李靜 趙斌

中資企業(yè)的海外發(fā)展有目共睹。過去十年間中資企業(yè)對外投資的存量，從2008年的1，839.7億美金，增至2018年的19，388.7億美金。

關(guān)于中資企業(yè)的海外發(fā)展，目前的文獻(xiàn)仍集中在企業(yè)海外選址和投資模式的探討，很少關(guān)注企業(yè)在進(jìn)入市場以后遇到的問題、挑戰(zhàn)和應(yīng)對方案。正所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。中資企業(yè)在以并購或綠地方式進(jìn)入海外市場后，如何管理海外子公司面臨如下幾大問題和挑戰(zhàn)（如圖1）。

問題和挑戰(zhàn)

問題1如何與外部利益相關(guān)者實現(xiàn)和諧共贏

2016-2018年，我們共深度采訪了12家中資企業(yè)（含央企、地方國企、私企）的19位高管人員。這些企業(yè)的高管人員普遍認(rèn)為，不知道如何和企業(yè)的外部利益相關(guān)者打交道，是他們在海外市場遇到的常見問題。一位由中國母公司外派到某發(fā)達(dá)國家的高管人員提到，“在這里經(jīng)營之初，感覺自己像個孤兒。在國內(nèi)習(xí)慣于有困難找政府幫忙，在這里所有的事情都要靠企業(yè)自己?！?/p>

企業(yè)也因此在與所在國當(dāng)?shù)卣?、原住民、環(huán)保主義組織等利益相關(guān)者打交道時，存在很多誤區(qū)。如，對當(dāng)?shù)卣蜗到y(tǒng)的不了解，導(dǎo)致對當(dāng)?shù)卣巧恼`解；對原住民文化、歷史和政治地位缺乏了解，低估原住民在社區(qū)中的重要地位；對企業(yè)社會責(zé)任活動的理解和執(zhí)行有很多誤區(qū)。

圖1 中資企業(yè)國際化管理所面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對方法

例如，有些中資企業(yè)位于加拿大的子公司，誤以為只要游說所在省份的省長，就能夠解決企業(yè)在當(dāng)?shù)赜龅降闹饕獑栴}，因而忽視與中下層官員溝通交流的重要性。但實際上，很多問題的分析和解決是中下層官員的職責(zé)。先期和這些層面的官員溝通交流，再由他們向上一級官員提出建議和方案，是更切實可行的方式。

另據(jù)我們的觀察，中資企業(yè)在與加拿大原住民社區(qū)打交道時，往往出現(xiàn)兩種極端的情況：一種是一味被動地接受原住民的要求，忽視了企業(yè)在和原住民交往中的主動性，導(dǎo)致無原則退讓、對方要錢就給的現(xiàn)象。這種做法不僅給企業(yè)增加了很多不必要的費用和負(fù)擔(dān)，也不能贏得原住民尊重，以及達(dá)成信任和長期合作的關(guān)系。另一種情況是，中資企業(yè)的母公司未能認(rèn)識到和原住民達(dá)成協(xié)議的重要性。我們采訪的一家企業(yè)子公司已和原住民達(dá)成了初步的協(xié)議，但母公司既不愿意遵守這些初步的協(xié)議，也不愿意支付費用支持和原住民進(jìn)行更深一步的協(xié)商活動。這種情況導(dǎo)致的后果，就是當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備開采隸屬于原住民所在地的礦產(chǎn)資源時，無法獲得原住民的認(rèn)可和礦山開發(fā)權(quán)，企業(yè)花巨資買來的礦產(chǎn)資源將由于不能開發(fā)而成為不可逆轉(zhuǎn)的損失。

此外，很多企業(yè)在預(yù)估運營成本時，往往忽視環(huán)保、員工安全、福利和其他企業(yè)社會責(zé)任所引發(fā)的費用，造成在并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后（或進(jìn)入生產(chǎn)階段后）才發(fā)現(xiàn)有很多之前沒有考慮到的費用，導(dǎo)致實際發(fā)生的費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出之前的預(yù)算，甚至直接影響到項目的經(jīng)濟(jì)可行性。

