遼寧白沙島實業(yè)發(fā)展有限公司 孫飛

1 企業(yè)全面預(yù)算管理意義

隨著企業(yè)市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始將專項預(yù)算、利潤預(yù)算等局部預(yù)算逐步推向全面預(yù)算。對企業(yè)而言，新形勢下的企業(yè)全面預(yù)算與傳統(tǒng)的只羅列數(shù)據(jù)式的預(yù)算相比，業(yè)務(wù)參考性更強(qiáng)、實際執(zhí)行更有效的全面預(yù)算管理，更能提高企業(yè)資源配置的效率，更能使企業(yè)在市場中具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

多維度的全面預(yù)算管理能更好地支持企業(yè)建立符合管理要求和業(yè)務(wù)特點的全閉環(huán)管理生態(tài)模型。從目標(biāo)制定分解、預(yù)算編制，到預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析等多個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)多層級的預(yù)算管理，構(gòu)建精細(xì)角色分配，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，有效監(jiān)控計劃完成進(jìn)度。把公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，不僅能有效提高企業(yè)管理水平，更有利于企業(yè)內(nèi)部各部門預(yù)算管理的主動性與積極性，更能有力推動企業(yè)整體效益的增加以及現(xiàn)代化企業(yè)制度的構(gòu)建。讓企業(yè)運(yùn)營更加規(guī)范化，促進(jìn)企業(yè)自身朝更健康穩(wěn)定的方向發(fā)展。

2 案例背景

JK信貸集團(tuán)為適應(yīng)21世紀(jì)金融市場大環(huán)境的變化，高層領(lǐng)導(dǎo)決定改變業(yè)務(wù)操作模式，將傳統(tǒng)的單一客戶營銷模式，轉(zhuǎn)型升級為伙伴金融共享模式。即放棄原有由業(yè)務(wù)人員走進(jìn)實體市場，面向個體經(jīng)商戶或小微企業(yè)進(jìn)行陌生拜訪式營銷客戶，改為向中間伙伴尋求合作模式，由伙伴推薦貸款客戶，并進(jìn)行相應(yīng)的逾期風(fēng)險擔(dān)保。新營銷模式既減小了資產(chǎn)不良風(fēng)險，又以最小的人力成本完成了更大額度的業(yè)務(wù)規(guī)模。全方位地區(qū)域性、集群性管理。

此轉(zhuǎn)型方案首先在集團(tuán)總部試運(yùn)行，半年的時間得到了顯著的成果。原30人的小團(tuán)隊，舊模式下月度放貸總額3000萬元，新模式下僅10人便實現(xiàn)了月度放款總額5000萬元，資產(chǎn)不良率穩(wěn)步下降。有此戰(zhàn)果后，集團(tuán)開始在全國各地分、子公司下達(dá)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級通知，并馬上停止原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一切風(fēng)險審批工作，拒絕接收分、子公司任何傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的審批報件，并按新業(yè)務(wù)模式下達(dá)年度業(yè)務(wù)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、收入指標(biāo)、ROE指標(biāo)等。各分、子公司接到任務(wù)通知后，各有不同情況地完成了年度預(yù)算中單一或兩三個相應(yīng)指標(biāo)，但最終仍未實現(xiàn)集團(tuán)整體轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略目標(biāo)—— 改變傳統(tǒng)營銷方式，利用伙伴模式，達(dá)到增產(chǎn)節(jié)能、降低風(fēng)險的目的。首先所有員工沒有從思想上做到目標(biāo)統(tǒng)一，其次預(yù)算目標(biāo)沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，最后預(yù)算目標(biāo)沒有精細(xì)化分解。導(dǎo)致了全面轉(zhuǎn)型升級的失敗。

有的公司覺得伙伴金融模式不適合本地區(qū)經(jīng)濟(jì)實際環(huán)境，認(rèn)為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式仍然能支撐員工完成業(yè)績指標(biāo)，某一項指標(biāo)不合格，不影響整體預(yù)算指標(biāo)的合格率，認(rèn)為“黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。但隨著市場大環(huán)境的變化，A以傳統(tǒng)方式營銷一個客戶時，B已經(jīng)以新模式與一個伙伴談成了30筆業(yè)務(wù)，新老模式的收益差，逐漸拉大。

