文/林曉珊 廣東正中信德建設(shè)工程咨詢有限公司 廣東中山 528403

EPC項(xiàng)目在實(shí)際的應(yīng)用過程中有著很多方面的優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)前我國改革開放進(jìn)一步針對(duì)廣度和深度進(jìn)行拓展的全新時(shí)代背景下，我國和國際的慣例進(jìn)一步接軌，這種模式能夠從根本上有效克服傳統(tǒng)行業(yè)中的收集、采購、施工等一系列相關(guān)方面的環(huán)節(jié)中互相分離承包的相關(guān)問題，在很大程度上有效提升工作效率。近些年來，我國相關(guān)的工程企業(yè)在海外的市場份額進(jìn)一步持續(xù)增加，然而，所取得的經(jīng)濟(jì)效益卻不盡如人意，往往每況愈下，國內(nèi)的工程企業(yè)也在很大程度上面臨著收支難以有效平衡的相關(guān)問題。這些問題的根源從本質(zhì)上來說，我國EPC項(xiàng)目不管是在發(fā)展中國家還是在發(fā)達(dá)國家，所具備的優(yōu)勢(shì)條件都是由于我國的價(jià)格特別低廉，然而在發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用過程中，無法真正意義上有效實(shí)現(xiàn)其要求的技術(shù)水準(zhǔn)和規(guī)范要求，而在發(fā)展中國家價(jià)格更低廉的優(yōu)勢(shì)也隨著該國生產(chǎn)的發(fā)展和進(jìn)步而逐步消失。隨著市場環(huán)境競爭形勢(shì)日益嚴(yán)峻，競爭壓力日益加劇的影響，為了從根本上有效確保施工企業(yè)的發(fā)展和利潤的增加，必須要結(jié)合具體情況著重針對(duì)EPC項(xiàng)目實(shí)施更精細(xì)化的科學(xué)管理，結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際，建立健全更科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，并構(gòu)建與之相對(duì)應(yīng)的更精益求精的財(cái)務(wù)管理體系。

1、結(jié)合具體情況有效建立健全EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理體系

1.1 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算組織體系

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的組織體系所涉及的內(nèi)容主要包含管理部門及執(zhí)行部門，而管理部門通常情況下主要指的是預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理部門，執(zhí)行部門主要指的是預(yù)算執(zhí)行部門。在EPC項(xiàng)目中，預(yù)算管理委員會(huì)是其中的決策機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)所涉及的成員都是公司的高管或者管理層成員，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門和相關(guān)的成員組成預(yù)算管理部門，相關(guān)企業(yè)的執(zhí)行部門和其成員有效組成預(yù)算執(zhí)行部門。 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理體系與企業(yè)的其他相關(guān)組織和部門進(jìn)行有效聯(lián)系，它并不是一個(gè)孤立的全新的組織，它和企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有著至關(guān)重要的直接聯(lián)系，其由企業(yè)自上到下的工作人員組成的預(yù)算組織體系，必須從根本上確保企業(yè)的全體工作人員都能夠積極的參與，這樣才能真正意義上體現(xiàn)出全面預(yù)算管理體系的功用和價(jià)值。

1.2 建立EPC項(xiàng)目全面預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)

在建立EPC項(xiàng)目全面預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)之前，要充分考慮到該系統(tǒng)的全面性和綜合性，以及數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)程度，可控性和量化性等一系列相關(guān)方面的內(nèi)容，要從根本上有效確保該全面預(yù)算數(shù)據(jù)體系更全面，更有效，就需要針對(duì)它的內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步劃分，它所涉及的內(nèi)容主要包括全程過程控制數(shù)據(jù)、工作人員工作指標(biāo)數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流回正指標(biāo)數(shù)據(jù)等系列相關(guān)方面內(nèi)容，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)的、有層次的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