這些問題的主要成因，是企業(yè)對投資所在國當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、社會、文化、法律監(jiān)管體系和商業(yè)慣例的不熟悉，導(dǎo)致其無法對誰是企業(yè)的利益相關(guān)者，以及如何應(yīng)對這些利益相關(guān)者做出正確的分析評判。

對海外商業(yè)環(huán)境做出正確判斷的一個重要途徑，是雇傭當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人士。但很多中資企業(yè)缺乏對當(dāng)?shù)貙I(yè)人士（包括職業(yè)經(jīng)理人、律師、會計師、工程師等）的認(rèn)可和信任。很多“出?！钡钠髽I(yè)還是沿用應(yīng)對國內(nèi)環(huán)境和情境的管理方法和體系，造成管理上不合理的設(shè)置，引發(fā)管理中的沖突和損失，也出現(xiàn)任用母國專業(yè)團(tuán)隊，而不聘用當(dāng)?shù)貙I(yè)人士來評估當(dāng)?shù)仨椖康那闆r，造成“省了小錢虧大錢”的結(jié)果。

問題2如何在子公司建立優(yōu)秀的管理團(tuán)隊

中資企業(yè)海外子公司在組建管理團(tuán)隊時，面臨的主要困難是很難挑選到、吸引或留住合適的管理人才。在為海外子公司的管理團(tuán)隊招人選人時，企業(yè)往往更愿意從國內(nèi)外派管理團(tuán)隊，而不是聘用本地人才。這種做法的好處是，母子公司語言交流沒有障礙，有信任基礎(chǔ)。母公司的管理體系可以“由自己人按自己的思路去做”，踏實放心。此外，能夠降低專業(yè)知識和企業(yè)文化在海外的傳播成本，減少由于不熟悉的商業(yè)環(huán)境和市場操作帶來的風(fēng)險，增加可控性。

高管團(tuán)隊成員要求既是“自己人”，同時又擁有跨國管理經(jīng)驗，并滿足語言要求，這樣極大地縮小了組建子公司的高管人選范圍，導(dǎo)致最后經(jīng)常不得不降低要求，招聘的高級管理人員往往不能滿足海外子公司下一步發(fā)展的需要，造成很多本地化管理的問題。除了常見的語言交流問題，很多外派人員由于沒有對當(dāng)?shù)匚幕⑸鐣?、法律和商業(yè)環(huán)境的理解，還是依賴自己在中國的經(jīng)驗和做法來管理和運作子公司，意識不到自己的很多專業(yè)知識或管理經(jīng)驗在當(dāng)?shù)夭贿m用，從而導(dǎo)致無法跟當(dāng)?shù)氐母骷壵?、民間組織和員工交流。另外，在海外并購的子公司里，中國母公司外派來的團(tuán)隊和當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊通常會因為理念、語言、和文化上的沖突而在管理上無法融合，矛盾重重。

有些企業(yè)雖然會在當(dāng)?shù)卣衅副就粱墓芾韴F(tuán)隊，但這些在當(dāng)?shù)卣衼淼穆殬I(yè)經(jīng)理人通常感覺極度不被信任。母公司要么對他們進(jìn)行微觀管控，要么將他們排斥在關(guān)鍵問題的探討之外。比如，我們采訪的一家企業(yè)有兩位有著豐富當(dāng)?shù)亟?jīng)驗的非華裔高管人員，他們很遺憾不能參與董事會的討論，貢獻(xiàn)他們的專業(yè)想法，只能通過子公司的CEO來間接參與討論，并了解公司的決策和發(fā)展方向。這位子公司的CEO是在當(dāng)?shù)卣衅傅穆殬I(yè)經(jīng)理人，雖是華裔，和母公司語言溝通沒有障礙，但始終未能和母公司達(dá)成信任關(guān)系，以至于很小的決策也需要向母公司匯報。母公司后來甚至外派了一個團(tuán)隊來“協(xié)助”他的工作，母公司的這種微觀管理導(dǎo)致這位CEO最終辭職。