有的公司領(lǐng)導(dǎo)層理解了總部轉(zhuǎn)型升級的意義及戰(zhàn)略目標(biāo)，但并未及時進(jìn)行全員宣講，統(tǒng)一認(rèn)識，認(rèn)為員工聽吩咐辦事就可以，不需要有自己的思考。于是個別員工甚至猜測公司是不是快解散了，為什么目前看似很好的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都不允許報批了？怎么都改找中介介紹客戶了？所以大部分員工開始消極怠工，靜觀其變。公司整體業(yè)績下滑，全面預(yù)算指標(biāo)均未完成。

有的公司在接到總部下達(dá)的通知后，前期工作也做得很到位，既做到全員宣講，又做到預(yù)算指標(biāo)層層分解，卻也仍未完成預(yù)算指標(biāo)。其原因在于公司在分解總部下達(dá)的指標(biāo)時，沒有結(jié)合實際工作情況，只是按原有部門收支比例、業(yè)務(wù)比例進(jìn)行硬性分解，使得部門在開展工作中束手束腳，實際與計劃一對比，發(fā)現(xiàn)有的部門正值過高，有的部門負(fù)值過高。

隨著問題的不斷涌現(xiàn)，集團(tuán)總部開始注意到問題的嚴(yán)重性，開始收集匯總各分、子公司的不同問題所在。然后根據(jù)不同地方特點、經(jīng)濟(jì)特點、團(tuán)隊特點、市場環(huán)境等因素，對分、子公司開展不同的指標(biāo)要求及業(yè)務(wù)指導(dǎo)，通過一段時間后，使全國所有分、子公司都順利完成轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略目標(biāo)，公司各項業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展。

3 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

3.1 預(yù)算粗狂，沒有精益化管理

很多企業(yè)在實際預(yù)算工作中，雖然把預(yù)算做得很細(xì)，甚至做到各種百分比指標(biāo)的管控，但卻仍然沒有實際預(yù)算管理作用。還有的企業(yè)僅僅是按收入、成本、利潤下達(dá)整體指標(biāo)，然后用實際與計劃完成百分比來確定預(yù)算管理的完成效果。這樣擺放出來的數(shù)據(jù)不能反映其自身的運(yùn)營實際情況，失去參考意義。且制定的數(shù)據(jù)不能層層分解、層層落實，造成企業(yè)效益低下，資金不斷浪費(fèi)。

3.2 資金成本與機(jī)會成本的增加

企業(yè)往往為了保證業(yè)務(wù)資金需求的不斷鏈，常常會在賬面擺放大量資金，而這些資金有的需要融資成本，有的不需要融資成本。不合理的資金預(yù)算，輕視了現(xiàn)金流與資本支出情況。不需要融資成本的資金，錯失了其他投資收益，放大機(jī)會成本；需要融資成本的資金，在錯失投資機(jī)會之外，又浪費(fèi)了資金的使用效率，從而增加企業(yè)資金占用成本。

3.3 戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)不統(tǒng)一

企業(yè)在編制預(yù)算過程中，主要是公司管理層向經(jīng)理層先傳達(dá)全年整體目標(biāo)，然后各經(jīng)理按各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)版塊去做自己的預(yù)算數(shù)據(jù)，然后財務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)、最后提報管理層決策。業(yè)務(wù)部門在做本部門的預(yù)算時，常常不會以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，而只是作為一個方向參考，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)難以完成時，便會以歷年數(shù)據(jù)對比為慣例，制定一個認(rèn)為本部門最大可能完成的預(yù)算目標(biāo)；財務(wù)在數(shù)據(jù)匯總時，也更多地以歷史數(shù)據(jù)、量性指標(biāo)、各種對比率等來復(fù)核各部門預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，也不會以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向來審查預(yù)算的合理性。因此在預(yù)算編制過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃很難落實到實際業(yè)務(wù)預(yù)算中。

3.4 考核體系不健全，難以發(fā)揮預(yù)算管理的實際作用

企業(yè)經(jīng)營者大多以利潤為導(dǎo)向推動預(yù)算，預(yù)算只是作為資金使用參考，沒有將預(yù)算管理嵌入到企業(yè)核心考核體系中，沒有發(fā)揮預(yù)算編制、執(zhí)行、控制在企業(yè)整體經(jīng)營管理中的作用。各部門只著眼于本部門收入情況的完成，個人績效收入的情況，而不在意預(yù)算編制和實際執(zhí)行情況。