2、EPC模式下全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過程中的具體情況

2.1 建立預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

一個(gè)企業(yè)所涉及的全面預(yù)算組織體系，如果能夠做到相對(duì)來說比較完備，要確保其包括三個(gè)層級(jí)，分別是:預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)辦公室和預(yù)算責(zé)任部門。預(yù)算委員會(huì)在整個(gè)體系中是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，在整體的預(yù)算管理過程中處于最核心的地位，其組成成員主要是由總經(jīng)理、副總經(jīng)理等企業(yè)的高層管理人員來有機(jī)構(gòu)成。預(yù)算委員會(huì)辦公室在整個(gè)體系中是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，通常情況下，在財(cái)務(wù)部內(nèi)部設(shè)立，在具體的應(yīng)用過程中，有針對(duì)性的結(jié)合企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為基準(zhǔn)制定出相對(duì)應(yīng)的與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的最終預(yù)算，其成員的組成主要是財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)、采購、施工等業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和主要職能部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算責(zé)任部門在整個(gè)體系中是預(yù)算編制部門，與此同時(shí)，這個(gè)部門也是預(yù)算執(zhí)行部門和績效考核評(píng)價(jià)的對(duì)象。

2.2 針對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步明確

從根本上來講，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的集中體現(xiàn)就是預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)結(jié)合具體情況和EPC合同在預(yù)算年度的范圍內(nèi)完成相應(yīng)的預(yù)期任務(wù)完成情況，從預(yù)算目標(biāo)的可操作性和合理性進(jìn)行著手考慮，通常情況下，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃可以分解成4個(gè)維度的目標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這樣的4個(gè)維度，并綜合三方面的因素，也就是收益性、增長性與風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行著重考量和分析，通過這種方式從根本上有效明確公司的預(yù)算目標(biāo)。

2.3 全面預(yù)算管理的編制和批準(zhǔn)下達(dá)

工程總承包企業(yè)所涉及的產(chǎn)品有著十分顯著的特殊性，在進(jìn)行工程項(xiàng)目總承包的過程中，在有針對(duì)性的把工程項(xiàng)目建成交付給甲方或業(yè)主正式接收之前，相關(guān)企業(yè)在EPC模式的指引下，應(yīng)該有針對(duì)性的把即將承接的工程項(xiàng)目工作切實(shí)有效的當(dāng)作開展預(yù)算管理的核心內(nèi)容。在EPC模式的運(yùn)用過程中所實(shí)行的全面預(yù)算編制，通常情況下要結(jié)合“逐級(jí)匯總、分級(jí)編制、上下結(jié)合”的方式來有機(jī)推進(jìn)。在流程方面，首先要通過預(yù)算委員會(huì)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行有效明確，把預(yù)算目標(biāo)、編制原則以及具體要求進(jìn)行逐步落實(shí);預(yù)算責(zé)任部門有針對(duì)性地結(jié)合本部門所涉及的業(yè)務(wù)范圍，而形成與之相對(duì)應(yīng)的部門預(yù)算方案，并把具體內(nèi)容呈報(bào)到預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審批;預(yù)算委員會(huì)針對(duì)各個(gè)責(zé)任部門的預(yù)算方案進(jìn)行逐級(jí)審查，并與其進(jìn)行緊密的溝通和聯(lián)系，確保各方面因素能夠綜合均衡，并制定出公司預(yù)算方案;公司預(yù)算方案再進(jìn)一步反饋到每一個(gè)責(zé)任部門去積極反饋，征求相應(yīng)的意見，通過這樣的方式從根本上形成自下而上、自上而下的多次重復(fù)和審核，經(jīng)過多次的協(xié)商，最終形成公司預(yù)算，再通過預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行最后的審批，確認(rèn)之后成為正式的預(yù)算。然后以目標(biāo)責(zé)任書的形式下發(fā)到各個(gè)責(zé)任部門。

