□ 文/一止

中國(guó)雖然號(hào)稱人口大國(guó)，但適合自己公司的關(guān)鍵人才確是稀缺的?！度瞬殴芾硎謨?cè)》一書指出，一般組織里的頂尖員工僅占20%，其中，屬于拔尖人才者僅占3%-5%。而這類人才通常滿足兩方面條件：第一，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念；第二，擁有企業(yè)所需的能力和技能，并且不能被輕易替代。

企業(yè)在由小做大的急劇擴(kuò)張過程中，總會(huì)面臨戰(zhàn)略領(lǐng)域關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足的問題。在這種情況下，大多數(shù)企業(yè)的“管理之道”是：抓住近在眼前的機(jī)會(huì)，通過內(nèi)部調(diào)人或外部“挖人”等方式來解決。事實(shí)上，這種做法看似解決了當(dāng)下的困境，卻也留下了不少負(fù)面問題。對(duì)于典型案例的“批判”，會(huì)給我們?nèi)绾芜M(jìn)一步搞好企業(yè)人才儲(chǔ)備和拓展帶來啟示。

A公司管理動(dòng)作是這樣“失敗”的

成立于20世紀(jì)80年代的A集團(tuán)公司，是一家位于沿海五線城市的光學(xué)零部件制造企業(yè)。因?yàn)樽プ×酥悄苁謾C(jī)興起契機(jī)，近幾年公司業(yè)績(jī)得到飛躍式發(fā)展。但A集團(tuán)公司不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，他們結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造性地布局無人駕駛、智能制造、智能家居等新興市場(chǎng)。而在A集團(tuán)公司大展宏圖之時(shí)，關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足的問題開始凸顯，一是新技術(shù)研發(fā)、自動(dòng)化提升等的專業(yè)化人才缺乏；二是新事業(yè)的高級(jí)管理人才嚴(yán)重不足。

對(duì)此，A集團(tuán)公司的解決方案就是內(nèi)外“拼湊”新的團(tuán)隊(duì)，以應(yīng)對(duì)新任務(wù)、新市場(chǎng)，結(jié)果卻是一再受挫。

新業(yè)務(wù)公司成立3年來，核心管理團(tuán)隊(duì)人員至今未全部到位，從外面高薪聘請(qǐng)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人不到一年就申請(qǐng)辭職。隨便舉一個(gè)例子：由于總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)每一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗w機(jī)晚點(diǎn)未能及時(shí)參加一個(gè)客戶公司的競(jìng)標(biāo)會(huì)，結(jié)果導(dǎo)致下面的業(yè)務(wù)員無法清晰闡述申報(bào)書內(nèi)容而丟失原本勝券在握的標(biāo)的。

俗話說得好：“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，再厲害的人也需要團(tuán)隊(duì)配合?！翱战当痹谛鹿臼紫纫鉀Q的就是與下屬的磨合問題，但如果存在較大的文化理念差異，長(zhǎng)期的磨合會(huì)嚴(yán)重影響人員穩(wěn)定。為了解決這種磨合問題，通常的做法是“換血”，重新招聘新人。

A集團(tuán)公司所屬的企業(yè)大肆招人，將原有研發(fā)隊(duì)伍擴(kuò)充了一倍。而在半年不到時(shí)間里，原有的人員十之八九辭職。這還不算，公司兩大要害部門大變動(dòng)導(dǎo)致內(nèi)部人心惶惶，產(chǎn)品返修率急劇上升，客戶投訴持續(xù)增多。

對(duì)此，很多管理專家給出了答案：A集團(tuán)公司失敗的關(guān)鍵，就是在人才儲(chǔ)備上出現(xiàn)失誤。人錯(cuò)了，事情當(dāng)然做不成。

通過內(nèi)聘外引途徑尋找適合的人才當(dāng)然無可厚非，但問題是往往找不到對(duì)人的！當(dāng)公司計(jì)劃開拓新的市場(chǎng)而尋求合適的管理者時(shí)，其實(shí)已經(jīng)說明公司領(lǐng)導(dǎo)層未曾就新業(yè)務(wù)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行過謀劃和培養(yǎng)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人可以不懂產(chǎn)品、不懂市場(chǎng)，但他必須有敏銳的戰(zhàn)略洞察力，能指明發(fā)展方向和調(diào)動(dòng)合適的人才為其所用。