對“自己人”重用，對“外來人”缺乏信任，是中資企業(yè)難以吸引和留住人才的原因之一。這種不愿意在海外招聘職業(yè)經(jīng)理人，或招聘以后進(jìn)行各種微觀管控的做法，一方面和中國的“圈子文化”相關(guān)，即圈子外的人要經(jīng)歷長時間的被觀察和考驗才能成為可以被信任的圈內(nèi)人。另一方面也源于中資企業(yè)缺乏對于職業(yè)經(jīng)理人這個階層及其相關(guān)文化的理解，導(dǎo)致他們過高估計了雇傭職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險。

在很多發(fā)達(dá)國家，職業(yè)經(jīng)理人市場相對發(fā)達(dá)，信息相對透明，職業(yè)經(jīng)理人的行為會受到市場和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的雙重制約。如果職業(yè)經(jīng)理人沒有盡職做事，甚至以權(quán)謀私，會大大增加其斷送職業(yè)生涯的概率。所以一般來講，職業(yè)經(jīng)理人有意愿維護(hù)其職業(yè)操守。這種機(jī)制能夠很大程度降低聘用職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險。

除上述幾種原因之外，子公司管理團(tuán)隊建設(shè)的另一個常見障礙是沿用國內(nèi)的人力資源管理方式，缺乏對當(dāng)?shù)厝肆Y源管理方式和相關(guān)法律的了解，導(dǎo)致人才流失和法律問題。

如，中國很多企業(yè)崇尚員工對企業(yè)的“忠誠度”、“犧牲”和“奉獻(xiàn)”精神，這和以集體主義文化為主導(dǎo)的中國國家文化和企業(yè)文化密不可分，但以這種理念來管理以個人主義文化為主導(dǎo)的發(fā)達(dá)國家的員工時，就會碰壁，甚至與當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)不符。常見的錯誤如“我們可以加班，你們?yōu)槭裁床荒埽俊?，“我們可以延遲發(fā)薪水，你們?yōu)槭裁床豢梢?？”等。這些在國內(nèi)常見的做法，往往和有些國家的法律法規(guī)和社會習(xí)俗不符。

有些母公司在績效管理方面仍沿用國內(nèi)的體制和做法，對子公司的高級管理人員尤其是CEO的績效定義和獎勵機(jī)制不合理。如，管理上不給予子公司CEO足夠的自主決策權(quán)，但是投資失敗了要問責(zé)，成功了沒有相應(yīng)的獎勵；有些企業(yè)習(xí)慣以低成本操作為王，物質(zhì)上的鼓勵或薪酬往往受限于嚴(yán)控的成本管理，導(dǎo)致薪酬體系跟當(dāng)?shù)氐膭诹κ袌雒摴?jié)；在并購海外企業(yè)之后，母公司認(rèn)為當(dāng)?shù)氐膯T工工資薪水太高，需要削減。但這樣做的依據(jù)，并不是以當(dāng)?shù)氐氖袌稣{(diào)研報告、行業(yè)的平均薪酬情況，來決定要不要減薪以及減多少，而是一味跟員工強(qiáng)調(diào)成本控制的重要性，讓員工覺得他們的價值沒有得到公司的認(rèn)可和尊重；實施績效工資時，制定的目標(biāo)跟子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有直接關(guān)系，而是按母公司的實際盈利來計算，導(dǎo)致這樣的績效工資分配不合理不公平，從而引起勞資糾紛等。如，有的公司在母公司業(yè)績不佳的情況下要求子公司的高管集體降薪，而沒有考慮到這種要求和他們簽署的合同不符，導(dǎo)致很多高管的不滿和法律糾紛。更諷刺的是，很多時候打官司的費用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原本要付給員工的費用。

問題3如何建立良性發(fā)展的母子公司關(guān)系

子公司的高管團(tuán)隊建設(shè)以及子公司的能力發(fā)揮、業(yè)績表現(xiàn)，與母子公司之間的職責(zé)和權(quán)力分配、溝通交流都密不可分。

中資企業(yè)海外發(fā)展的常見問題之三，是母子公司關(guān)系不順暢。一方面，由于管理方式的差異，導(dǎo)致母子公司溝通不順，決策不夠及時準(zhǔn)確；另一方面，母公司的強(qiáng)勢主導(dǎo)地位和對子公司的過度管控，也會導(dǎo)致子公司缺乏自主決策和創(chuàng)新能力，從而不能實現(xiàn)真正的本土化經(jīng)營。