4 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

4.1 將精益化預(yù)算融入到企業(yè)全面預(yù)算中

精益化的預(yù)算管理，可以在各個細(xì)節(jié)上幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)，正所謂成敗在于細(xì)節(jié)。精益化的企業(yè)預(yù)算可以通過量化指標(biāo)來實現(xiàn)，先化整為零、再匯納百川，不斷地進(jìn)行滾動式預(yù)算調(diào)整，緊緊圍繞主體目標(biāo)不斷將預(yù)算進(jìn)行精確的修正，并將預(yù)算的執(zhí)行、控制、考核、預(yù)測緊密聯(lián)系在一起。這樣由此可產(chǎn)生一個閉環(huán)性的全面預(yù)算管理模式。

4.2 梳理正確的預(yù)算編制流程

目前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制流程基本上是自上而下或自下而上兩種形式，其中更多的會采用自上而下的方式。無論企業(yè)是采用哪種預(yù)算編制流程方式，其過程節(jié)點無外乎是領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指令、部門填報數(shù)據(jù)、財務(wù)匯總數(shù)據(jù)而已，各環(huán)節(jié)互不溝通。

若將全面預(yù)算達(dá)到最佳前期預(yù)測結(jié)果，首先，管理層要做好預(yù)算準(zhǔn)備；其次，職能部門進(jìn)行部門業(yè)績預(yù)期與初步預(yù)算；再次，管理層與職能部門討論初步預(yù)算；最后，財務(wù)部匯編預(yù)算，同時審批并下發(fā)預(yù)算。財務(wù)作為最后匯編環(huán)節(jié)，當(dāng)然不能只在最后環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，應(yīng)將業(yè)務(wù)前置，參與到職能部門討論環(huán)節(jié)中去，深入了解業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)預(yù)測提供先期可用信息，助推初步預(yù)算的可實施性，最終實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理精益化的目的。

4.3 加強(qiáng)預(yù)算反饋機(jī)制，降低資金成本

對公司制訂的預(yù)算方案，要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程管控，促使資金得到有效分配，從而提高資金的使用效率。應(yīng)對成本費(fèi)用進(jìn)行動態(tài)化對比分析，落實成本管理職責(zé)，建立反饋機(jī)制，通過動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行過程，不斷對預(yù)算進(jìn)行校對、分析，同時，針對不同的預(yù)算指標(biāo)設(shè)定彈性范圍。分析關(guān)鍵性的影響現(xiàn)金流的因素，并進(jìn)行追溯分析。保證企業(yè)最終成本目標(biāo)的實現(xiàn)，合理地統(tǒng)籌資金的擺量，降低資成本。

4.4 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將價值鏈與業(yè)務(wù)鏈有機(jī)結(jié)合

把戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解落實，將其融入到全面預(yù)算中。戰(zhàn)略作為預(yù)算的起點，在預(yù)算編制過程中將價值鏈與業(yè)務(wù)鏈有機(jī)結(jié)合，預(yù)算不是只為了節(jié)約成本而做的收支對比表，而是為了實現(xiàn)企業(yè)價值提升，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可視化的管理目標(biāo)，再將可視化目標(biāo)分解成可參考性數(shù)據(jù)。一切的數(shù)據(jù)匯報、成果展現(xiàn)都是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向而前進(jìn)的，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

4.5 加強(qiáng)預(yù)算工作結(jié)果的考核與評價

必須建立多維度、多角度的考核體系才能提高預(yù)算管理的有效性，才能防止每個部門、每位員工，在實現(xiàn)各自預(yù)算目標(biāo)時發(fā)生軌道偏離。不以單一指標(biāo)完成情況來評價預(yù)算完成情況，不以實際與計劃的單一完成百分比來考核預(yù)算管理成果。要構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理發(fā)展的、科學(xué)的、全面的預(yù)算管理環(huán)境。

5 結(jié)語

全員皆兵、全面聯(lián)動，通過多維度的全面預(yù)算管理，制訂出有效的預(yù)算方案，企業(yè)才能把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。