文/嚴(yán)石 中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司 北京 100044

近年來(lái)，國(guó)家為大力推廣工程總承包模式的應(yīng)用，先后陸續(xù)出臺(tái)了一系列重要舉措，特別在2017年5月4日，住建部發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，并于2018年1月1日起實(shí)施。國(guó)家對(duì)工程總承包的推行力度穩(wěn)中提升逐漸加大，工作指導(dǎo)也更加深入具體，顯示出了國(guó)家對(duì)于推進(jìn)建筑業(yè)改革的意圖和決心?；诮ㄖI(yè)這一波轉(zhuǎn)型升級(jí)的風(fēng)口，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院如何轉(zhuǎn)型開(kāi)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，如何使設(shè)計(jì)與總承包建設(shè)模式相融合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，無(wú)疑是一個(gè)值得研究的課題。

1、設(shè)計(jì)院采取EPC工程總承包建設(shè)模式分析

1.1 勞務(wù)材料全發(fā)包模式

其主要管理方式為設(shè)計(jì)院將項(xiàng)目勞務(wù)、材料雙包給各勞務(wù)及專(zhuān)業(yè)分包公司，鋼筋砼等主材統(tǒng)一采購(gòu)，現(xiàn)場(chǎng)管理人員直接對(duì)勞務(wù)及專(zhuān)業(yè)分包公司進(jìn)行管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于收入與支出明確：利潤(rùn)為收入與勞務(wù)及專(zhuān)業(yè)分包公司支出的差額。缺點(diǎn)在于設(shè)計(jì)院在不具備施工、成本控制經(jīng)驗(yàn)的情況下項(xiàng)目管控風(fēng)險(xiǎn)大，涉及勞務(wù)公司扯皮糾紛；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的要求及人員配置要求高，技術(shù)管理風(fēng)險(xiǎn)大。

1.2 提取固定管理模式

其主要管理方式為設(shè)計(jì)院作為牽頭單位與施工單位組成聯(lián)合體共同參與EPC工程總承包建設(shè)，設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)及外部協(xié)調(diào)；施工單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境及安全文明施工等施工管理工作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于收益一定，但提取固定管理費(fèi)是設(shè)計(jì)院收取利潤(rùn)的唯一來(lái)源。轉(zhuǎn)移施工管理風(fēng)險(xiǎn)，由施工總包方承擔(dān)了施工過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)在于設(shè)計(jì)院作為EPC總承包牽頭單位是項(xiàng)目建設(shè)第一責(zé)任人，項(xiàng)目管控風(fēng)險(xiǎn)并未能規(guī)避，收益與風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等。

1.3 共管理共分利潤(rùn)模式

其主要管理方式為設(shè)計(jì)院作為牽頭單位與施工單位組成聯(lián)合體共同參與EPC工程總承包建設(shè)，聯(lián)合體各單位組成聯(lián)合項(xiàng)目部，共同對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、分包、勞務(wù)、材料供應(yīng)商進(jìn)行管理，通過(guò)分工進(jìn)行外部協(xié)調(diào)，利潤(rùn)共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于收入與支出明確，總利潤(rùn)為收入與分包、勞務(wù)、材料支出的差額，利潤(rùn)需根據(jù)聯(lián)合體雙方合作協(xié)議進(jìn)行分配。設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目詳細(xì)成本的開(kāi)銷(xiāo)方式、成本組成以及成本數(shù)據(jù)方面能夠獲得第一手資料，彌補(bǔ)自身在施工、成本控制管理方面的不足，能迅速積累工程管理經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)在于由于兩個(gè)單位不同的企業(yè)文化和管理模式導(dǎo)致在管理項(xiàng)目中產(chǎn)生矛盾，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法做到1+1＞2，存在內(nèi)耗情況。

1.4 自營(yíng)平行發(fā)包模式

其主要管理方式施工總包方只負(fù)責(zé)土建工程施工，其余專(zhuān)業(yè)工程由設(shè)計(jì)院作為工程總包單位平行發(fā)包。工程總承包單位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、分包管理、材料采購(gòu)、外部協(xié)調(diào)等事宜；這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于收入與支出明確，總利潤(rùn)為收入與分包、材料支出的差額，設(shè)計(jì)院可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。項(xiàng)目管理架構(gòu)清晰，各單位工作職責(zé)和任務(wù)清楚；缺點(diǎn)在于設(shè)計(jì)院管理幅度加大，管理水平要求較高；涉及到相關(guān)政府備案手續(xù)問(wèn)題及與聯(lián)合體單位的協(xié)調(diào)難度加大，設(shè)計(jì)院需具備一定的墊資能力。

