徐 正 權(quán)

(成都市建筑設(shè)計研究院，四川 成都 610015)

設(shè)計牽頭的EPC項目可以充分發(fā)揮設(shè)計院的主導(dǎo)作用，將勘察、設(shè)計、采購、施工成功進(jìn)行深度融合；發(fā)揮設(shè)計院專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，對項目建設(shè)全過程統(tǒng)籌和把控，確保設(shè)計理念貫穿始終，品質(zhì)不打折；同時加強(qiáng)建設(shè)過程造價控制，整合資源縮短工期，嚴(yán)控項目品質(zhì)，可以獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益；本文結(jié)合某鄰里中心設(shè)計牽頭EPC項目探討設(shè)計牽頭EPC項目的造價控制。

1 設(shè)計牽頭EPC項目投標(biāo)工作中的造價控制

EPC項目投標(biāo)中的造價控制是EPC項目管理的重要環(huán)節(jié)，報價的合理性非常重要。設(shè)計牽頭EPC項目牽頭方設(shè)計院的造價管理人員必須要整合各專業(yè)人員意見發(fā)揮各專業(yè)優(yōu)勢，做出合理的投標(biāo)報價。某鄰里中心EPC項目投標(biāo)就是以造價合約人員為組長，市場、設(shè)計、現(xiàn)場管理、綜合部人員為組員組成的投標(biāo)小組，發(fā)揮各專業(yè)優(yōu)勢盡量避免標(biāo)書錯誤，設(shè)計版塊對招標(biāo)文件中的技術(shù)參數(shù)把關(guān)，現(xiàn)場版塊對招標(biāo)文件中質(zhì)量進(jìn)度要求把關(guān)，在保證技術(shù)標(biāo)高分的情況下，最后以較高的投標(biāo)報價中標(biāo)。

2 設(shè)計牽頭EPC項目設(shè)計階段的造價控制

在設(shè)計牽頭EPC項目設(shè)計階段需要積極主動考慮工程造價的控制問題，把經(jīng)濟(jì)效益放在第一位，以高效的投資控制為重點目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地使用先進(jìn)的技術(shù)手段來優(yōu)化設(shè)計方案，進(jìn)行造價控制，合理降低成本，提高項目利潤。

2.1 加強(qiáng)限額設(shè)計控制造價

EPC項目造價在超出合同約定部分往往得不到結(jié)算，投資分解，限額設(shè)計就成了EPC項目造價控制的首要方法。強(qiáng)化技術(shù)經(jīng)濟(jì)崗位責(zé)任制，認(rèn)真執(zhí)行限額設(shè)計，增強(qiáng)設(shè)計人員的責(zé)任感和危機(jī)感，和造價人員及時聯(lián)動優(yōu)化設(shè)計，合理節(jié)省投資，控制工程造價。某鄰里中心EPC項目就是通過造價管理與設(shè)計過程聯(lián)動，造價人員對限價進(jìn)行分解，根據(jù)設(shè)計圖紙及時進(jìn)行概預(yù)算編制；層層分解，層層控制，及時反饋設(shè)計人員選取模擬清單內(nèi)利潤高的項目進(jìn)行設(shè)計，便于采購，減少認(rèn)質(zhì)認(rèn)價，提高項目利潤。

2.2 利用BIM設(shè)計控制造價

BIM(建筑信息模型)技術(shù)主要應(yīng)用于各專業(yè)模型構(gòu)建、輔助施工圖設(shè)計、3D管線綜合、空間優(yōu)化、動畫模擬、工程量動態(tài)讀取等方面。利用BIM模型進(jìn)行工程量自動計算、統(tǒng)計分析，高效、客觀地得到準(zhǔn)確的工程量，快速高效得到設(shè)計概算、預(yù)算，為設(shè)計牽頭的EPC項目造價管理提供有效支撐。某鄰里中心EPC項目應(yīng)用BIM新技術(shù):1)進(jìn)行BIM正向設(shè)計，有效減少錯漏碰缺，降低建設(shè)成本，縮短工期；2)探索和研發(fā)“邊設(shè)計邊算量”模式，即設(shè)計的同時，通過BIM模型信息，工程量動態(tài)讀取，有效控制建設(shè)投資；3)采用數(shù)字化信息化手段，開發(fā)4D-BIM平臺，提高現(xiàn)場管理與設(shè)計聯(lián)動，有效提高現(xiàn)場管理效率，縮短工期，避免工期違約帶來損失。