通過內(nèi)聘外挖的途徑解決企業(yè)當(dāng)下棘手的問題是很多企業(yè)常用的招數(shù)，外聘人才的最大優(yōu)勢(shì)就是擁有企業(yè)所需的能力。但這里有個(gè)問題，外聘人員是作為專業(yè)型技術(shù)人才給最高領(lǐng)導(dǎo)者提供專業(yè)建議？還是作為部門負(fù)責(zé)人獨(dú)挑大梁？如果是作為挑大梁角色，其實(shí)“空降兵”是很難做出成績(jī)的。這主要是因?yàn)槲幕砟钫J(rèn)同度的差異性，畢竟每個(gè)公司都有其獨(dú)特的文化理念。比如說：如果“他”曾經(jīng)在某個(gè)公司擔(dān)任了高管職務(wù)，一定是在某一公司工作多年，并深受該公司企業(yè)文化影響的。如果換個(gè)文化理念差異很大的公司，“空降兵”未必能適應(yīng)新公司的經(jīng)營(yíng)和文化理念，極易深陷公司內(nèi)耗而不能自拔。

“人才儲(chǔ)備”不是個(gè)速度問題

臺(tái)灣豐泰企業(yè)有限公司是一家運(yùn)動(dòng)鞋制造企業(yè)，其創(chuàng)始人王秋雄信奉“不打無準(zhǔn)備之仗”，他給公司設(shè)定的增長(zhǎng)目標(biāo)是8%。根據(jù)他的估算：一個(gè)制鞋廠平均需要8000名員工，需要配備16名優(yōu)秀管理者組成管理團(tuán)隊(duì)，而其中關(guān)鍵的總經(jīng)理培養(yǎng)需要10年時(shí)間。這樣換算下來，一年8%增長(zhǎng)正好符合人才培養(yǎng)速度。

即使大客戶耐克給了公司更大訂單，王秋雄亦不為所動(dòng)。2003年，耐克一家代工廠在地震中被毀，耐克希望豐泰能承接這部分產(chǎn)能，王秋雄卻將其介紹給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臺(tái)灣寶成國(guó)際集團(tuán)。急欲擴(kuò)張的寶成公司，在缺乏高端人才的情況下竟欣然接受。盡管該公司后來又從外界挖來了兩個(gè)高端人才，但運(yùn)營(yíng)的結(jié)果卻是接二連三地發(fā)生管理問題。以寶成在越南工廠為例，自2010年以來，有跡可循的罷工事件就不下5次，最大的一次規(guī)模高達(dá)9萬多名員工。而反觀豐泰，它不但未曾有過寶成類似問題，在每年8%的增長(zhǎng)下竟一直保持著20%以上的毛利率，讓很多勞動(dòng)密集型企業(yè)羨慕不已。

這種成功和失敗的教訓(xùn)似乎告訴人們：在沒有“高手”情況下與其匆匆忙忙地出手，倒不如暫時(shí)緩一緩，當(dāng)萬事俱備時(shí)，還怕東風(fēng)來時(shí)不能大展宏圖？在機(jī)遇面前，能做到不動(dòng)心的人很少。但是，再好的機(jī)會(huì)如果沒有合適的人去抓取，那還不如暫時(shí)緩緩。這并不是說放棄，而是基于機(jī)會(huì)做好充足的準(zhǔn)備，尤其是做好關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。

儲(chǔ)備人才還是要靠“平時(shí)”激勵(lì)

一言以蔽之，解決企業(yè)人才儲(chǔ)備不足的管理之道，還是要靠企業(yè)的人才激勵(lì)。

從管理學(xué)角度看問題，企業(yè)人才儲(chǔ)備有一個(gè)“平時(shí)”和“戰(zhàn)時(shí)”問題。無疑，在“戰(zhàn)時(shí)”不分青紅皂白胡亂“培養(yǎng)”出人才的做法，是需要批判的。而在“平時(shí)”就注重人才的培養(yǎng)與激勵(lì)，無疑是一個(gè)有效的管理方法。

