能僅從財(cái)務(wù)角度而是要從整體、層次、過程角度分別考慮資金管理方法和措施，并且要有相當(dāng)?shù)尼槍?duì)性。電力施工企業(yè)資金管理目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是有穩(wěn)定、足夠的資金保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

三、解決措施

（一）完善戰(zhàn)略部署以及應(yīng)對(duì)措施。從企業(yè)集團(tuán)層面出發(fā)，一方面統(tǒng)籌研究經(jīng)濟(jì)周期和國(guó)家政策等客觀因素，針對(duì)經(jīng)濟(jì)周期做好戰(zhàn)略部署，在法律和政策制定過程中盡量參與并爭(zhēng)取有利的結(jié)果，財(cái)政保障項(xiàng)目要傾力爭(zhēng)取。另一方面必須要考慮企業(yè)戰(zhàn)略改變業(yè)務(wù)單一、資金流不穩(wěn)定的狀況，包括多元化經(jīng)營(yíng)、對(duì)外投資等選擇。如涉足建筑材料、檢修運(yùn)營(yíng)等上下游或相關(guān)行業(yè)，入股發(fā)電等能夠取得穩(wěn)定現(xiàn)金收益的行業(yè)。

（二）建立嚴(yán)格的資金管理與預(yù)算制度。集團(tuán)必須建立嚴(yán)格的資金管理和預(yù)算制度，并要求所有單位執(zhí)行、分析和考核。集團(tuán)可以通過會(huì)計(jì)信息化成立財(cái)務(wù)公司或資金池，集中管理運(yùn)營(yíng)資金取得更好收益，獲得低成本的融資，增強(qiáng)投資時(shí)的議價(jià)能力，提升企業(yè)資源運(yùn)轉(zhuǎn)效率。同理也可以統(tǒng)一管理不動(dòng)產(chǎn)、動(dòng)產(chǎn)和人力資源，充分利用閑置或低效資源;集中采購(gòu)或內(nèi)部交易，降低采購(gòu)成本;信息化統(tǒng)一管理，利用數(shù)據(jù)智慧管理資源;組織技術(shù)攻關(guān)，提高集團(tuán)技術(shù)水平;發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)作用，潛移默化地將資金的重要性鐫刻在每位員工心中。

（三）采取相應(yīng)措施加快資金回籠。財(cái)務(wù)部門在資金管理中對(duì)業(yè)主需及時(shí)催款，在采購(gòu)中則需盡量避免合同預(yù)付條款，支付時(shí)適當(dāng)使用承兌票據(jù)等，日常資金在制度允許前提下購(gòu)買較高收益資管產(chǎn)品，進(jìn)而提高資金回籠速度，并降本增效。成員單位一般財(cái)稅一體，財(cái)務(wù)部門通過稅收籌劃和合規(guī)管理，降低稅負(fù)和避免罰款進(jìn)而降低資金支出。例如合同價(jià)稅分列可減少印花稅，分包甲供簡(jiǎn)易計(jì)稅減少購(gòu)買增值稅進(jìn)項(xiàng)開支。

（四）嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)制定的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。成員單位則需要嚴(yán)格按照集團(tuán)要求建立適合自身的各項(xiàng)制度并嚴(yán)格執(zhí)行。合同談判中要充分考慮報(bào)價(jià)的組成因素，總承包合同力避未建先虧，分承包合同價(jià)格要以總包價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，法務(wù)和財(cái)務(wù)要積極參與，會(huì)同商務(wù)確保合同合規(guī)、財(cái)稅條款后續(xù)可執(zhí)行。合同中要有全面全程覆蓋項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)條款并及時(shí)購(gòu)買，轉(zhuǎn)移各類事故發(fā)生后無(wú)法獲得補(bǔ)償?shù)拇箢~資金支出風(fēng)險(xiǎn)。施工中必須重視回款和結(jié)算工作，財(cái)務(wù)和商務(wù)要積極配合;安全質(zhì)量和施工管理部門則要保證質(zhì)量、安全和進(jìn)度。完工前后必須特別重視并安排專人負(fù)責(zé)結(jié)算和催款、保函保證金返還等工作。采購(gòu)勞務(wù)或貨物時(shí)應(yīng)當(dāng)靈活選擇集中采購(gòu)或當(dāng)?shù)夭少?gòu)，減少資金支出。各層級(jí)良好的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)，也是減少無(wú)效資金支出的有力保障。

（五）重視易被忽視的資金損失。電力施工經(jīng)常忽視以下資金損失：一是內(nèi)部低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格損失;二是人力資源流失，包括離職導(dǎo)致人才重新培養(yǎng)等費(fèi)用開支;三是技術(shù)研發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等資金支出不足導(dǎo)致的發(fā)展后勁不足、管理水平不高的損失。這些問題需要集團(tuán)和成員單位共同努力，保證相關(guān)的資金支出，協(xié)調(diào)中標(biāo)活動(dòng)減少內(nèi)部消耗、提高員工獲得感，穩(wěn)定人才隊(duì)伍、創(chuàng)新企業(yè)管理方法和施工技術(shù)，提高企業(yè)軟實(shí)力，減少有害企業(yè)軀體的“看不見”的資金損失。

綜上所述，國(guó)有電力施工企業(yè)從集團(tuán)層面要選擇正確戰(zhàn)略并訂立制度，重要資源實(shí)行集中管理;成員單位要從合同、采購(gòu)、施工等全流程和財(cái)務(wù)、稅務(wù)、人事等全要素進(jìn)行管理，保證項(xiàng)目能盈利、款項(xiàng)能回收。從多角度、全過程、多層次努力，最終達(dá)到企業(yè)穩(wěn)定資金流、平穩(wěn)健康發(fā)展的目標(biāo)。

（作者單位：南京三寶科技集團(tuán)有限公司）