3、全面預(yù)算管理的執(zhí)行、控制和調(diào)整

正式的預(yù)算批準(zhǔn)之后，必須要在具體的工作中嚴(yán)格落實(shí)，容不得一點(diǎn)馬虎，每一個(gè)預(yù)算責(zé)任部門都要在自身的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行落實(shí)，不得超越權(quán)限進(jìn)行調(diào)整和變更預(yù)算。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，要把工程項(xiàng)目作為基礎(chǔ)，重點(diǎn)內(nèi)容為現(xiàn)金流，并把執(zhí)行程序當(dāng)作手段，進(jìn)一步把預(yù)算逐步分解和細(xì)化，使具體的責(zé)任得以進(jìn)一步分解和落實(shí)，從根本上有效構(gòu)成全方位落實(shí)全面預(yù)算管理責(zé)任的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。各預(yù)算責(zé)任部門要有針對(duì)性的結(jié)合管理權(quán)限，來針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，特別是針對(duì)沒有列入一級(jí)預(yù)算等相關(guān)方面的支出必須要有針對(duì)性的結(jié)合預(yù)算外的事項(xiàng)，履行相應(yīng)的審批手續(xù)，否則的話，對(duì)其不予辦理。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)在原則上是不能進(jìn)行調(diào)整或者變更的，在預(yù)算的執(zhí)行過程中如果遇到不可抗力因素以及國家政策的變化等相關(guān)方面的影響，公司在戰(zhàn)略層面進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整，或者出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)等原因造成預(yù)算無法有效執(zhí)行或者繼續(xù)執(zhí)行下去公司經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)重大偏差，在這樣的情況下，要及時(shí)有效的編制預(yù)算調(diào)整方案，并上報(bào)到公司預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算委員會(huì)針對(duì)調(diào)整之后的預(yù)算進(jìn)行重新的審批，批準(zhǔn)并下達(dá)之后，傳達(dá)到各個(gè)責(zé)任部門，同時(shí)把它作為分析和考核評(píng)價(jià)的補(bǔ)充依據(jù)。

4、全面預(yù)算管理的分析和考核評(píng)價(jià)

工程總承包企業(yè)應(yīng)該結(jié)合具體情況建立健全預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告制度，并定期舉辦預(yù)算分析會(huì)議，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施全面系統(tǒng)的分析，并且有針對(duì)性的結(jié)合預(yù)算差異找出其中的問題并分析原因，并制定出與之相對(duì)應(yīng)的更有效的措施。通過預(yù)算分析，可以更有效的對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制，使預(yù)算目標(biāo)得以完成。預(yù)算分析主要涉及定期分析和不定期分析。工程總承包企業(yè)有著很大的特殊性，在建立預(yù)算管理體系時(shí)要充分根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)而進(jìn)行，隨工程項(xiàng)目的實(shí)施而有效調(diào)整和修正年度預(yù)算目標(biāo)及項(xiàng)目全周期預(yù)算，通過這樣的方法而更有效的更符合工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。編制完成的全面預(yù)算涵蓋的內(nèi)容涉及公司所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，對(duì)于關(guān)鍵的EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)(E)、采購(P)、施工(C)等業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營管理和工程項(xiàng)目管理中的引導(dǎo)作用。

結(jié)語:

綜上所述，通過上面的分析可以很明顯的看出，有針對(duì)性的對(duì)于EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理體系等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析和研究是十分重要而且必要的，能夠促進(jìn)我國相關(guān)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，并在具體的管理過程中實(shí)現(xiàn)管理效益，為企業(yè)取得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益做出貢獻(xiàn)。為了從根本上有效確保施工企業(yè)的發(fā)展和利潤的增加，必須要結(jié)合具體情況著重針對(duì)EPC項(xiàng)目實(shí)施更精細(xì)化的科學(xué)管理，結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際，建立健全更科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，并構(gòu)建與之相對(duì)應(yīng)的更精益求精的財(cái)務(wù)管理體系。