企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力和活力，核心是人才，而解決人才的問題，激勵(lì)是關(guān)鍵。但眼下的不少企業(yè)往往是激勵(lì)缺位。從本質(zhì)上說，激勵(lì)導(dǎo)向體現(xiàn)了組織愿景，組織往往通過考核和獎(jiǎng)酬機(jī)制來傳遞組織期望和內(nèi)隱價(jià)值觀，約束并塑造員工行為，從而保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，員工也會(huì)根據(jù)“怎樣被評(píng)估”以及“對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的預(yù)期”，動(dòng)態(tài)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)組織偏好。如果產(chǎn)生激勵(lì)缺位，輕則導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)事項(xiàng)或細(xì)節(jié)被忽視，重則誘發(fā)員工通過逆向選擇來彌補(bǔ)激勵(lì)缺位帶來的個(gè)人損失。

從當(dāng)前實(shí)踐來看，多數(shù)企業(yè)重視構(gòu)建精密化的量化考核和激勵(lì)體系，看似激勵(lì)全覆蓋，但恰恰是“只見樹木，不見森林”，忽視了一些重要的隱性價(jià)值因素。

長(zhǎng)期以來，企業(yè)界人士誤讀了馬斯洛需求等級(jí)理論，認(rèn)為只有滿足人的生存或尊重等基本需求后，才能驅(qū)動(dòng)個(gè)體追求高層級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，正如馬斯洛在臨終前對(duì)需求等級(jí)理論修正的那樣，“我們每一個(gè)人都會(huì)把自己所熱愛的事業(yè)看作自身特征，投射于心，與自我一致”“我們可以將他們?yōu)橹I(xiàn)身的工作詮釋為內(nèi)在價(jià)值的化身，而不是達(dá)成工作之外目的的手段”。通俗地說，就是我們每一個(gè)人都是自我實(shí)現(xiàn)之人，而不是亦步亦趨、拾級(jí)而上的被需求牽引的人。

管理學(xué)家鄭伯塤基于本土文化心理，從“親（疏）忠（逆）才（庸）”三個(gè)維度，透過領(lǐng)導(dǎo)眼光，刻畫了八種下屬類型。即領(lǐng)導(dǎo)最為仰賴的是“經(jīng)營(yíng)核心”類型，可能因?yàn)閾Q領(lǐng)導(dǎo)，由親變疏，變成“事業(yè)伙伴”；如果心態(tài)轉(zhuǎn)換不好，就會(huì)由忠到逆，成為領(lǐng)導(dǎo)眼中的“防范對(duì)象”；既疏且逆也就失去了做事的機(jī)會(huì)，慢慢從才到庸，淪為領(lǐng)導(dǎo)眼里最糟糕的類型“邊緣人員”。

心理學(xué)家愛德溫?洛克也指出，面對(duì)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，只有具有高目標(biāo)承諾的個(gè)體，才能產(chǎn)生強(qiáng)烈的自我激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)自己下決心投入更多的時(shí)間、精力和策略去征服困難目標(biāo)，即使遇到挫折也不會(huì)輕言放棄。而目標(biāo)承諾的產(chǎn)生，取決于目標(biāo)吸引力、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。

在現(xiàn)代管理中，激勵(lì)錯(cuò)位最常見的表現(xiàn)，是員工屈從于外部壓力和金錢誘惑而在“去動(dòng)機(jī)化”狀態(tài)下工作，導(dǎo)致低效執(zhí)行。自我決定理論認(rèn)為，人的行為并不完全來自外界驅(qū)動(dòng)，人是天然具有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的有機(jī)體，渴望通過探索新奇事物、挑戰(zhàn)自我來彰顯自己獨(dú)特的存在。矯正激勵(lì)錯(cuò)位，最重要的是要將稀缺的激勵(lì)資源配置到員工最需要的地方，滿足員工歸屬、自主和勝任三大需求，這樣才能讓員工從任務(wù)中體驗(yàn)到更多的自我價(jià)值，提升完成任務(wù)目標(biāo)的主觀概率，進(jìn)而增強(qiáng)目標(biāo)承諾，提升內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

激勵(lì)不是目的，只是撬動(dòng)員工行為的一個(gè)杠桿，最重要的是通過有效的機(jī)制設(shè)計(jì)，精準(zhǔn)傳遞組織對(duì)員工貢獻(xiàn)的價(jià)值認(rèn)同，激活員工的初心使命和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，進(jìn)而激發(fā)出一股不可平復(fù)的工作激情，實(shí)現(xiàn)德魯克提出的“讓工作富有成效性，個(gè)人富有成就感”的價(jià)值雙贏標(biāo)準(zhǔn)。