我們發(fā)現(xiàn)，如果子公司位于發(fā)達(dá)國家，母子公司管理方式的差異，主要集中在是個人決策還是集體決策上。很多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)CEO權(quán)限很大，他們的薪酬在企業(yè)內(nèi)部最高，在關(guān)鍵問題上由他們拍板做出最終決策并且承擔(dān)所有風(fēng)險。但在中資企業(yè)尤其是國企，集體決策更為盛行，這主要和國企的激勵制度、風(fēng)險規(guī)避和公司治理模式相關(guān)。為了實現(xiàn)子公司的集體決策，母公司往往會外派母公司人員去“制衡”子公司的CEO。這種集體決策的模式，往往造成子公司CEO的不適應(yīng)和不被信任的感受。國企母公司的集體決策模式以及決策流程相對長這一特點（重要決策除了董事會批準(zhǔn)，還需獲得其他內(nèi)部及外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)）也會造成很多決策不夠及時，導(dǎo)致子公司喪失商業(yè)機(jī)會。母公司如果事先對這些管理決策機(jī)制上的不同沒有足夠了解和溝通，在對子公司的管理上很容易與當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊發(fā)生誤解和沖突，嚴(yán)重影響決策的有效性和準(zhǔn)確性。

在調(diào)研中我們還發(fā)現(xiàn)，有些母公司在日常管理中“等級”和“家長制”觀念根深蒂固，他們對自己的定位是“決策者”，而子公司只是“執(zhí)行者”，是“下級”，希望他們聽話。母公司的管理缺乏對子公司工作的尊重，不給予子公司高管團(tuán)隊足夠的自主決策權(quán)。這種管理思路和做法，與很多當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人的管理理念有沖突。

比如我們采訪的一家公司，子公司在本土招聘的高級管理人員去中國工作的時候， 母公司會以對待貴賓的方式招待這些管理人員，但在很多日常管理工作上，卻要求他們單方面服從母公司的決定。這讓當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T覺得他們的專業(yè)知識和職責(zé)被無視，不能發(fā)揮自己的才能。一位當(dāng)?shù)氐腣P在辭職時表示，“不是錢的問題，不是你招待我時用的是什么規(guī)格的問題，是我在工作中失去了存在感和工作上的自主權(quán)”。母公司的管理人員也很困惑，“我們對他那么好，以貴賓的形式招待他，他為什么還要辭職？”顯然，母公司并不了解子公司當(dāng)?shù)氐墓芾頇C(jī)制，以及高管和技術(shù)人員的職業(yè)觀念和訴求。一般來說，外派到子公司的管理人員會比較配合母公司的要求，因為外派人員在國外只是職業(yè)生涯里的一個短暫階段，他們的長期職業(yè)規(guī)劃仍然在國內(nèi)，所以保持和母公司領(lǐng)導(dǎo)之間的友好關(guān)系是其主要目標(biāo)。但這種做法的后果，往往是母公司管理層的錯誤得不到糾正，這樣的管理制度也不支持子公司的本土化和創(chuàng)新。

破解問題之策

策略1 與利益相關(guān)者和諧共贏

這些在海外建立子公司的企業(yè)，應(yīng)該深入了解中外差異，建設(shè)本土化團(tuán)隊，以實現(xiàn)與外部利益相關(guān)者的和諧共贏。

海外投資的風(fēng)險評估是一個系統(tǒng)性的工作，企業(yè)不但需要全方位了解投資目的國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、社會環(huán)境，還需要系統(tǒng)性地比較這個國家在這些方面與中國的差異，更加準(zhǔn)確地判斷企業(yè)經(jīng)營的外部風(fēng)險。

中資企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注對企業(yè)利益相關(guān)者的管理（stakeholder management）。在中國，企業(yè)主要面對的利益相關(guān)者是政府部門。但在海外，企業(yè)需要面對多方利益相關(guān)者，包括政府部門和非政府組織，非政府組織又包括社區(qū)、原住民、環(huán)保主義機(jī)構(gòu)、媒體等等。所以，企業(yè)需要深刻了解哪些部門、機(jī)構(gòu)和團(tuán)體是企業(yè)的利益相關(guān)者。了解這些企業(yè)相關(guān)者的價值觀和關(guān)注的問題，了解他們是如何運作和決策，積極學(xué)習(xí)如何與這些不同的利益相關(guān)者打交道，如何滿足他們的訴求，消除他們的顧慮以及獲得他們的認(rèn)可，并不斷積累相關(guān)經(jīng)驗。