2.3 設(shè)計優(yōu)化控制造價

對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化是合理降低造價的根本途徑。作為設(shè)計牽頭的EPC項目設(shè)計人員，應(yīng)該具備項目牽頭方主人翁意識和設(shè)計優(yōu)化意識，將工程造價納入到設(shè)計的考慮范圍，注重設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性，利用專業(yè)知識，選擇成本經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計方案。某鄰里中心EPC項目牽頭方設(shè)計院就制訂了適當(dāng)?shù)?、合理的獎懲制度，使造價人員和設(shè)計人員共同商量設(shè)計圖紙的優(yōu)化，確立了方案優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)：1)與合同、造價聯(lián)動，與業(yè)主聯(lián)動；2)材料的選用與造價匹配；3)根據(jù)項目特性，業(yè)主需求來確定項目定位，不一定要個性張揚(yáng)。合理降低工程成本，提高項目利潤。

3 設(shè)計牽頭EPC項目采購階段的造價控制

3.1 將采購納入牽頭方設(shè)計流程

牽頭方設(shè)計院應(yīng)轉(zhuǎn)變設(shè)計觀念，要求設(shè)計人員參與設(shè)備材料采購，降低項目造價。某鄰里中心EPC項目中，成立了以造價經(jīng)理為組長，造價、設(shè)計人員為組員的采購小組；這樣設(shè)計人員不僅要進(jìn)行項目設(shè)計，而且還要參與工程的設(shè)備材料采購，進(jìn)行方案優(yōu)化。采購小組在設(shè)計階段即讓供應(yīng)商(分包商)參與進(jìn)來，與造價、設(shè)計人員共同研究設(shè)計和施工的需要，實現(xiàn)和供應(yīng)商(分包商)高效聯(lián)動，共享項目信息，共同尋求合理降低項目成本的途徑，達(dá)到“共贏”的效果。

3.2 加強(qiáng)采購管理，合理選擇供應(yīng)商(分包商)

設(shè)計牽頭EPC項目應(yīng)將上游的供應(yīng)商和下游的施工分包商納入自己的供應(yīng)鏈，形成整合的競爭優(yōu)勢。某鄰里中心EPC項目牽頭方設(shè)計院就建立了自己的合格供應(yīng)商(分包商)名錄，對設(shè)備、材料、施工等企業(yè)進(jìn)行考核評價，合理的進(jìn)入、退出和考核機(jī)制，將合格優(yōu)秀的供應(yīng)商(分包商)納入到EPC項目的供應(yīng)鏈中。通過穩(wěn)定的合作關(guān)系，進(jìn)一步合理降低工程成本，提高項目利潤。

3.3 科學(xué)制定采購計劃

設(shè)計牽頭EPC項目在采購階段，要根據(jù)工程項目實際并結(jié)合市場環(huán)境的變化，制定科學(xué)合理的采購計劃。選擇合適的采購時機(jī)，確定科學(xué)的采購策略，避免臨時采購，增強(qiáng)采購的議價能力，降低采購成本，降低倉儲成本，獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等，來達(dá)到對整個EPC項目采購管理成本的控制和降低，提高項目利潤。

4 項目實施階段的造價控制

施工階段是完成設(shè)計意圖的實體轉(zhuǎn)化，設(shè)計及采購工作的努力都是為了施工活動的順利進(jìn)行，前期所有工作的成果都將在這個階段加以體現(xiàn)。以下結(jié)合某鄰里中心EPC項目，談?wù)劆款^方施工階段的造價控制。

4.1 合理選擇聯(lián)合體及分包單位

1)前期一定要經(jīng)過縝密而廣泛的調(diào)查，在較大的范圍內(nèi)選擇綜合實力強(qiáng)、報價合理的企業(yè)共同參與EPC項目投標(biāo)。2)合理簽訂聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議，責(zé)任明確、風(fēng)險共擔(dān)。3)宜采取競標(biāo)方式，在合格供應(yīng)商(分包商)名錄內(nèi)選擇報價合理的分包商。只有選擇好合作單位，才能快速推進(jìn)項目減少推諉扯皮，降低成本，避免工期違約帶來損失。