2、設(shè)計(jì)院開(kāi)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)建議

2.1 完善總承包制度建設(shè)

規(guī)范管理、制度先行，設(shè)計(jì)院建立總承包管理制度要結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)綜合行業(yè)規(guī)范，而不是為了單純完善管理而建立制度，重點(diǎn)要放在可操作、可執(zhí)行性上。設(shè)計(jì)院總承包管理制度的建立要多結(jié)合項(xiàng)目實(shí)踐，真正做到制度的確立來(lái)源于實(shí)踐，而制度的建立不是一次成型、一撮而就的，要隨著項(xiàng)目自身特點(diǎn)、管理模式、行業(yè)發(fā)展、國(guó)家政策改變而進(jìn)行調(diào)整，要做到與時(shí)共進(jìn)，不斷完善總承包制度建設(shè)。

2.2 建立EPC設(shè)計(jì)體系

在設(shè)計(jì)階段前期策劃上要做到多方案比選，在滿(mǎn)足業(yè)主要求的建筑品質(zhì)、功能外，要融合施工、成本因素，在出圖深度上要滿(mǎn)足后期結(jié)算的要求，形成真正的EPC設(shè)計(jì)體系標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)計(jì)、成本、施工有機(jī)的結(jié)合，要實(shí)現(xiàn)這種體系，首先要求設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)變思維：從設(shè)計(jì)思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ趟季S，從小格調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟾窬?。要讓設(shè)計(jì)師在個(gè)性化設(shè)計(jì)與EPC設(shè)計(jì)體系兩方面進(jìn)行綜合考量，讓總承包的利潤(rùn)點(diǎn)發(fā)生在設(shè)計(jì)前期策劃上，讓專(zhuān)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)價(jià)值。

2.3 調(diào)整設(shè)計(jì)分配模式

EPC項(xiàng)目在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度上與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)相比有很大不同，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于施工可行性、成本因素、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度等原因會(huì)不斷更改圖紙，在這個(gè)過(guò)程中出現(xiàn)了大量的協(xié)調(diào)溝通工作。而項(xiàng)目設(shè)計(jì)分配與項(xiàng)目管理主體不統(tǒng)一，往往會(huì)使設(shè)計(jì)人員增加工作量而又無(wú)法得到相應(yīng)的報(bào)酬，導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員動(dòng)力不足，也使現(xiàn)場(chǎng)管理人員在管理上極為被動(dòng)，大大降低了工作效率。為了鼓勵(lì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的完成EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)分配模式，建立激勵(lì)機(jī)制。

2.4 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才儲(chǔ)備

建立一個(gè)好的企業(yè)文化，打造一個(gè)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)，對(duì)提高企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，具有十分重要的意義。設(shè)計(jì)院應(yīng)重在培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，可分為兩個(gè)維度培養(yǎng)，第一個(gè)維度是個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力的提升，第二個(gè)維度是團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力的提升，建立自己特立獨(dú)行的企業(yè)文化；重在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐，建立傳幫帶、梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有延展性；重在業(yè)績(jī)考核，讓團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)趕超比學(xué)的良性氛圍；重在人才引進(jìn)，尤其是有工程商務(wù)、施工管理經(jīng)驗(yàn)人員，融合先進(jìn)管理理念，提高工作的即戰(zhàn)能力。

結(jié)語(yǔ)：

設(shè)計(jì)院采取的EPC總承包建設(shè)模式是一個(gè)管理從粗礦到精細(xì)、收益程度從小大到大遞進(jìn)演變的過(guò)程，未來(lái)要做大做強(qiáng)設(shè)計(jì)院的總承包事業(yè)還要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)合理進(jìn)行定位，在制度建設(shè)、設(shè)計(jì)分配模式、EPC設(shè)計(jì)體系建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人才儲(chǔ)備方面進(jìn)行合理的布局，從基礎(chǔ)模式做起，不斷積累管理經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步過(guò)渡到自營(yíng)平行發(fā)包成熟的EPC總承包管理模式，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，使設(shè)計(jì)院的總承包事業(yè)能夠務(wù)實(shí)、走深、行穩(wěn)、致遠(yuǎn)。