中資企業(yè)在海外建立子公司常會陷入的一個誤區(qū)是：只要獲得當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可，就可以在當(dāng)?shù)仄椒€(wěn)發(fā)展。但我們的研究顯示，中資礦業(yè)企業(yè)在拉美發(fā)展時，即使他們的開發(fā)項目已經(jīng)獲得當(dāng)?shù)貒恼J(rèn)可，即獲得“政治許可證（political license）”，他們依然面臨如何獲得社區(qū)和環(huán)保主義者認(rèn)可這一挑戰(zhàn)。即如何獲取“社會許可證（social license）”。而獲得社會認(rèn)可的一個關(guān)鍵因素，是建立和擁有本土化的管理團(tuán)隊。

策略2 建設(shè)本土化團(tuán)隊

建設(shè)本土化團(tuán)隊需要母公司對子公司CEO的精挑細(xì)選，也需要其對人才的尊重和充分授權(quán)。

我們采訪的大多數(shù)企業(yè)都意識到“本土化”的重要性，但是如何實現(xiàn)本土化是他們面對的最大挑戰(zhàn)。解決這個問題的主要方法，是擁有一個高度本土化的管理團(tuán)隊。企業(yè)應(yīng)該有意識地去培養(yǎng)那些有本土化工作能力的人才，或通過當(dāng)?shù)氐墨C頭公司招聘有本地化能力的人。這些人熟知當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)操作環(huán)境和規(guī)范，能夠幫助中資企業(yè)摒棄不適用的中國經(jīng)驗和做法，學(xué)會用當(dāng)?shù)氐囊?guī)則說話交流，幫助子公司盡快取得當(dāng)?shù)厣鐣恼J(rèn)可，融入當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，遵守當(dāng)?shù)氐姆桑⑵鹌髽I(yè)的社交網(wǎng)絡(luò)，保證企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時能做到專業(yè)化、規(guī)范化、當(dāng)?shù)鼗?/p>

子公司CEO的選定，是海外團(tuán)隊建設(shè)最重要的一步。這個人不僅是鏈接母子公司高管團(tuán)隊的關(guān)鍵人物，也是吸引和建設(shè)子公司團(tuán)隊的核心人物。我們采訪的兩位本土招聘的VP坦言，“我們不在乎為從哪個國家來的公司工作，我們是為我們的CEO工作！對我們來說，我們的CEO恰好是位華人，他所在的公司恰好是家中資企業(yè)，僅此而已。我們加入這家公司，是因為我們認(rèn)同這位CEO的價值觀和他對公司未來發(fā)展的規(guī)劃和愿景。”

我們的訪談信息顯示，子公司高管的理想人選，通常是那些在中國和當(dāng)?shù)赜胸S富的工作和管理經(jīng)驗，熟知兩國管理體系和文化，無語言溝通障礙的國際化人才。

除了經(jīng)驗和經(jīng)歷，對母公司企業(yè)文化和其國際化理念的認(rèn)同也非常重要。這是促進(jìn)母子公司高管團(tuán)隊在一開始就能夠建立起良好信任關(guān)系的基礎(chǔ)。在采訪調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，很多造成母子公司管理團(tuán)隊漸行漸遠(yuǎn)的案例，都是由于文化理念不同引起的。

此外，開放的思維方式和強(qiáng)有力的溝通能力，是子公司高管人才需要具備的重要條件。子公司的高管人員，尤其是CEO，是母子公司高管團(tuán)隊溝通的紐帶。高管人員只有具備了開放的思維方式，才更愿意充分去認(rèn)識和理解母子公司在管理方法和商業(yè)操作上的不同，并且主動尋求有效的溝通方法。具備高溝通能力的高管人員能夠確保母子公司之間良好、及時的交流和互動，減少誤解的存在，促進(jìn)信任關(guān)系的建立和發(fā)展。