4.2 強(qiáng)化合同管理，做好合同評審、交底

某鄰里中心EPC項目實施過程中，設(shè)計院配備了專門的合同管理人員負(fù)責(zé)合同的管理工作。1)合同簽訂過程中多注意工期風(fēng)險，合理工期應(yīng)考慮社會、環(huán)境、人為因素；2)牽頭方項目經(jīng)理組織合約部對整個項目組成員進(jìn)行合同交底，交底應(yīng)包括合同的主要內(nèi)容、合同實施的主要利潤和風(fēng)險點、合同簽訂過程中的特殊問題、合同實施計劃和合同實施責(zé)任分解等內(nèi)容；3)合同簽訂后，組織EPC牽頭方合約部與建設(shè)單位造價合約部對合同條款進(jìn)行逐一核對，特別是雙方可能有不同理解的條款進(jìn)行磋商，同時盡量向EPC方有利的方面靠近，形成會議紀(jì)要，避免后續(xù)項目實施后再來扯皮。加強(qiáng)合同管理，減少不可預(yù)見的成本發(fā)生，保證項目利潤。

4.3 加強(qiáng)各專業(yè)設(shè)計配合

1)施工圖設(shè)計時，各專業(yè)之間應(yīng)相互協(xié)調(diào)，加強(qiáng)配合，提高設(shè)計水平，保證設(shè)計質(zhì)量，盡量避免造成施工過程中人、材、機(jī)浪費和工期延誤，或聯(lián)合體內(nèi)部索賠；2)建立BIM模型，避免各專業(yè)碰撞、沖突；3)采納施工方合理建議，降低施工難度。抓好方案優(yōu)化，合理降低項目成本，獲得較高利潤。

4.4 變更流程應(yīng)注重造價環(huán)節(jié)

整個項目團(tuán)隊成員，不管是從最初設(shè)計還是從甲方要求(或聯(lián)合體內(nèi)部提出)的設(shè)計變更來說，均應(yīng)以合同、清單為根本，并增強(qiáng)一定要走造價核算流程的意識，以保證項目費用可控。因此，就要求項目團(tuán)隊成員必須對合同、清單非常熟悉。

4.5 認(rèn)質(zhì)認(rèn)價管理

1)設(shè)計師在設(shè)計過程中盡量采用清單范圍內(nèi)的材質(zhì)，避免后期認(rèn)質(zhì)認(rèn)價風(fēng)險；2)提前做好認(rèn)質(zhì)認(rèn)價準(zhǔn)備工作，在施工藍(lán)圖下發(fā)后，由牽頭方造價人員組織梳理需要認(rèn)質(zhì)認(rèn)價的項目，并由施工提供材料、設(shè)備選樣樣品請設(shè)計確認(rèn)后報建設(shè)單位認(rèn)可；3)當(dāng)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價推進(jìn)工作在建設(shè)單位遇阻，及時向項目負(fù)責(zé)人或總包領(lǐng)導(dǎo)反映尋求支撐。

4.6 聯(lián)合體施工單位、分包商、供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)

設(shè)計牽頭EPC項目牽頭方在現(xiàn)場管理中應(yīng)當(dāng)做好聯(lián)合體施工單位、各供應(yīng)商、分包商彼此之間交叉工作的管理和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)材料供應(yīng)和施工進(jìn)度相協(xié)調(diào)，設(shè)備到貨與設(shè)備安裝相協(xié)調(diào)，前后工序相協(xié)調(diào)等，避免不必要的成本發(fā)生，保證項目利潤。

5 竣工階段的造價控制

設(shè)計牽頭EPC項目要做好竣工結(jié)算階段的工程造價控制，首先對業(yè)主的結(jié)算要包括全過程的所有內(nèi)容包括簽證、變更及索賠等，盡量避免出現(xiàn)漏算的情況，確保項目結(jié)算金額；要加強(qiáng)對分包商上報結(jié)算內(nèi)容的審核，確保項目成本可控；最終保證設(shè)計牽頭EPC項目的利潤。除此之外，某鄰里中心EPC項目牽頭方造價人員還梳理了整個項目過程中的不足之處，積極總結(jié)經(jīng)驗，避免以后的項目再犯相同錯誤。

6 結(jié)語

某鄰里中心設(shè)計牽頭EPC項目總結(jié)了以下經(jīng)驗：轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化服務(wù)意識；優(yōu)化管理架構(gòu)，采用扁平化管理提高效率；設(shè)計、造價與建設(shè)的深度融合，是破解EPC管理中痛點問題關(guān)鍵；設(shè)計、施工、造價、金融、法律等人才相互協(xié)調(diào)配合；建立項目管理體系，完善EPC總承包制度，做好項目風(fēng)險管控。從中可以看出設(shè)計牽頭EPC項目造價控制是一個復(fù)雜工程，只有進(jìn)行主動控制，把EPC項目造價控制的觀念滲透到勘察、設(shè)計、采購和施工全過程之中，才能真正達(dá)到控制項目造價，提高項目利潤的目的。