一旦選定了合適的國際化人才，尤其是在子公司當(dāng)?shù)卣衅傅穆殬I(yè)經(jīng)理人，企業(yè)就需要對他們充分尊重和授權(quán)。

一方面，在職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，外部的法律體系、社會準(zhǔn)則和市場監(jiān)督會很大程度上約束職業(yè)經(jīng)理人的“道德風(fēng)險”（即以公司的發(fā)展為代價來滿足個人私利的風(fēng)險）。另一方面，對于這些職業(yè)經(jīng)理人而言，被信任和尊重、有自主決策權(quán)非常重要。如我們采訪的一位高管所言，作為一名職業(yè)經(jīng)理人如果沒有決策權(quán)，既談不上為企業(yè)創(chuàng)造價值，也無法實現(xiàn)個人價值。這樣的工作沒有任何意義，寧愿辭職也不能做。

除此之外，子公司日常的管理也需要當(dāng)?shù)鼗?。比如，需要為子公司的管理團(tuán)隊和員工創(chuàng)造一個合理的、符合當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和用工法律的工作環(huán)境，用制度管人，而不是用人來管人?？冃Ч芾聿荒苷瞻崞渌舅^的成功模式，而應(yīng)根據(jù)子公司本身所要服務(wù)于母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，量身定制一套因地制宜的管理目標(biāo)和體系。在薪酬方面，企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奈幕妥龇?。人力資源管理的政策和操作不應(yīng)該只服務(wù)于公司管理層的需求，也應(yīng)服務(wù)于普通員工，主動保障和保護(hù)他們的權(quán)益。無論是物質(zhì)報酬獎勵，還是非物質(zhì)獎勵（如員工認(rèn)可的企業(yè)文化，稱職的管理人員和培訓(xùn)人員，友好的同事，支持員工不斷學(xué)習(xí)、提高技能的工作環(huán)境），都能體現(xiàn)對人才的尊重和重視，以及對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和欣賞。

策略3 培養(yǎng)良性的母子公司關(guān)系

在母子關(guān)系方面，要戰(zhàn)略性地定位母子公司的關(guān)系，建立相互學(xué)習(xí)的機(jī)制，建立有效交流和反饋機(jī)制，在動態(tài)過程建立相互信任、取長補(bǔ)短的母子公司關(guān)系。

要培養(yǎng)良性的母子公司關(guān)系，首先，企業(yè)需要戰(zhàn)略定位母子公司關(guān)系。母公司需在戰(zhàn)略層面上思考一個重要問題：我們希望擁有一個什么樣的子公司——一個順從的執(zhí)行力強(qiáng)的子公司？還是一個本土化能力很強(qiáng)的子公司？

我們認(rèn)為，如果母公司海外發(fā)展經(jīng)驗豐富，有能力規(guī)劃子公司在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展戰(zhàn)略，而且子公司所在國和母國在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律環(huán)境上相似，那么，母公司集權(quán)加上子公司忠實的執(zhí)行，確實可以提高企業(yè)在全球的經(jīng)營效率。這種情況下，子公司的定位應(yīng)該是一個順從的、執(zhí)行力強(qiáng)的子公司。

如果上述條件不滿足，子公司由于商業(yè)環(huán)境大不相同而本土化需求強(qiáng)烈，并且母公司仍處于國際化發(fā)展的初級階段而經(jīng)驗欠缺，這種情況下，子公司的定位就應(yīng)該是一個本土化的子公司。對子公司如此定位的企業(yè)，需要在管理理念上徹底摒棄“等級”觀念。母子公司之間有效的交流應(yīng)體現(xiàn)在二者的地位相對平等，母子公司相互教育，互相學(xué)習(xí)，能夠求同存異、協(xié)同合作，對于子公司發(fā)展的重大決策共同商討做出決定。如此做出的決定，才能既考慮到母公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，又考慮到子公司本土化的需求。如，子公司需要及時反饋其所在國和母國在政治制度、商業(yè)環(huán)境和專業(yè)操作上的不同，為將來給母公司做參謀提建議做好鋪墊工作。母公司也需要向子公司主動交流母子公司在公司治理上的不同， 共同探討如何能夠提高決策效率，在充分溝通后，共同制定出雙方都認(rèn)可及適用的決策流程和機(jī)制。母子公司之間的互相學(xué)習(xí)，主要通過知識的雙向傳輸來實現(xiàn)。

母公司不但要放棄等級觀念，也需要建立和強(qiáng)化向海外子公司“學(xué)習(xí)”的理念和機(jī)制。如我們采訪的一些企業(yè)，他們會充分利用位于發(fā)達(dá)國家的子公司來學(xué)習(xí)國際化的管理知識，并以其為學(xué)習(xí)的平臺來推動整個集團(tuán)的國際化發(fā)展。他們一旦發(fā)現(xiàn)子公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗（比如環(huán)境治理、高管業(yè)績評估），就會邀請子公司的高管和董事到母公司座談，以傳播國際化的理念和做法，并在母公司內(nèi)部真正落實推廣這些先進(jìn)的經(jīng)驗。

此外，母子公司良好的關(guān)系發(fā)展，也取決于設(shè)立有效的交流和反饋機(jī)制。首先，必須保證母子公司高管團(tuán)隊的交流渠道暢通。母公司要及時溝通其戰(zhàn)略目標(biāo)和對子公司的定位，子公司的管理團(tuán)隊也要把自己的意見及時反饋到母公司。母子公司的交流渠道應(yīng)該是多個，且能保證交流是雙向及時。如果渠道單一，或者交流需要等到公司季度會或年會的時候，很多信息可能會被屏蔽掉或延誤，決策的最佳時機(jī)可能就此被錯過。我們的采訪發(fā)現(xiàn)，如果子公司的CEO能夠及時和母公司的董事長或負(fù)責(zé)海外發(fā)展的VP直接溝通交流，那么，母子公司的交流就會非常順暢。

其次，母子公司之間交流順暢也依靠合理的反聵機(jī)制。如，如果母公司對于子公司方面提交的想法和意見給予及時反饋和跟進(jìn)，子公司的團(tuán)隊就有更強(qiáng)的意愿進(jìn)行溝通，以及為公司的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。反之，子公司的團(tuán)隊就會失去交流的愿望。我們采訪的一家公司每次在董事會開始的時候，母公司的高管都會詢問子公司提出的建議有沒有在公司得到落實。子公司的高管感到自己的意見得到重視，也就更愿意分享自己在海外的知識和經(jīng)驗。這樣，就形成了母子公司之間有效溝通的良性循環(huán)。

在企業(yè)國際化發(fā)展中，企業(yè)往往更強(qiáng)調(diào)子公司高管團(tuán)隊的建設(shè)。但我們的訪談顯示，在維系母子公司關(guān)系過程中，母公司高管團(tuán)隊的建設(shè)也至關(guān)重要。母公司團(tuán)隊是否具備連續(xù)性，是否具備國際化視野，是否具備兼容并包、開放式的思維方式等，都會影響企業(yè)國際化和母子公司關(guān)系的發(fā)展。那些母公司高管流動性高的企業(yè)，很難保持國際化戰(zhàn)略的持續(xù)性。這種情況下，子公司經(jīng)常會感覺到國際化戰(zhàn)略在不同時點的相互矛盾之處。所以，企業(yè)在高管換屆時，應(yīng)保證國際化戰(zhàn)略的延續(xù)，如有變化及時和子公司溝通并講明變化的理由。如此，才能進(jìn)一步吸引和留住子公司的本土化人才。

最后，我們認(rèn)為母子公司關(guān)系的發(fā)展是一個動態(tài)的過程。如果雙方高管團(tuán)隊在交流的過程中能夠互相證明自己的能力，表現(xiàn)出彼此的尊重，他們就會逐漸增加對彼此的信任。而信任，是母子公司關(guān)系良好發(fā)展的基石。

基于我們對中資企業(yè)國際化的訪談和觀察總結(jié)，我們建議，有意進(jìn)軍或已經(jīng)開拓國際市場的企業(yè)，都應(yīng)設(shè)立專門的職能部門去系統(tǒng)整理、傳播和探討那些已在海外建立分公司的企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，避免同樣的錯誤被重復(fù)，從而不斷改善企業(yè)國際化的管理、決策及執(zhí)行能力。